Потому что я так решила: 10 историй о том, как добиться успеха в бизнесе и сохранить баланс между работой и личной жизнью

Линейка Belfan приросла новыми коллекциями. К бренду Belfan Country добавился Belfan Classic, затем – Belfan Loft. Аргуновы постоянно ездили на международные выставки в Европу и много общались с местными дизайнерами, чтобы оставаться в курсе актуальных мировых трендов и изучать лучшие решения. По такому принципу работают многие ретейлеры одежды: известный кутюрье представляет коллекцию на Неделе моды в Нью-Йорке, Милане или в Париже, а через несколько месяцев похожие наряды – упрощенные модели, сшитые из более дешевых материалов где-нибудь в Китае или в Турции, можно увидеть в магазинах массовой моды.

Обеспеченные россияне мечтали о стильной мебели в стиле прованс, но она стоила дорого. Размещение заказов в Белоруссии позволило Аргуновым производить первоклассную дизайнерскую мебель в пять-десять раз дешевле, чем европейские аналоги, удовлетворяя спрос на модную, элегантную и качественную обстановку. В результате на волне кризиса 2008 г. бизнес Belfan вырос в два раза, и вскоре семья сделала ещё один шаг – занялась мягкой мебелью под брендом Belfan Sofa.

Сегодня Belfan – самый большой заказчик крупнейших белорусских мебельных фабрик в городах Пинск и Молодечно. Компания размещает производство коллекций по авторским чертежам и берет на реализацию часть ассортимента фабрик – мебель из самого дорого сегмента.

2022 год подарил Аргуновым новые возможности. Сработала та же схема, что и в 2008 г.: из России стали уходить западные компании, импорт европейских товаров практически остановился. В то же время спрос на мебель Belfan снова начал расти, а с ним в рост пошла и сама компания, еще и за счет открытия новых филиалов.

Идеальный тандем

Belfan – компания семейная, ее успех – результат слаженной командной работы Аргуновых. Со стороны может показаться, что это удается им с легкостью. На самом деле такая «настройка» требует от каждого супруга серьезных усилий.

Американский предприниматель и бизнес-консультант Ицхак Адизес, чьей методологией эффективного менеджмента пользуются крупнейшие мировые компании, выделяет четыре ролевые модели, необходимые для создания успешного бизнеса[1]. Производитель добивается результатов. Администратор управляет процессами и выстраивает работу системы. Предприниматель генерирует идеи. Интегратор налаживает коммуникации. Как правило, человек выбирает и реализует в жизни одну, две, максимум три ролевые модели – те, что отвечают его темпераменту, его характеру.

Объединить в одном лице все четыре роли редко кому удается, так как в определенных комбинациях они могут противоречить друг другу. Например, предпринимательство сопряжено с риском и в определенных условиях может противостоять принципам администрирования, когда администратор, допустим, не хочет менять устойчивую и бесперебойно работающую систему. И тем не менее для функционирования успешного предприятия необходимы все четыре условия. Это можно сравнить с колесами автомобиля, которые, во-первых, все должны быть на месте, а во-вторых, должны быть исправными – иначе далеко не уедешь.

В семейном бизнес-тандеме Алла сразу заняла роли предпринимателя и производителя, Виктор – администратора и интегратора. Когда Belfan только зарождался, солировала Алла. Когда компания стала расти вширь, бразды правления перешли к Виктору. «Для него мое рискованное поведение белки-летяги по принципу "делай прыжок вперед, а потом думай, куда приземлиться" порой невыносимо, оно противоречит его натуре, – признается Алла. – А мне становится скучно, когда компания переходит на этап администрирования и планомерного развития, это не про меня. Нам приходится постоянно учиться слышать друг друга».

Насколько Аргуновы – сильная и сплоченная команда, еще раз доказала пандемия коронавируса. До нее все салоны Belfan работали офлайн. Действительно, как можно выбрать мебель, не пощупав материал, не посидев в кресле или не проверив собственным весом жесткость матраса? Но когда по России пошла волна локдаунов, схему работы перестроили. Алла и Виктор сразу поняли, что ждать от сотрудников, даже самых креативных, схемы по выходу из кризиса нельзя – на это просто нет времени. Супруги закрылись в своей московской квартире и приступили к мозговому штурму. Им предстояло всего за пару дней проанализировать деятельность департаментов Belfan и перестроить бизнес-процессы, чтобы увеличить доход каждого подразделения и сократить расходы. Иначе они рисковали потерять всё, к чему шли 16 лет.

Аргуновы почти не спали и через два дня представили команде четкий и подробный план дальнейших действий. Чтобы компания не ушла в минус, действовать нужно было быстро – на перестройку бизнеса, а к тому времени у супругов уже было 40 мебельных салонов, они отвели себе 10 дней. «Мы смогли обойтись без лишних споров вроде "я прав, а ты дурак". Не разошлись по разным комнатам, а сели напротив одного компьютера и стали генерировать идеи, внимательно слушая друг друга», – вспоминает Алла. На этапе внедрения нового плана супруги разделили между собой поровну департаменты компании. Каждый вечер они до глубокой ночи анализировали сделанное и продумывали следующие шаги. В итоге весь процесс трансформации бизнеса занял две недели – две недели упорного труда.

Оптимизация позволила Аргуновым сократить лишний персонал и расторгнуть договоры с мелкими торговыми центрами, где располагались не самые прибыльные салоны. Также было решено, что руководители подразделений – Belfan Classic, Belfan Loft и других – будут лично прослушивать все разговоры продавцов с покупателями и тем самым помогать повышать продажи, а также суммировать пожелания клиентов и критику. Именно это нововведение позволило Belfan выйти в плюс почти сразу после снятия карантина. «Мы услышали, что на самом деле нужно нашим клиентам, и значительно улучшили нашу продукцию. В результате спрос на доработанные коллекции превысил все наши ожидания», – отмечает предпринимательница.

Одним из спасительных ноу-хау Аргуновых стала «примерка» мебели на дому. Вместе с сотрудниками они выдвинули гипотезу, что застрявшие в четырех стенах люди стали более внимательны к своим интерьерам и у многих именно тогда созрело желание сменить домашнюю обстановку, например купить что-нибудь новое из мебели. Но непродовольственные магазины закрыты. «Чтобы помочь покупателям покупать, нужно создать необходимые условия», – решили супруги, и у них это получилось. Измученные карантином клиенты получили возможность знакомиться с ассортиментом компании через персональные стримы из шоурумов, которые вели продавцы. Постарались юристы: им удалось добиться разрешения от властей, чтобы водители Belfan могли беспрепятственно передвигаться по городу и развозить по домам образцы тканей, фасадов, небольшие предметы интерьера, например тумбочки. Покупатели таяли от такого сервиса. Аргуновы пошли дальше и придумали еще одну услугу – «час помощи». Каждому, кто заказывал в Belfan мебель, сборщики заодно помогали выполнить любую работу по дому. Безупречный сервис с изюминкой сработал – количество звонков и сделок пошло в рост.

Кроме того, коронакризис открыл для Belfan дверь в мир люксового дизайна, познакомил с дизайнерами интерьера, до того работавшими исключительно с итальянскими брендами. Локдауны в Европе и России разрушили торговые цепочки, и дизайнерам пришлось переключиться на доступные у нас бренды. Новые, стильные, европейские по уровню мебельные коллекции Аргуновых пришлись кстати и понравились и дизайнерам, и их взыскательным клиентам.

Переход в онлайн позволил Алле и Виктору увидеть реальную воронку продаж Belfan, понять, откуда приходит клиент, насколько эффективно работают маркетинговые инструменты. В обычных розничных магазинах, по словам предпринимательницы, эти механизмы отследить очень сложно, а в онлайне всё на виду, сразу видно, какие инструменты работают, а какие нет. Как результат, Аргуновым удалось в три раза снизить бюджет отдела маркетинга и с того момента ни разу его не повышать. «Если бы не коронавирус, мы бы не провели такую эффективную оптимизацию. При тех же оборотах, что и до пандемии, наша прибыль выросла в три раза», – смеется Алла, добавляя, что риск и неопределенность всегда мобилизуют и заставляют ее действовать, а действие – ее стихия.

На грани развода

Жизнь любой семейной пары и любого бизнес-партнерства невозможна без конфликтов, особенно если участники – сильные личности. Этого не избежали и Аргуновы, успешно прошедшие вместе не один мировой кризис и воспитывающие четверых детей. Еще в 2016 г., когда Belfan взял курс на расширение, отношения между супругами начали накаляться.

Схлестнулись администратор и предприниматель: каждый из супругов хотел развивать компанию по-своему. Виктор делал ставку на создание четкой структуры: для него было важно, чтобы Belfan работал как часы, поэтому, если сотрудник приходил с идеей, он всегда требовал от него бизнес-план. Алла видела, что выбранная мужем стратегия замедляет скорость бизнес-процессов, и это ее огорчало. Для нее, стремительной «белки-летяги», столь медленное движение было невыносимым. Она привыкла быстро генерировать идеи, быстро их тестировать и сразу же выбирать лучшую. Она не понимала, зачем нужно тратить время на лишние, как ей казалось, формальности.

Сегодня Алла признается, что они с мужем были оба правы, просто следовало прислушиваться друг к другу и двигаться в одном направлении. Тогда было бы сделано меньше ошибок, а решения, доказавшие свою ценность, такие как, например, цифровизация бизнеса, которую провел Виктор, были бы реализованы более совершенно. Но Аргуновы не смогли найти общий язык.

В тот кризисный момент Алле подвернулась возможность создать собственную школу, и предпринимательница переключилась на новый, менее проблемный, как ей тогда казалось, и вдохновляющий проект. Конечно, она не бросила Belfan: принимала наряду с супругом важные решения, как, например, спасение компании во время локдауна, но от оперативного управления бизнесом отошла. «Каждому человеку свойственно акцентировать внимание на том, что ему близко и интересно, играть в любимые игрушки. Нам с Виктором не хватило мудрости, чтобы договориться, зато в результате появился еще один бизнес – школа «Путь к успеху». Я не смогла бы ее запустить, если бы продолжала заниматься оперативным управлением компанией Belfan. Хотя, конечно, мой отход от дел сильно замедлил развитие мебельного бизнеса», – признается Алла.

В сфере образования Алла оказалась так же молниеносно, как когда-то в юности в Москве. Она никак не могла подобрать хорошую школу для среднего сына, который на тот момент учился в пятом классе. Качество и государственного, и частного образования приводило нашу героиню в ужас. «В одной из школ, где мы пробовали учиться, работала преподаватель по русскому языку, которая в воспитательных целях могла бросить тетрадку на пол и заставить ученика ее поднять, – вспоминает предпринимательница. – Конечно, такое отношение не способствовало успешному обучению: сын возвращался домой опустошенный, совершенно демотивированный. Можно было сражаться, но я предпочитаю не воевать с системой, а тратить свое время и энергию на поиск чего-то более подходящего».

После того как сын сменил очередную школу, Алла стала задумываться, а не открыть ли ей свою собственную. И такой шанс появился. Из школы в Троицке, где учился ребенок, незаслуженно – из-за конфликта с местной администрацией – была уволена директор. Вместе с ней ушла и команда учителей. Предпринимательница поняла: «Вот он, шанс!» «Человеческий ресурс есть, материальный есть, осталось найти помещение. Надо действовать! Другого такого случая не будет», – решила она. Аллу поддержала одна из подруг, также недовольная школьным обучением, и пообещала найти помещение. Аргунова доверилась интуиции и в который раз уже совершила «прыжок» в новую жизнь, в новое дело, причем без какого бы то ни было бизнес-плана – его Алла и ее новая команда составили уже позже. План, правда, как и большинство бизнес-планов, разошелся с реальностью уже на старте нового дела: вместо 10 млн руб. стартовых инвестиций в первый год пришлось потратить 20 млн. Только на закупку оборудования понадобилось 12 млн руб. Виктор выступал против затеи, но жене не мешал и выделил из личных средств необходимую сумму.

Всё делать нужно было очень быстро. Когда юристы регистрировали школу, Алла сидела на конференции по PR. Надо было оперативно придумать название для школы, но, как назло, в голову ничего путного не приходило – все варианты уже кем-то использовались. Размышляя, Алла бросила взгляд на баннер конференции «PR – ваш путь к успеху» – и ее осенило. «Проверьте "Путь к успеху"», – попросила она юриста. Бинго! – название оказалось свободным.

Помещение удалось найти только в начале августа. Это было новое офисное здание рядом с только что построенным складским комплексом в городе Троицк, неподалеку от которого жила семья Аргуновых. Алле не особо нравилось большое пустое строение, но из всех доступных предложений оно было самым приемлемым вариантом. Предпринимательница верила, что со временем школа обязательно сменит «место жительства», но, как гласит народная мудрость, «ничто не бывает более постоянным, чем временное». В считаные недели сделали ремонт, оборудовали классы и кухню, построили спортивную площадку, поставили ограждение. Путь от идеи открыть собственную школу до того момента, как прозвучал первый звонок и первые 24 ученика переступили ее порог, занял всего два летних месяца. Когда Алла стала погружаться в жизнь школы, это стало большим испытанием и для семьи Аргуновых, и для бизнеса Belfan. Предпринимательница признается, что в первые два года развития нового дела они с мужем пребывали на грани развода. Сначала Виктор думал, что жена «наиграется» и бросит затею, но Алла погружалась в проект всё глубже и глубже. Аргунов настаивал, чтобы жена уделяла больше внимания Belfan, но школа требовала от Аллы всё больше сил и времени. Виктору пришлось смириться, взять на себя управление департаментами компании, которыми прежде руководила Алла, и перестраивать работу. В Belfan начались увольнения.

Аргуновы спорили, ругались. Выйти из кризиса им помогло решение сохранить брак и, несмотря ни на что, двигаться дальше вместе. «Как-то раз, когда мы с Виктором еще учились в институте и только начинали встречаться, он поехал со мной к моей бабушке. Она накормила его блинчиками, и с тех пор он часто шутил, что еда была заколдованной, и поэтому нам никуда не деться друг от друга, – смеется Алла. – Когда я с головой окунулась в школьные дела, муж обиделся. Сегодня я его понимаю: ему пришлось одному играть в игру, которую мы придумали вместе. В тот трудный период мы учились рефлексировать. И теперь он спрашивает так: "Ты сейчас со мной как кто говоришь? Как жена? Как партнер? Как мать моих детей?"». Если в прошлом на разрешение конфликтных ситуаций у супругов уходили недели, то теперь им хватает несколько часов, чтобы уладить спор. Они умеют разделять рабочие вопросы и семейную жизнь.

Страхи и надежды

Со школой всё оказалось не так просто, как это виделось Алле во время запуска проекта. Впереди ее ждали долгие месяцы упорной борьбы за право заниматься образовательной деятельностью. Главным источником проблем стала директор ее же школы – со временем Алле стало понятно, что не зря ту уволили с предыдущего места работы. У нее оказалось много врагов, среди которых была и владелица соседней частной гимназии, решившая обратиться в прокуратуру с просьбой проверить «Путь к успеху» и подговорившая нескольких родителей из своей гимназии написать заявление о том, что школа Аллы работает без лицензии. На тот момент Аргунова уже подала заявку в Роспотребнадзор на получение необходимых документов, а «Путь к успеху» работал как репетиторский центр, что формально соответствовало рамкам закона, но, разумеется, долго так продолжаться не могло.

Прокуратура дала несколько месяцев на получение лицензии, но тут с выдачей необходимых документов стал тянуть Роспотребнадзор. Раз в две недели в школу из ведомства наведывались проверяющие и выписывали всё новые и новые предписания: то градусник не там лежит, то парты не так стоят. После очередной проверки Алла поняла, что чиновники нарочно тянут время и намеренно душат ее школу бесконечными придирками. По своим каналам она выяснила, что владелица соседней гимназии, оказывается, договорилась с Роспотребнадзором о том, чтобы служба не спешила выдавать школе лицензию на образовательную деятельность. Это был замкнутый круг, и решить проблему Алле удалось только к апрелю, когда за нее вступился влиятельный бизнесмен. «Все эти месяцы я просыпалась, и меня начинало трясти: моя нервная система была на грани. Ведь на мне лежала ответственность за детей, которые, если бы школу закрыли, потеряли бы целый учебный год», – вспоминает Алла.

Вскоре ее ждало еще одно неприятное открытие. Оказалось, что директор школы с самого начала не собиралась надолго задерживаться, рассматривала должность у Аргуновой как временное пристанище, а на самом деле ждала позиции в новой подмосковной гимназии имени Евгения Примакова (та должна была открыться через год на Рублево-Успенском шоссе). И, конечно, большую часть времени сотрудница тратила на подготовку будущего проекта, а вовсе не на развитие «Пути к успеху». Самой предпринимательнице на тот момент было некогда заниматься налаживанием учебных процессов: все ее силы уходили на то, чтобы разобраться с прокуратурой и Роспотребнадзором. К тому же Алла не хотела вмешиваться в управление, чтобы не создавать атмосферу двоевластия и хаоса.

О нечестной игре директора школы Алла узнала только в марте, когда та уехала выступать на конференцию, а предпринимательница решила сама поговорить с учителями и узнать, как внедряются в учебный процесс ее идеи, например индивидуальные маршрутные планы для каждого ученика. Каково же было ее удивление, когда выяснилось, что ее идеи вообще не внедряются. Аргунова была шокирована, но уволить директора не могла: на имя той были поданы документы в Роспотребнадзор, который вот-вот должен был выдать долгожданную лицензию. Алле опять пришлось ждать.

Еще одним разочарованием стала потеря потенциального крупного партнера – бизнесмена, который был готов помочь с инвестициями и со строительством нового здания, так как планировал отдать в «Путь к успеху» собственных детей. Он передумал и выбрал школу «Летово» в Новой Москве – проект основателя «РусАгро» Вадима Мошковича. Алла не исключает, что бизнесмен отказался сотрудничать из-за того, что она, уже совсем отчаявшись найти выход, попросила его помочь урегулировать вопросы с Роспотребнадзором и прокуратурой. Он помог – нашел человека во властных структурах, который быстро уладил все проблемы, но, видимо, после этого решил выбрать для своих детей более надежную с точки зрения административного и инвестиционного ресурсов школу.

Несмотря на все эти препятствия, Алла не сдавалась, и 17 апреля Роспотребнадзор выдал долгожданную лицензию. Не дожидаясь окончания учебного года, она уволила директрису. «Я всё равно испытываю к ней благодарность – она привела команду учителей, детей, но между нами исчезло доверие, а без него создавать что-то вместе невозможно. Если бы в самом начале я не питала иллюзий, считая, что у меня уже есть отличный директор, а скоро для нас еще построят новое здание, я бы не ввязалась в эту авантюру, и в результате ничего бы не получилось», – признается Алла.

Между тем отзывы о школе были только положительными, и на второй год ее работы на линейку 1 сентября пришло уже 123 человека, а к первым шести классам добавились еще седьмой и восьмой. Алла победила. Потом она сменит еще четырех директоров и только в конце 2019 г. осознает, что проще самой занять пост директора и никто ее не заменит: «Я так долго искала человека на эту должность, пока наконец не поняла, что все эти годы искала саму себя».

Как вырастить из ребенка предпринимателя

Открывая «Путь к успеху», Алла сразу решила, что, наряду с обязательной программой, будет обучать детей предпринимательству. Она понимала, что необходимой для этого образовательной методики в России не существует и придется разрабатывать ее с нуля. Но этот вызов Аллу не испугал, а, наоборот, взбодрил. К тому моменту у предпринимательницы уже имелся опыт создания корпоративного университета для повышения квалификации сотрудников Belfan, она сама постоянно проходила разные тренинги, уже много лет штудировала научные труды о когнитивных функциях мозга и собирала данные о новейших образовательных системах.

Первые несколько лет Алла потратила на то, чтобы на базе своих знаний и практики создать единую авторскую методику. Она понимала, что современные дети лучше воспринимают визуальную информацию, а значит, классические учебники с большим количеством текста будут просто неэффективными. Поэтому по всем общеобразовательным программам – русскому, иностранным языкам, математике, физике, химии – она разработала специальные «ментальные карты», на которых графически изображается и систематизируется вся необходимая информация. Такой формат обучения настолько понравился ребятам, что ученики даже создали успешный образовательный онлайн-стартап Mind Map на основе ментальных карт по всему курсу математики для 5–9-х классов и теперь расширяют его за счет карт по другим предметам. Выручка стартапа уже исчисляется миллионами рублей.

Алла уверена, что нет глупых детей, просто к каждому ребенку нужно найти свой подход с учетом особенностей его психики и мышления. Поэтому она внедрила в школе индивидуальную систему обучения по маршрутным планам, позволяющим каждому ученику двигаться в собственном темпе. Никто никого не гонит вперед: школьник переходит от темы к теме, только полностью усвоив пройденный материал.

Алла сразу решила, что дети из ее школы должны выходить практиками, а не теоретиками. Она, как никто другой, знала, что сила предпринимателя в его умении не только генерировать идеи, но и внедрять их, не бояться неудач и, конечно, управлять своими эмоциями. Для этого она стала создавать безопасную среду, в которой дети могли бы тестировать свои задумки, а в партнеры привлекла Высшую школу экономики. Ориентиром для нее стал Стэнфордский университет. Для реализации ученических проектов Алла учредила фонд «Предпринимательство – детям», в который «бизнес-ангелы» ежегодно жертвуют около 1,5 млн руб., и организовала необходимую производственную инфраструктуру из дружественных издательств, программистов и дизайнеров.

Как результат, ее ребята, включая первоклассников, каждый год в среднем запускают по 50–70 предпринимательских проектов. Из них 91 % выходят на MVP (Minimum Viable Product – минимально жизнеспособный продукт), а 18 % превращаются в настоящие стартапы, приносящие юным предпринимателям десятки, а то и сотни тысяч рублей в месяц. Причем многие из них нацелены на решение социальных проблем, как тот же образовательный стартап Mind Map или «Кинестетик-планшет» для слабовидящих детей, который придумали две первоклассницы.

Вот еще несколько историй успеха, первых в жизни будущих предпринимателей.

Проект: «MeGoКвест», карточки для квеста в домашних условиях. Стартовые инвестиции: 18 000 руб., из которых 13 000 руб. потрачено на первую партию товара. Партия распродана за месяц, рентабельность 26 %. Основатели: Слава Рыжако, Матвей Кириленко и Саша Храпунов, 7–8 лет.

Проект: English Planner, легальные шпаргалки по английскому языку. Стартовые инвестиции: 51 600 руб. Первые успехи: выручка 251 500 руб. Основатель: Кирилл Шубников, 11 лет.

Проект: Urban Gene, секвенирование сточных вод. Стартовые инвестиции: 221 940 руб. Первые успехи: настоящий контракт с Мосводоканалом. Основатели: Артемий Титов, Даниил Шубников и Тимофей Скатов, 15–16 лет.

Особое внимание Алла уделяет повышению квалификации учителей. «Прозвучит, наверное, неожиданно, но у нас в России очень правильные ГОСТы школьного образования. Сбой системы происходит при обучении в педвузах, которые готовят учителей так, как им удобно, по старым методикам. Их в большей степени учат что преподавать, а не как преподавать. Поэтому все учителя в школе "Путь к успеху" проходят обязательные тренинги: учатся составлять ментальные карты, управлять своими эмоциями, на равных общаться с детьми, выявлять их таланты. Они должны быть не надсмотрщиками, а менторами, которые вдохновляют ребят учиться», – говорит Алла. Ей важно, чтобы ее «Путь к успеху» выпускал в жизнь проактивных, самостоятельных, свободных и творческих людей, которые любят учиться и постоянно расширяют свои представления о мире, а для этого сами преподаватели должны служить детям примером.

Идя непроторенной дорогой, Алла сильно рисковала. Ей приходилось не только переучивать учителей, но и много времени уделять работе с родителями, которые не всегда понимали ее методы. Но Алла не привыкла сдаваться и следовала выбранному курсу. В ее школе, например, не задают домашних заданий: наша героиня считает, что при полноценном учебном процессе в этом нет необходимости. В классах вместо парт, расположенных перед школьной доской, как военные полки перед мавзолеем, – один большой овальный стол. За ним дети увлеченно обсуждают очередную тему, как члены совета директоров оценивают перспективы развития компании. Причем за этим столом нет места для преподавателя, его роль – не вбивать в голову знания, а модерировать живое обсуждение темы урока. Как результат, сегодня выпускники школы Аллы Аргуновой получают очень высокие баллы по ЕГЭ – в среднем от 80 до 100 по каждому из тестируемых предметов – и занимают первые места со своими предпринимательскими проектами на международных и российских конкурсах.