Ищу человека. Как нанимать правильных людей в ваш бизнес уже сегодня

Напишите, какой подход к найму используете вы.

ОПРОСНИК «КАКОЙ ПОДХОД К НАЙМУ Я ИСПОЛЬЗУЮ В ДАННОМ СЛУЧАЕ?»

Я ищу сотрудника на готовое рабочее место, на котором уже кто-то работал, или на новое?

Насколько ясно я себе представляю это рабочее место (от «1» – совсем слабо до «10» – абсолютно четко)?

Сколько своего времени руководителя я готов выделить на наем: подбор, адаптацию, обучение?

Буду ли я использовать помощь в найме: помощника, ассистента или консультанта?

Готов ли я обучать новичка с нуля?

От какого нижнего уровня кандидата я готов отталкиваться (минимальная планка требований, которым он должен соответствовать)?

Готов ли я заниматься активным поиском тех, кто не откликался на вакансию?

Мне нужен сотрудник, который умеет работать самостоятельно, или устроит человек, за которым нужно присматривать?

Каковы жесткие (обязательные) требования к сотруднику на данном рабочем месте? Что обязательно должно быть, и компромисс невозможен?

Каковы мягкие (желательные) требования к сотруднику на данном рабочем месте?

Если я столкнусь с тем, что нет сотрудников надлежащего качества, готов ли я снизить планку требований? Насколько?

Сотрудники мне нужны срочно, а их качество не так важно или я готов потратить время на отбор, но взять действительно качественных сотрудников?

Я буду оценивать только навыки или личность для меня также важна?

Хочу ли я действительно взять сотрудника или просто посмотреть рынок?

Планирую ли я пригласить на собеседование много разных по уровню кандидатов или общаться только с теми, кто сразу максимально подходит?

Планирую ли я с помощью большого количества собеседований определиться с тем, каким будет это рабочее место, и прояснить его для себя?

Проанализируйте свои ответы и выпишите основные параметры, на которые вы будете опираться при найме. Сформулируйте свою позицию.

Ответы на вопросы помогут донести ваш подход до людей, которые будут помогать вам нанимать сотрудников.

1.3. Система найма. Наем как командная работа (и эффективный бизнес-процесс)

1.3.1. Зачем мне строить систему найма

Несколько лет назад ко мне обратился руководитель IT-компании и сказал:

– Я хочу, чтобы наем перестал быть у меня делом непостоянным, случайным, непредсказуемым. Я хотел бы построить систему найма, чтобы у меня были прописаны этапы и функции на каждом из них. Я хочу понимать, что и когда спрашивать со своего помощника по найму, а что я должен подготовить для помощника, чтобы он справился.

– О! Классный проект! Задача понятна, приступаем!

Совместно с руководителем мы создали систему найма, которая помогла компании за семь лет вырасти в 2,5 раза – с сорока двух до ста четырех сотрудников.

Многие руководители смотрят на наем как на краткий период или даже событие. Однако в компаниях, которые продолжают рост, наем системный, на постоянной основе. Процесс этот может быть непрерывным или по принципу включил/выключил. В образцовой компании он постоянный, людей набирают с запасом и после испытательного срока оставляют лучших или создают кадровый резерв на будущее из тех, кто прошел собеседование.

Иногда меня спрашивают, зачем нужна система найма в компании, где сотрудники работают много лет и не уходят. Недавно наш менеджер вела переговоры с клиентом, руководителем промышленного предприятия, и услышала такую историю:

– Нам наем не нужен, от нас люди не уходят! У нас по сорок лет работают: приходят после института и на пенсию уходят, – сказал директор.

Дело в том, что завод находится в поселке городского типа и является, по сути, градообразующим предприятием. Кроме завода рабочие места в поселке только в магазинах, в больнице, в детском саду и в школе.

– А отдел продаж у вас есть? – спросила наш менеджер.

– Нет! Да нам он и не нужен, клиентов много, не успеваем производить.

Видите, что происходит? У компании отличные возможности для роста, но они не занимаются наймом и вместо того, чтобы расти и занимать бóльшую долю рынка, топчутся на месте.

Конечно, если компания не растет и у владельцев стратегия «снятия сливок», система найма не нужна… до поры до времени.

Итак, мы видим, что первый смысл создания системы найма – рост бизнеса. Есть и другие.

Когда компания не занимается наймом системно, она становится зависимой от ценных кадров. Руководитель боится потерять сотрудников, поскольку не знает, сможет нанять новых качественных людей или нет. Важный признак любой системы – повторяемость. Если вы повторите те же действия, в том же порядке, вы получите тот же самый или очень близкий к нему результат.

Таким образом, в компании, где есть система найма, вы можете предсказать, когда у вас появится сотрудник. Страх потерять ценные кадры уходит, позиция руководителя становится сильной, и уже он управляет ситуацией. Итак, второй смысл создания системы найма – управляемость бизнеса.

Если мы хотим, чтобы компания росла, наша цель – построить эффективную систему найма, которая работает как бизнес-процесс.

1.3.2. Что такое система найма

Что такое система?

Это упорядоченная совокупность элементов, выполняющих определенные функции. Объединенная в процесс, последовательность выполненных функций приводит к нужному результату. Представьте себе, что у вас есть мотор, разложенный по мастерской в виде запчастей. Это еще не система, это ее элементы. Когда мы соединяем элементы в рабочий механизм, получаем систему.

Итак, признаки системы: элементы (запчасти), порядок (как соединять), объединение (соединены между собой), результат (если заведем мотор – он будет работать).

Система найма – последовательность действий, которая приводит к результату (нанятым сотрудникам определенного качества за определенную стоимость с определенной периодичностью).

Если у вас наем происходит случайным образом и дает разные результаты – это не система. Например, ваш сотрудник порекомендует друга в команду на место уволившегося коллеги. У друга хорошие навыки, опыт, он изначально лоялен к компании, так как здесь работает его приятель. Каждый раз вы такой результат получать не сможете, это случайная удача. Если, конечно, у вас не многотысячная корпорация и вы не размещаете объявления о поиске сотрудников на корпоративном ресурсе и не платите сотрудникам за приведенного коллегу. В таком случае это можно считать системой.

Еще один важный признак системы – контроль. И этот контроль должен быть у руководителя. Я встречала ситуации, когда руководитель сам никого не нанимал, всегда обращался в кадровое агентство. «У меня и так достаточно задач, зачем мне усложнять себе жизнь, – говорил себе он, – мне всегда приводят хороших людей». Это тоже была система, только построенная за пределами компании. Такой вариант имеет право на существование. Правда, желательно понимать, как работает этот «черный ящик», чтобы в случае разрыва партнерских отношений вы могли построить систему заново. Итак, третий смысл создания системы найма – контроль.

1.3.3. Упражнение. Определяем, есть ли у вас система найма

Чтобы понять, системный у вас наем или случайный, посмотрите на утверждения в таблице и отметьте галочкой, истинно оно для вашей компании или ложно:

Если на все четыре утверждения вы ответили «да», поздравляю, у вас уже есть система найма! Но не спешите закрывать книгу. Вы найдете для себя что-то еще!

Если вы согласились с двумя-тремя утверждениями, вы на верном пути. Вам стоит доработать свою систему найма, чтобы она вышла на качественно новый уровень.

Если для вашей компании оказались истинными менее двух утверждений, то ваш наем пока случайный и бессистемный. Самое время начать работать над этим и строить эффективный бизнес-процесс найма.

1.3.4. Наем как эффективный бизнес-процесс. Какой он?

В этой книге я познакомлю вас с процессом найма, который мы ставим в компаниях клиентов. Это тот самый процесс, который уже дал отличный результат в приведенном выше примере IT-компании, а также в десятке других компаний наших заказчиков.

Наем как эффективный бизнес-процесс выглядит следующим образом:

Теперь закройте рисунок выше и нарисуйте схему, как организован процесс найма в настоящий момент в вашей компании.

Сравните эти два рисунка. Какие отличия вы увидели? Какие мысли, выводы или вопросы у вас появились?

В следующих главах вы подробно познакомитесь с каждым из блоков. Узнаете, какие ошибки и ловушки подстерегают руководителя и как их избежать. Получите эффективные инструменты, чтобы построить свою систему найма.

1.4. Усилитель найма

1.4.1. Зачем нужен помощник по найму?

Однажды, когда в нашей консалтинговой компании еще не было эйчар-подразделения, меня спросили:

– Зачем вам нужен помощник по найму, если вы сами все умеете?

– Да, – ответила я, – умею. Я много чего могу делать отлично, но увы! Я не могу делать все одновременно.

У меня есть как минимум две причины, чтобы сотрудничать с помощником по найму.

Первая: выбрать хорошего сотрудника можно только из большого количества соискателей. Иначе я не смогу увидеть возможности рынка и пропущу сильных кандидатов. Для этого необходимо провести сотни телефонных интервью, посвятить этому несколько рабочих дней. Такую роскошь я себе позволить не могу. Времени на это, к сожалению, нет. Море других важнейших задач, как и у большинства руководителей, уже стоят в очереди, и все срочные. А у вас?

Вторая причина: когда у меня есть помощник, я не опущу планку требований к соискателю, которую наметила изначально. Я смогу с ним обсудить кандидата, внимательно отнестись к его сильным и слабым сторонам, к факторам риска и конкретным недостаткам. Как думаете, эта причина для вас имеет смысл?

Наверняка вы сталкивались с ситуацией, когда наем сотрудников съедает ваше ценное время? Вы прождали одного, другого, кто-то опоздал, вместо намеченных десяти кандидатов пришли только три… Или, наоборот, соискателей пришло много, а выбрать не из кого, все не те… В такие моменты хочется все бросить, не так ли?

Когда вы работаете с помощником, такого не происходит. К вам соискатели идут один за другим, предварительно уже отобранные интервьюером по стоп-факторам, то есть совсем неподходящие к вам не придут. И это третья причина, чтобы сотрудничать с помощником по найму.

1.4.2. Каким должен быть помощник по найму?

Для того чтобы работа с помощником была максимально плодотворной, выбирать на это место нужно правильного человека или команду. Вы можете возложить эту обязанность на кого-то из нынешних сотрудников или нанять ассистента по найму. В некоторых случаях целесообразно обратиться в кадровое агентство или к консультанту, и это тоже помощники по найму.

Часто руководители думают, что проводить телефонные интервью – легкая задача, и ставят на нее слабого сотрудника, который меньше всего задействован в текущих делах. Чем это опасно?

Работая с наймом, я поняла, что сотрудники приглашают на собеседования людей, похожих на себя самих. Если вы поставите на первоначальный этап отбора личностно, профессионально или энергетически слабого человека, он приведет вам слабых кандидатов.

Что значит «слабый»? Есть такие люди, которые ориентированы на теплые и добрые отношения. Они хотят, чтобы их все любили, и готовы ради этого отдать последнюю рубашку. Каждого, кто доброжелательно настроен, такой человек воспримет как хорошего кандидата. При этом ваш слабый сотрудник может быть достаточно требователен к себе. Слаб он в том, что не предъявляет требования к другим. Желание помочь понравившимся соискателям для такого сотрудника больше, чем желание получить сильного человека в команду, благодарность руководства и признание коллектива.

Почему слабый человек выдает низкие результаты? Он стесняется задавать неудобные вопросы, которые проявят те или иные черты и навыки соискателя. Слабый человек не управляет диалогом, предпочитая отдавать инициативу собеседнику, даже если по контексту должен этот диалог вести сам.

Причина может быть в том, что сотрудник – новичок на этом рабочем месте. Он слаб в части компетенций в области найма. Возможно, ему не хватает следующих навыков:

• снять запрос руководителя по критериям, которым должен соответствовать кандидат;

• подобрать и сформулировать вопросы и задания, которые позволяют отделить подходящих кандидатов от неподходящих;

• читать жесты, мимику, паузы, подтексты, которые выдает соискатель;

• видеть поведенческие сигналы соискателя и оценивать, что значит каждый из них;

• задавать уточняющие вопросы по ходу интервью.

Как я сделала такие выводы? У меня в компании работал помощник по найму, который был склонен всех жалеть. Компания тогда была настолько маленькой, что больше поставить на наем было некого. Кроме него наймом занималась еще одна сотрудница, которая работала по совместительству. Она была студенткой и приходила на разовые задачи. Эта девушка восхищала меня своей продуктивностью и тем, как ей удавалось организовать рабочий процесс.

Однажды мой основной сотрудник заболел, а на этот день у нас было назначено собеседование с соискателем, которого мой помощник по найму с жаром рекомендовал. У меня в плане стояла консультация, и провести встречу сама я не могла. Я вызвала помощницу по совместительству.

В последний момент у моего клиента случился форс-мажор, нам пришлось перенести консультацию, и я присоединилась к собеседованиям. Я задавала вопросы, сотрудница слушала ответы, после интервью я спросила ее мнение о кандидате.

«Да он же никакой! – воскликнула сотрудница. – Он совершенно не подходит на должность менеджера по продажам». Я хитро улыбнулась: «Почему?». Она назвала несколько причин, почему так считает. Я согласилась с ней и добавила: «Этот человек оценивает себя намного дороже, чем в действительности стоит».

В течение нескольких лет я наблюдала за тем, каких сотрудников приглашают HR-специалисты, и обнаружила закономерность: слабый сотрудник на телефонном отборе приводит слабых кандидатов на очное или онлайн-собеседование. Не попадайтесь в эту ловушку!

Чем плохо ставить слабого сотрудника на наем? Он будет сочувствовать неподходящим соискателям и приглашать их на собеседования из жалости. Процесс найма растягивается, руководитель устает от собеседований, разочаровывается в рынке и в людях. «Нет нормальных сотрудников!» – так рождается пессимизм, выгорание, желание все бросить.

1.4.3. Что делать, чтобы избежать ошибок и не получить очередь из слабых кандидатов?

Поручать даже первичный отбор сильным продуктивным сотрудникам, этаким «героям труда». И пусть в вашу компанию приходят только лучшие! Что, жалко таких на наем поставить? Тогда мучайтесь со слабыми… Или приглашайте нашу команду.

1.4.4. Какими бывают помощники по найму? (Классификация специалистов)

В разных компаниях помощник по найму может выполнять разные функции и обладать разной степенью ответственности. В небольших компаниях помощник, как правило, выполняет поручения руководителя и осуществляет отбор до очного собеседования. По мере того как компания растет, объем задач и количество помощников по найму увеличивается, функции разделяются. Специалисты уже не только приводят соискателей, но и проводят очные и онлайн-собеседования.

В крупных организациях наймом занимаются HR-подразделения, которые также курируют сотрудников после трудоустройства, обучают или организуют внешнее обучение, помогают разрешать внутренние конфликты, создают условия для профессионального роста, проводят оценку навыков и качеств, создают систему грейдов…

HR-ассистент – помощник в самом начале карьерной лестницы. Как правило, у него нет опыта отбора сотрудников или он минимален. Ассистенту обычно доверяют привлечение соискателей и телефонные интервью по готовому скрипту. Дальнейшие этапы отбора ложатся на плечи руководителя или других сотрудников отдела по работе с персоналом.

Ассистента берут в помощники руководители, которые четко понимают, кого будут искать, а процесс найма в организации прописан и отлажен. На такую должность подойдет студент старшего курса или выпускник, мама, которая выходит из декрета на неполный день, сотрудник, который решил кардинально поменять сферу деятельности.

На вакансию HR-ассистента ищите инициативного, обучаемого, стрессоустойчивого, гибкого человека, который не испугается телефонных звонков соискателям и их манеры общения (она не всегда бывает приятной!).

HR-ассистент похож на слабого из примера выше, но, в отличие от героя истории, хороший ассистент уверен в себе, нацелен на результат и ориентирован на одобрение руководителя.

HR-специалист наделен большим спектром обязанностей и полномочий. HR-специалиста также часто называют специалистом по подбору персонала. Этот сотрудник может проводить телефонные интервью и первые собеседования и передает руководителю самые «сливки» кандидатов.

HR-специалист имеет опыт работы с персоналом, может самостоятельно определить подход и содержание работы, выбирать инструменты, предлагать решения возникающих проблем.

Когда компания построила систему найма и выросла настолько, что требуется разделение функций, в HR-отделе выделяют ресечеров и рекрутеров.

Ресечер занимается поиском и первичным подбором соискателей. Чаще всего через соцсети, профессиональные сообщества, мессенджеры. Его задача – познакомить потенциального кандидата с вакансией и заинтересовать. Он может предлагать способы и каналы привлечения соискателей и администрировать процесс их привлечения, контролировать рекламу. Он переводит кандидата из потенциального в реального.

Рекрутер общается с кандидатами, дает тестовые задания, проводит собеседования, оценивает кандидатов. Рекрутер также отвечает за административные задачи: публикует вакансии на досках объявлений, рассматривает заявки, координирует расписание интервью. Рекрутер выполняет, казалось бы, противоречивые задачи: с одной стороны, он оценивает соискателей, отсеивая неподходящих, с другой – «продает» потенциальным кандидатам свою вакансию.

Организационный консультант, или HR BP (HR-бизнес-партнер), помогает выстроить, настроить или изменить организационную структуру под стратегию развития или модель бизнеса. Помогает понять, кого будет лучше нанять для целей развития бизнеса. С его помощью руководитель создает концепцию рабочего места для вакансии, разрабатывает профиль должности и должностную инструкцию, помогает определиться с критериями отбора.

HR-бизнес-партнер создает методику оценки соискателей и помогает разработать систему оплаты труда. Он связующее звено между отдельными сотрудниками, командами и руководством. Ориентирован на решение проблем бизнеса.

Организационный консультант, или HR-бизнес-партнер, помогает составить ТЗ (техническое задание) для HR-ассистента или специалиста, разработать программу адаптационного обучения для новичков.

Организационный консультант отличается от HR BP тем, что консультант – это не сотрудник компании, он работает с компанией по договору. HR BP, как правило, находится в штате компании.

HR-менеджер управляет наймом сотрудника как проектом. Менеджер получает задачу найти сотрудника, самостоятельно выбирает каналы и инструменты поиска, обсуждает бюджет на проект, назначает и контролирует исполнителей, отвечает за результат.

HR-менеджер отличается от HR-специалиста более широким опытом, пониманием финансовой составляющей проекта и ответственностью за результат. HR-менеджер заранее может спрогнозировать, какой канал сработает, в какие сроки, какие будут затраты, сколько потребуется ресурсов, какого результата можно ожидать.

Руководитель отдела по персоналу требуется организации, в HR-отделе которой несколько сотрудников (5–8). В таких организациях отдел по работе с персоналом занимается следующими направлениями:

• подбор сотрудников;

• кадровое администрирование: прием на работу и увольнение, перевод между должностями (эта функция не является обязательной, иногда она находится в ведении бухгалтерии);

• адаптационное обучение;

• разработка системы нематериальной мотивации;

• оценка и аттестация персонала;

• планирование карьеры и создание личных планов обучения;

• мероприятия по повышению лояльности;

• HR-брендинг: создание положительного образа компании у действующих и потенциальных сотрудников.

1.4.5. Где искать помощника по найму?

На должность ассистента сотрудника можно поискать среди студентов старших курсов и выпускников. Например, разместить объявление в группах вузов в социальных сетях. Потенциального помощника можно найти среди студентов, которых вы пригласите на практику. Для работы HR-ассистентом лучше выбирать выпускников психологического или педагогического факультетов.

На должность HR-специалиста и сотрудников выше по компетенциям ищут так же, как и на другие рабочие места: размещают объявления на сайтах с вакансиями, проводят собеседования.

Организационный консультант, как правило, приглашенный эксперт. Его можно найти на специализированных площадках по поиску экспертов или спросить рекомендации у коллег-руководителей. При выборе консультанта смотрят на опыт, кейсы, успешные проекты.

1.4.6. Как оценить потенциального помощника по найму?

Помощник по найму и руководитель будут работать в связке, поэтому нанимать на эту должность нужно человека со схожими взглядами. Ранее мы говорили о том, что HR-специалист интуитивно приводит в команду людей, похожих на себя. Значит, он должен быть похож на руководителя. Тогда сформируется крепкая команда.

Сначала оцените опыт соискателя на должность помощника: где работал? Сколько лет? Каких результатов добился? Насколько этот опыт релевантен вашим задачам?

В моей практике был случай: руководитель компании искал помощника по найму. На собеседование пришла женщина, которая 12 лет работала HR-специалистом на крупном заводе. Руководитель уже думал, что нашел идеального кандидата, и довольно потирал подбородок. Когда соискателя на должность спросили, умеет ли она работать с известным сайтом по поиску работы, женщина ответила, что нет.

– Как же так?! – удивился руководитель. – У вас такой большой опыт! Почему вы таких общепринятых вещей не знаете? Как вы столько лет на таком крупном заводе проработали?

– Да, не знаю. Я работала со студентами, которые приходили на практику. Руководитель завода выбрал такую стратегию поиска сотрудников.

Как вы уже поняли, эту барышню наш герой к себе на работу не взял.

После того как оценили опыт, посмотрите навыки специалиста в области HR. Сильный специалист обладает следующими компетенциями:

• может снять запрос руководителя по критериям, которым должен соответствовать кандидат;

• умеет подобрать и сформулировать вопросы и задания, которые позволяют отделить подходящих кандидатов от неподходящих;

• читает жесты, мимику, паузы, подтексты, которые выдает соискатель;

• видит поведенческие сигналы соискателя и оценивает, что значит каждый из них;

• задает уточняющие вопросы по ходу интервью.

Предложите соискателю на должность помощника по найму выполнить несколько упражнений.

1. Покажите кандидату несколько профилей должности, заполненных вашими сотрудниками на разные вакансии. Спросите: «Какие вопросы вы бы задали руководителю, чтобы у вас сложилось ясное видение, какого сотрудника нужно искать?». Послушайте его вопросы, постарайтесь понять, умеет ли он доходить до сути.

2. Предложите один из профилей должности. Дайте задание рассказать, как бы кандидат искал такого сотрудника: где разместит объявление? По каким критериям будет отбирать?

3. Дайте соискателю прочитать объявление о найме. Какие преимущества и недостатки вакансии видит? Пусть предложит, как исправить.

4. Попросите сотрудника описать бизнес-процесс найма, нарисовать схему. Если сотрудник без опыта, опишите процесс самостоятельно и предложите задать уточняющие вопросы. По этому заданию вы достаточно точно оцените опыт соискателя.

5. Распечатайте несколько резюме случайных соискателей, которые претендуют на данную должность. Спросите: «Как вы считаете, подходит кандидат на должность, на которую претендует, или нет? Стали бы ему звонить? Почему? Какие вопросы зададите при звонке?».