Искусство управления IT-проектами

Устное – Письменное общение. Несмотря на ту центральную роль, которую приобрела электронная почта в деятельности большинства организаций, занимающихся разработкой программного обеспечения, для руководства проектами особую важность приобретает искусство устного общения. Без совещаний, переговоров, кулуарных обсуждений и мозговых атак обойтись невозможно, и руководитель проекта должен быть на высоте как в восприятии, так и в пропаганде идей в процессе устного общения. Чем больше организация или масштабнее проект, тем большую важность приобретает искусство письменного общения. Независимо от своих личных предпочтений, руководитель проекта должен понимать, когда эффективнее будет устное, а когда – письменное общение.

Стремление к сложности – Борьба за простоту. Многие люди пали жертвами сложности. Когда они сталкиваются со сложными организационными или инженерными задачами, они тонут в мелких деталях и забывают об общем представлении. Есть и такие люди, которые не признают сложности и принимают плохие решения, поскольку полностью не осознают всех тонкостей происходящего. Взвешенность в данном случае заключается в определении, какое представление проекта наиболее полезно для понимания текущей проблемы или принятия решения, и в умении свободно переключаться между разными представлениями или одновременно держать их в голове (не боясь, что она взорвется). Руководители проектов должны стимулировать команду на борьбу за простоту в их работе, без лишних упрощений там, где нужен хороший, надежный код.

Беспокойство – Терпеливость. Большую часть времени руководитель проектов должен проявлять требовательность, заставляя подчиненных работать рационально и сосредоточенно. Но иногда беспокойство вредит проекту. Некоторые политические, межведомственные или бюрократические действия неизбежно влекут за собой потери времени – люди должны присутствовать в аудитории или привлекаться к селекторному совещанию, и они должны проявлять терпение. Поэтому относитесь к этому по возможности спокойно и философски. Руководители проектов должны развивать в себе чутье, подсказывающее, когда следует надавить, а когда лучше пустить некоторые процессы на самотек.

Храбрость – Осторожность. Одним из самых больших заблуждений, присущих почти всем культурам, состоит в том, что храбрым людям якобы не присуще чувство страха. На самом деле это не так. Храбрые люди чувствуют страх и все-таки принимают решение действовать. Руководитель проектов должен иметь здравое отношение ко всему, что идет не должным образом, и признавать возможность такого развития событий. Но он также должен соответствовать такому отношению и обладать мужеством, необходимым для преодоления больших трудностей.

Уверенность – Скептицизм. Нет ничего более вдохновляющего команду, чем уважаемый всеми лидер, уверенный в том, что он делает. Для руководителя проектов важно быть уверенным в своей работе и понимать истинную ценность тех целей, которые должны быть достигнуты. В то же время не лишним будет и здравый скептицизм (но не цинизм) относительно состояния дел и способов их ведения. Кто-то должен выражать сомнения и задавать вопросы, высказывать предположения и высвечивать сложности. В противовес этому нужно решительно задавать встречные вопросы и оспаривать чьи-то предположения, не разрушая веру команды в то, чем она занята.

Как отмечает Питерс в своей статье, найти людей, способных проявить все виды этих подходов, удается крайне редко, но еще реже попадаются люди, способные сохранять их тонкий баланс. Многие ошибки, допускаемые любым руководителем проектов, связаны с просчетами в сбалансированном применении одной или нескольких из этих пар противоположных действий. Тем не менее каждый может добиться успехов в улучшении своих собственных возможностей в сбалансированном проявлении этих действий. Поэтому, хотя я и не собираюсь снова особо фокусировать ваше внимание на этом списке дилемм (хотя пару раз он еще будет упомянут), на него все же стоило сослаться. Внимательное изучение этого списка противоположных, но необходимых действий поможет, немного отступив назад, пересмотреть свои действия и вызвавшие их причины и принять более благоразумные решения.

Давление и распри

Новички в руководстве проектами боятся того, что для успеха требуется внесение изменений. Новые проекты создаются с целью изменить мир путем модификаций, какой-либо созидательной или разрушительной деятельности. Поддержание status quo, если только это не является по какой-нибудь странной причине явной целью, не является успешным результатом. Мир постоянно изменяется, поэтому если веб-сайт или другой проект сегодня уже не так хорош, каким был год назад, значит, он отстал от жизни из-за неправильно сформулированных задач или просчетов при разработке.

Трудно проигнорировать скрытое давление на руководителей проектов, подразумеваемое при таких обстоятельствах, поскольку оно исходит из их сферы деятельности. Не стоит топтаться на месте, нужно улучшать продукт. Всегда найдется новый способ мышления, новая тема для изучения и практического применения, новый процесс, с которым работа пойдет веселее или эффективнее. Возможно, это больше относится к руководству, чем к управлению, но разница между этими двумя понятиями едва уловима. Как бы вы ни старались их разделить, хорошее управление требует применения навыков руководства, а хорошее руководство – навыков управления. Любой человек, имеющий отношение к управлению проектом, в той или иной степени будет отвечать за обе эти составляющие, независимо от того, как это соответствует его обязанностям согласно штатному расписанию.

Но возвращаясь к вопросу о давлении, я хочу сказать, что повидал на своем веку немало управленцев, самоустраняющихся от решения вопросов руководства (например, в те моменты, когда команда или проект нуждается в ком-то, кто должен принять решение) и занимающих позицию стороннего наблюдателя, вместо того чтобы оказать помощь или принять непосредственное участие в принятии решений. Если чье-либо занятие заключается лишь в констатации фактов и в наблюдении за всем со стороны, то его место, скорее всего, в бухгалтерии. Когда номинальный руководитель неоднократно в ответ на оказываемое на него давление избегает брать «быка за рога», он не руководит, а прячется от руководства. Не выдерживающие стороннего давления руководители проектов стараются раствориться на его задворках, где от них есть хоть какой-нибудь толк.

Путаница в понятиях процесса и целей

Некоторые руководители проектов прибегают к количественной оценке того, что в оценке не нуждается. Испытывая сомнения насчет своих дальнейших действий или опасаясь решения самых насущных вопросов, они тратят время на какие-нибудь второстепенные занятия. И по мере роста пропасти между руководителем и проектом, все больше внимания уделяется составлению ненужных диаграмм, таблиц, табелей и отчетов. Вполне возможно, что в какой-то момент времени руководитель проекта начинает верить в то, что эти данные и процесс их обработки – это и есть проект. Его внимание концентрируется на менее значимых вещах, с которыми проще работать (на электронных таблицах или отчетах), а не на чем-то более важном, с чем приходится сталкиваться в процессе работы (связанном с программированием или с календарным планом работ). Может выработаться убеждение, что достаточно лишь следовать определенным процедурам улучшения работы и правильно проставлять табельные данные, чтобы успех проекту был обеспечен (или, если быть более циничным, чтобы любой просчет, который может произойти, не мог быть технически отнесен на счет такого руководителя).

Чтобы свести к минимуму возможность подобного конфуза, хорошие руководители проектов остерегаются строго определять границы той работы, которой им хочется заниматься, и той, которой не хочется. Они избегают проведения яркой желтой черты между целями руководства проектом и целями самого проекта. Склонность к работе с табелями предполагает наличие вполне определенного процесса с гарантированным конкретным результатом, что абсолютно нереально. В реальности существуют лишь три вещи: цель, объем работ и группа людей. Помочь таким людям в организации работ сможет четкое распределение ролей (см. главу 9), но само по себе распределение ролей не является целью. Ведение табеля может содействовать организации работ по достижению поставленной цели, но само по себе и оно целью не является. Наибольшим просчетом в управлении считается подмена понятий процесса и целей. Мне ли этого не знать, я сам был грешен.

Несколько лет назад, трудясь над проектом Internet Explorer 4.0, я руководил разработкой нескольких сложных компонентов пользовательского интерфейса, и поскольку в ту пору это был мой самый высокий пост, я ощущал весьма значительное давление обстоятельств. В ответ у меня выработалось убеждение, что умение заполнять контрольные документы защитит меня от провала. Контроль хода работ над проектом действительно нужен, но тут я зашел слишком далеко. Для многостороннего представления данных я построил сложную электронную таблицу, а в моем офисе висела огромная классная доска, пестревшая таблицами и сводками (и я собирался повесить еще несколько таких досок).

Мой босс не препятствовал этому увлечению, поскольку дела шли неплохо, но только до тех пор, пока не заметил, что я трачу больше времени на заполнение контрольных документов, чем на работу с командой, после чего выбросил большой красный флаг (в качестве предупреждения). Однажды он пришел ко мне в офис и стал свидетелем комедии с заполнением многочисленных контрольных документов и таблиц, усеивающих все плоские поверхности моего кабинета, после чего он усадил меня на стул, закрыл входную дверь и сказал: «Скотт, все это, конечно, хорошо, но твой проект – это твоя команда. Ты должен управлять командой, а не перекладывать бумажки. Хорошо, если они помогают тебе справиться с командой. Но если ты и дальше будешь продолжать в том же духе, то скоро, чтобы справиться с бумажками, ты обратишься за помощью к команде».

Итак, вместо того чтобы замыкаться на процессах и методиках, руководители проекта должны концентрировать свое внимание на своих командах. Безусловно, в их работе можно использовать простые системы планирования или управления, но они должны соответствовать сложности проекта и рабочей культуре команды. Если точнее, то планирование и контроль должны содействовать команде в достижении целей проекта, а не препятствовать этому. Я уверен, что пока руководитель проекта обращает на это внимание и пользуется доверием команды, недостаток любых процессов, отчетов, контрольных документов или других необходимых руководству проектом механизмов почувствуется еще до того, как проблемы, которые могут быть решены с их помощью, приобретут серьезные очертания.

В главе 10 мы узнаем, что книжные предписания или указания руководителя на создание какого-то продукта или сам факт, что предписываемая методика использовалась в прошлом месяце или году, не являются основанием для того, что все это применялось и сегодня. Все команды и проекты отличаются друг от друга, поэтому существуют весьма веские основания, чтобы подвергнуть сомнениям все прежние положения. Причина консерватизма в применяемых методах и процессах кроется в том, что излишества в данном вопросе могут превратиться в снежную лавину, увлекающую за собой команду в вязкую западню сложных проектов, как об этом говорится в книге Фрэда Брукса (Fred Brooks) «The Mythical Man-Month». Когда от процессов требуется управление процессами, трудно понять, где осуществляется реальная работа. Именно руководителю команды или проекта чаще всего предоставляется великолепная возможность управлять командой без бюрократических излишеств или наоборот послать ее на полной скорости в нескончаемый водоворот различных процедур и заседаний.

Нужная степень вовлеченности

Все руководители, от верхушки пятисот наиболее крупный компаний и до тренеров спортивных команд, склонны себя перегружать, вникая во все, что только можно. Они знают, что достигли своего потенциального «потолка» и чрезмерная вовлеченность во все события – это один из удобных (хотя и порочных) способов попытаться компенсировать это обстоятельство. Этим частично объясняется бесконечная мелочная опека, поскольку самым легким приемом для слабого руководителя является властное давление на подчиненных (сопровождаемое в критических ситуациях обвинениями подчиненных в некомпетентности, что, якобы, и потребовало столь пристального к ним внимания). Неуверенные руководители противятся тому факту, что, выражаясь терминами индустриальной революции, они не включены в технологическую линию. Они ничего не производят собственноручно, поэтому их деятельность не следует приравнивать к работе непосредственных производителей продукции.

Руководителей не нанимают для того, чтобы они проделывали простую работу, ожидаемую от рабочего или программиста. Вместо этого руководители и управляющие нанимаются для повышения отдачи от всех, кто их окружает. Методы их деятельности отличаются от работы на производственном конвейере. Но поскольку многие руководители – это бывшие программисты, выдвинутые на руководящую должность из производственной сферы, шансы на то, что они лучше справляются с созданием программного кода, чем с руководством и управлением людьми, которые этот код пишут, остаются довольно-таки высокими.

Как и в истории с тренером бейсбольной команды, предполагается, что присутствие руководителя вносит в окружающую среду нечто иное, чем личный вклад другого специалиста. Порой это достигается путем улаживания спорных ситуаций или ограждения команды от политических проблем. В иные моменты это выражается в предоставлении хорошо проработанных высокоуровневых планов или в выискивании мудрых путей обхода неожиданных препятствий. Поскольку такой вид вклада труднее с чем-то соизмерить, многие руководители проектов сражаются с неопределенностью, которая возникает вокруг их роли в общем процессе. Руководителям проще попасть под огонь критики и труднее от него укрыться. Преуспеть и почувствовать удовлетворение от своей работы руководителю команды поможет сочетание убежденности, уверенности в себе и осознание правоты своих действий.

Преимущество собственного взгляда на происходящее

Лучшим способом поиска точки опоры является использование психологических отличий, вытекающих из отстраненности от производства. Руководитель проекта в силу своих служебных обязанностей, как и следовало ожидать, больше всех остальных уделяет времени на общение с различными людьми в команде, поэтому он приобретает обширный круг информационных источников и более широкий взгляд на проект. Он способен понять взгляд на проект и бизнесмена и разработчика и при необходимости помочь команде разобраться в этих взглядах. Такой расширенный кругозор позволяет передавать особо важные сведения нужным людям и в нужное время. Но такие полномочия способны привести и к более масштабным последствиям, чем те, которые следуют из простого рассказа, помогающего дать всестороннюю иллюстрацию этому положению.

Я взял в привычку прохаживаться по коридору и заглядывать к программистам, держащим свои двери открытыми. Обычно все сводилось к краткому разговору, в процессе которого я старался их чем-нибудь рассмешить, а заодно и поинтересоваться, над чем они работают. С их согласия я просматривал демонстрационные образцы. Нанося подобные кратковременные визиты с периодичностью в несколько дней, я часто получал неплохое представление о реальном состоянии проекта (в главе 9 мы рассмотрим подобную практику «прогулочного» управления проектом).

К примеру, как-то утром, работая над проектом IE 5.0, я заглянул в офис Фрэда. Он спорил со Стивом, другим программистом, о том, как они собираются заставить заработать элемент управления для просмотра списка, после того как утром внезапно обнаружились проблемы его совместимости с другими компонентами. Никто из них не хотел с этим связываться. И, исходя из всего мною услышанного, на исправление элемента должно было уйти не менее половины рабочего дня. Я подключился к разговору и подтвердил все то, о чем они говорили. Они кивнули головами, словно спрашивая: «Зачем вам это нужно?» Я сказал, что им нужно пройти вниз и поговорить с Биллом. Они опять спросили, зачем, думая, что дело касается весьма тонких вопросов архитектуры проекта, в которых я не слишком-то разбираюсь. Я улыбнулся и сказал: «Дело в том, что я только что от него, и у него на машине есть уже новый великолепно работающий элемент управления. Минувшей ночью ему удалось решить проблему и все исправить попутно с выполнением других дел».

Разумеется, здесь речь не о том, что я избавил или уберег человечество от глобальной катастрофы. Если бы я их не направил в нужное место, было бы потеряно впустую несколько часов или половина рабочего дня (хотя, как показано в главе 8, рабочие графики всегда имеют некоторые отклонения от запланированных сроков). Но дело не в этом. Хорошие руководители проектов считают своей обязанностью быть в курсе всех полезных дел команды, как, впрочем, и всего полезного в окружающем мире, а затем применять эти знания, помогая людям справиться с их делами. Все эти, казалось бы, незначительные порции своевременно преподнесенной информации, наподобие той, о которой шла речь в моем рассказе, и делают из середнячков хорошие команды, а из хороших команд – великие. Никакая система отслеживания хода ведения проекта или обнаружения ошибок не сможет целиком заменить собой потребность людей в обсуждении друг с другом текущих событий, поскольку социальные сети всегда мощнее (а иногда и быстрее), чем сети технологические. Сложные задачи, наподобие концепции проекта, перечней функциональных условий и календарного плана, всегда сводятся к массе мелких задач, на которых благотворно сказывается простота обмена ценными знаниями и сведениями внутри команды. И главная роль в обеспечении активности и осмысленности этого обмена принадлежит руководителям проектов.

Независимо от их масштабности, все предпринимаемые руководителем проекта действия и принимаемые решения должны приносить несомненную пользу всей команде. Она может проявиться спустя неделю или месяц, но хороший руководитель проекта окажет положительное влияние на качество работ, а зачастую и на качество жизни каждого участника проекта. Люди станут по-другому чувствовать свои задачи, открыто говорить, что они стали лучше понимать, чем они заняты и почему, и будут лучше относиться к тому, что им предстоит сделать, нежели к уже проделанной работе. Изменения такого рода происходят на вполне определенном совещании, при приятии решения или проведении дискуссии, но в течение проекта эта атмосфера и предпринимаемые усилия должны существенным образом менять свое направление и совершенствоваться.

Руководители проектов создают уникальные ценности

В результате хорошие управленцы и руководители часто заслуживают особого уважения у тех программистов, тестировщиков, проектировщиков, специалистов по маркетингу и составителей документации, которые вступают с ними в контакт. Руководитель проекта должен демонстрировать мастерство мышления, стратегии и руководства, оказывающее такое положительное влияние на команду, которое доступно немногим. Зачастую это подразумевает поиск наикратчайших путей и продуманной оптимизации ежедневного технологического процесса или подбадривание и поддержку в нужном направлении и в нужное время. Для этого не обязательно быть каким-то суперменом или особо одаренной личностью (каковой я вне всяких сомнений являюсь). Нужно понимать все преимущество собственного взгляда на окружающую обстановку и иметь желание им воспользоваться.

Есть один совершенно неопровержимый факт: руководители проектов или лидеры проводят с каждым специалистом своей команды больше времени, чем кто-либо другой. Никто так часто, как они, не присутствует на совещаниях, не обходит так много офисов и не разговаривает с таким количеством разных людей, вносящих свой личный вклад в проект. Они могут принять или повлиять на принятие большего количества решений, чем какой-либо другой представитель данной организации. Если руководитель проекта чем-то доволен, опечален, увлечен или подавлен, часть его настроения имеет свойство отражаться на каждом, с кем он ежедневно сталкивается. Все, что руководитель привносит в проект, будь то хорошее или плохое, становится заразительным для всей остальной команды.

Поэтому если руководитель проекта на что-то нацелен, чему-то предан, чем-то взволнован и способен в чем-то преуспеть, то шансы на то, что и все другие последуют его примеру, значительно возрастают. Руководители любой направленности имеют приблизительно равный начальный потенциал власти и незначительное число способов приобретения значимости в большинстве производственных условий. Это означает, что если вообще есть возможность способствовать рассмотренным мною до сих пор отношениям и идеям, то все карты находятся на руках у лидеров и руководителей. Это не значит, что руководитель проекта должен быть этакой притягательной героической фигурой, которая способна вести в бой армию программистов лишь слегка пожимая плечами (см. раздел «Комплекс героя» в главе 11). Скорее всего, ему нужна искренняя заинтересованность в оказании помощи своим коллегам по команде и по большей части преуспевать в этом деле.

В конечном счете, основная идея, в которую я уверовал, состоит в том, что пока вы никому не причиняете боли (кроме возможных конкурентов) и ведете людей в правильном направлении, ничто, кроме того, что вы делаете благое дело, не имеет значения. Пока результат положителен, неважно, сколько идей исходит от вас, а сколько – от кого-то другого. Руководство проектом оправдывает любые средства, необходимые для повышения вероятности и сокращения сроков наступления благополучного исхода. Я использовал одну полезную ежедневную молитву, которая звучала примерно так: «Дай случиться чему-нибудь хорошему». Увидев меня в коридоре или за работой с каким-нибудь программистом у классной доски, люди спрашивали: «Ну что, Скотт, чем ты занят?» А я улыбался и говорил: «Даю возможность случиться чему-нибудь хорошему». Это стало основной составляющей моего ежедневного подхода к каждому человеку, и когда я направлял работу других, эта установка распространялась через них на всю команду. Поскольку пора наконец переходить к конкретике, я выражаю надежду на то, что и вы прочувствуете эту установку и проникнитесь основной идеей этой начальной главы.

Выводы

Каждая глава этой книги завершается краткими выводами или ключевыми моментами, помогающими позже освежить в памяти ее содержимое.

• Управление проектами востребовано повсеместно и с незапамятных времен.

• Если сохранится непосредственность, присущая стилю мышления новичка, появится больше возможностей чему-нибудь научиться.

• Руководство проектами может быть работой, ролью или деятельностью (советы, приведенные в данной книге, пригодятся независимо от того, как вы это определите).

• Руководство программами – это вариант руководства проектами, применяемый исключительно в корпорации Microsoft. Оно берет начало в идее матричной организации управления.

• Руководство и управление требует понимания ситуации и интуитивного чутья наряду с несколькими другими всеобщими дилеммами, включая проявление эгоизма или альтруизма, навязывание своей воли или доверительные отношения, храбрость или осторожность.

• Остерегайтесь претенциозности и излишней вовлеченности во все дела в процессе своей управленческой деятельности. Процесс должен содействовать работе команды и никак иначе.

• Если вы штатный менеджер, найдите способы извлечения выгоды из вашего особого взгляда на команду и проект.

Упражнения

1. Выберите одного из своих лучших друзей, который работает или учится в какой-нибудь другой сфере. Как он управляет своими проектами? Существует ли у них должность руководителя проекта или эта работа распределена между разными людьми?

2. Если от хорошего руководителя требуется соблюдение баланса подходов, как может руководитель проекта убедиться в том, что он не зашел слишком далеко в одном направлении по сравнению с другим? Как может руководитель проекта заручиться помощью людей, с которыми работает, чтобы сохранить баланс подходов?

3. Придумайте повод и устройте вечеринку. (Вы выдержали чтение первой главы, чем не повод?) После преодоления похмельного синдрома и вызволения друзей из «кутузки», рассмотрите следующие вопросы: чем вечеринка отличается от проекта? Сравните трудности и награды за роль организатора вечеринки по сравнению с ролью руководителя реального проекта. В чем различия и сходства?

4. Подумайте о неудачном проекте, над которым вам приходилось работать. Какой урок и каким образом вы из этого вынесли? Составьте список допущенных ошибок и то, что можно сделать по-другому в следующий раз, чтобы предотвратить повторение случившегося. Процесс составления этого списка заставит вас призадуматься и получить более глубокое представление о всем, что произошло.