Искусство Agile-разработки. Теория и практика гибкой разработки ПО

Делайте инвестиции – в них секрет успеха Agile.

В следующих разделах рассказывается об инвестициях, которые нужны вашим командам от вашей организации. Возможно, вы не сможете получить их все, поэтому я предлагаю вам альтернативы. При этом альтернативы возможны ценой снижения эффективности, поэтому лучше приложите все усилия, чтобы добиться как можно больше инвестиций. Я включил в список только те, которые важны.

Список необходимых инвестиций

Все команды Agile

• Получите поддержку руководства, команд и ключевых стейкхолдеров, как описано в главе 5.

• Создайте долговечные кросс-функциональные команды и все время назначайте людей только в эти команды (см. раздел «Выберите или создайте Agile-команды» текущей главы).

• Предоставьте каждой команде коуча, который поможет ей научиться быть эффективной слаженной командой (см. раздел «Выберите Agile-коучей» текущей главы).

• Поручайте работу командам, а не отдельным людям. Ожидайте от команд самостоятельного выбора подхода к ежедневному планированию и распределению задач (см. раздел «Делегируйте полномочия и ответственность команде» текущей главы).

• Направьте усилия руководителей командного уровня на управление общей системой работы вместо управления отдельными людьми и задачами (см. раздел «Измените стиль управления командой» текущей главы).

• Организуйте физические или виртуальные рабочие помещения для каждой команды (см. раздел «Организуйте рабочие помещения» текущей главы).

• Для получения первого опыта работы в Agile выберите командам значимую, но несрочную задачу (см. раздел «Выберите команде подходящую для обучения задачу» текущей главы).

• Замените водопадные политики управления на политики управления Agile (см. раздел «Смените водопадные подходы в управлении» текущей главы).

• Удалите, пересмотрите или научитесь обходить политики отдела кадров, препятствующие эффективной командной работе (см. раздел «Измените вредные кадровые политики» текущей главы).

Команды фокусировки

• Рассчитывайте на 1–4 месяца пониженной производительности каждой команды (см. раздел «Найдите время на обучение» текущей главы).

• Включите в команду людей, имеющих навыки в сфере деятельности пользователей и заказчиков (см. раздел «Выберите или создайте Agile-команды» текущей главы).

• Убедитесь, что в каждой команде есть тот, кто принимает решение, над чем команда будет работать, или команда имеет к нему свободный доступ (см. раздел «Выберите или создайте Agile-команды» текущей главы).

• Предоставьте каждой команде коуча, который сможет научить ее практикам фокусировки (см. раздел «Выберите Agile-коучей» текущей главы).

• Обеспечьте каждой команде доступ к стейкхолдерам или их представителям (см. раздел «Делегируйте полномочия и ответственность команде» текущей главы).

Команды поставки

• Рассчитывайте на 2–6 месяцев пониженной производительности каждой команды (см. раздел «Найдите время на обучение» текущей главы).

• Объедините в каждой команде все нужные навыки разработки, такие как тестирование и эксплуатация (см. раздел «Выберите или создайте Agile-команды» текущей главы).

• Предоставьте каждой команде коуча, который сможет научить ее практикам поставки (см. раздел «Выберите Agile-коучей» текущей главы).

• Доверьте каждой команде контроль над ее процессами разработки, сборки, тестирования и релиза (см. раздел «Делегируйте полномочия и ответственность команде» текущей главы).

• Для получения первого опыта работы в Agile выберите задачу, предполагающую написание кода с нуля (green-field codebase), если коуч не сочтет, что в этом нет необходимости (см. раздел «Выберите команде подходящую для обучения задачу» текущей главы).

• Разберитесь с вопросами безопасности, которые мешают коллективной разработке (см. раздел «Решите проблемы, связанные с безопасностью» текущей главы).

Команды оптимизации

• Рассчитывайте на 1–3 месяца пониженной производительности каждой команды (см. раздел «Найдите время на обучение» текущей главы).

• Включите в команду экспертов в области бизнеса, рынка и продукта (см. раздел «Выберите или создайте Agile-команды» текущей главы).

• Предоставьте каждой команде коуча, который сможет научить ее практикам оптимизации (см. раздел «Выберите Agile-коучей» текущей главы).

• Передайте каждой команде ответственность за ее бюджет, планы и результаты (см. раздел «Делегируйте полномочия и ответственность команде» текущей главы).

Найдите время на обучение

Изменения даются непросто, и нужно время, чтобы научиться чему-то новому. Освоение Agile поначалу замедлит работу ваших команд.

Насколько они замедлятся? Объективных критериев продуктивности в разработке программного обеспечения нет [Fowler2003], но, исходя из моего опыта, я бы предположил снижение на 10–20 % на первых порах. По мере освоения знаний и навыков Agile производительность команд будет расти. Она будет увеличиваться, пока команды не достигнут уверенного владения навыками, и тогда рост постепенно начнет выравниваться (рис. 4.1). Это называется J-кривой, и она характерна для всех значительных изменений. В главе 5 мы более подробно рассмотрим эти изменения.

Временны́е затраты обычно окупаются уже в первый год. Длительность изначального спада зависит от уровней свободного владения навыками, которые осваивает каждая команда, как объяснялось в предыдущей главе. Напомню:

• фокусировка – 1–4 месяца;

 поставка – 2–6 месяцев;

• оптимизация – 1–3 месяца.

Рис. 4.1. Изменение производительности в Agile с течением времени

Эти периоды пересекаются, поэтому команда, обучающаяся навыкам фокусировки и поставки одновременно, будет менее продуктивна в течение 2–6 месяцев. Для сравнения: команда, которая сначала изучает фокусировку и позже переходит к обучению поставке, продемонстрирует два спада: 1–4 месяца – при обучении фокусировке и затем 2–6 месяцев – при обучении поставке.

Производительность команд Agile меняется и с других сторон. Команды Agile фокусируются на том, чтобы полностью завершить разработку одной функциональности, прежде чем переходить к следующей. Это особенно верно в отношении команд поставки, которые предпочитают создавать качественный продукт с самого начала, а не исправлять баги в конце. Это улучшает продуктивность и производительность, но (как ни странно) выглядит как замедление работы для людей, которые привыкли видеть одновременно несколько функциональностей в разработке.

В результате стейкхолдеры могут быть разочарованы темпом Agile-разработки, особенно в течение первого года, когда им приходится справляться сразу с тремя ударами: с реальными задержками из-за обучения команд, с ощущением задержки, вызванной необходимостью последовательно фокусироваться на завершении задач, и с затратами на завершение работ, которые велись до эксперимента с Agile и были объявлены «выполненными», на самом деле не являясь таковыми.

Это может приводить к тому, что команды будут отвлекаться от изучения Agile и фокусироваться только на поставке программного обеспечения, не закончив обучение. Такая ситуация контрпродуктивна для всех: команды будут измучены и расстроены, а организация потеряет свои инвестиции. Перед тем как команды начнут внедрять Agile, убедитесь, что руководители и все стейкхолдеры отдают себе отчет в том, что в первый год производительность снизится.

У вашей организации есть возможность купить время за деньги, наняв людей, которые помогут командам. Это не устранит полностью спад производительности, но сделает его менее значительным. Варианты такой помощи весьма разнообразны: периодическое наставничество, тренинги, помощь в разработке и имплементации процессов, каждодневный коучинг. Эффективнее всего нанять опытных специалистов-практиков, которые будут на постоянной основе тренировать каждую команду.

Решая, кого нанять, лучше игнорируйте бесчисленные схемы сертификации Agile. Многие из них – пустая трата денег. Большинство просто в течение нескольких дней переливают из пустого в порожнее, читая лекции «капитана Очевидность». Другие если даже и считаются отличными обучающими программами, то лишь благодаря конкретному преподавателю, а не самой сертификации. Поэтому оценивайте курсы независимо от сертификации, которую они рекламируют. Это относится и к найму консультантов и коучей. Попросите свою сеть контактов предоставить рекомендации, просмотрите общедоступные материалы, изучите отзывы.

Начав применять практики из этой книги, вы, вероятно, столкнетесь со специфическими проблемами и задачами. Найдите наставника, к которому сможете обратиться с вопросами. Эта услуга не обязательно должна быть платной: уважаемый коллега из компании, проходившей через подобное, местное сообщество пользователей, интернет-форум – все это будет подходящими вариантами.

Если нет времени на обучение…

Вы можете сделать спад производительности менее заметным за счет увеличения общих затрат, если начнете только с одного уровня фокусировки и постепенно переведете фокус на завершение задач.

Если ваша организация вообще не приемлет снижения производительности, значит, сейчас не лучшее время инвестировать в изменения. Если кажется, что подходящее время никогда не придет, – это предупреждающий сигнал. Вам нужно убедить руководство найти время для изменений, прежде чем продолжать.

Если нет средств на финансовую помощь…

С помощью этой книги, множества бесплатных онлайн-ресурсов и при наличии стремления к новым знаниям ваши команды могут самостоятельно научиться всему, что им нужно знать. Помощь извне, конечно, полезна, но не обязательна.

Отберите или создайте Agile-команды

Невозможно преувеличить важность команды в Agile-организации. Большинство организаций рассматривают людей как основной производственный ресурс. В Agile ресурсом являются команды.

Вашей организации нужно инвестировать в команды, которые будут:

• кросс-функциональными – члены команды в совокупности обладают всеми знаниями, которые нужны ей для достижения цели;

 полностью вовлеченными – внешние специалисты могут время от времени приходить в команду, чтобы помочь, но основные члены команды должны посвящать все свое время только своей команде;

 сплоченными – отношения между членами команды дружеские, конструктивные, позволяющие сотрудничать;

• долгосрочными – у команд могут уходить месяцы на то, чтобы понять, как наиболее эффективно работать вместе, поэтому сохраняйте состав команд как можно дольше.

Размер и состав каждой команды зависят от того, какие уровни свободного владения навыками вы выбрали. В разделе «Вся команда» главы 7 представлены все подробности. Краткое описание команд выглядит следующим образом.

• Команды фокусировки концентрируются на достижении бизнес-результатов. Им нужны люди, способные поставить себя на место пользователей и заказчиков, чтобы точно понять, что должно делать программное обеспечение. Если команда работает над задачей, ориентированной на пользователя, необходимы специалисты, имеющие навыки UI/UX (UI – User Interface – «пользовательский интерфейс», UX – User Experience – «опыт пользователя»). Команды также должны иметь способ определять, чем заниматься дальше. Лучше всего, если в команде есть люди с навыками и полномочиями, позволяющими делать это самостоятельно, однако члены команды могут работать и с кем-то извне.

• Команды поставки берут на себя ответственность за полный цикл поставки своего программного обеспечения. Им требуются все навыки, необходимые для сборки и развертывания программного продукта. Команда поставки должна брать на себя те виды ответственности, которые раньше передавались другим командам. Сюда входят управление сборкой, архитектура и администрирование данных, тестирование и эксплуатация.

• Команды оптимизации ответственны за успех своего продукта в бизнесе в широком смысле. Они также берут на себя ответственность за координацию со стейкхолдерами и принимают решения о продуктовых приоритетах. Им нужны эксперты в сфере бизнеса, рынка и продукта.

Возможно, у вас уже есть команды, которые отвечают всем требованиям. Если вы собираете новые Agile-команды, то можете выполнить шаги, описанные ниже. В любом случае вам понадобится вовлечь команду в процесс, как описано в разделе «Заинтересуйте команду» главы 5.

1. Определите цель каждой команды (см. раздел «Цель» главы 7).

2. Решите, сколько человек будет в каждой команде, основываясь на значимости цели команды и в зависимости от ограничений, описанных в разделе «Вся команда» главы 7.

3. Определите, какие навыки нужны в каждой команде.

4. Выберите людей с соответствующими навыками, которые наверняка смогут сотрудничать и хотят попробовать работу в Agile.

Если вы создаете или реорганизуете множество команд, то позвольте командам провести самостоятельный отбор. Этот способ удивительно эффективен в создании высокопродуктивных команд, которые будут в восторге от совместной работы. В книге Creating Great Teams: How Self-Selection Lets People Excel [Mamoli2015] рассказывается, как это работает.

Если вы не можете закрепить людей за определенной командой…

Успех Agile зависит от тесного сотрудничества, и он плохо работает, если нужные люди недоступны. Внешние ресурсы, приходящие время от времени, – это неплохо, но если вы не сможете заполучить людей, которые будут посвящать все свое время команде, есть вероятность, что Agile не будет работать.

Если члены команды не ладят друг с другом…

Для новой команды нормально проходить через трудный период, когда люди учатся работать друг с другом, поэтому не волнуйтесь, если первое время в команде происходит борьба. Коуч и менеджер команды могут помочь в урегулировании конфликтов. В разделе «Динамики команды» главы 11 эта тема разбирается более подробно.

Если вы не можете создать долгосрочную команду…

Разбивать отлично работающую команду – расточительно, но это не помешает вашим командам быть Agile.

Если вы не можете получить необходимых экспертов со знанием бизнеса, клиентов или пользователей…

Командам оптимизации необходим по меньшей мере один человек с навыками продакт-менеджера, но это не обязательно должен быть традиционный продакт-менеджер. Иногда разработчики, давно работающие в компании, знают продукт и рынок лучше, чем кто-либо еще. Если это ваш случай, то у вас есть все, чтобы приступить к работе.

Если ваши команды развивают навыки не на уровне оптимизации, то вам не нужен продакт-менеджер непосредственно в команде. Но вам все же понадобится некто с такой квалификацией, чтобы он работал в тесном контакте с командой, и вам нужны члены команды, которые могут представлять интересы клиентов и пользователей.

Вовлеченность бизнеса играет огромную роль в успехе команды. Это одно из тех свойств, которые отличают Agile от его предшественников. Приложите максимальные усилия, чтобы интересы бизнеса, клиентов и конечных пользователей были представлены в вашей команде. Если этого не сделать, то поставленное программное обеспечение, скорее всего, разочарует.

Если вы не можете получить необходимые вам навыки разработчиков…

Скорее всего, вы не сможете достичь навыков в поставке, но практики поставки вам все же стоит изучать и использовать в работе.

Выберите Agile-коучей

Каждой команде нужен коуч, который поможет ей научиться быть эффективной Agile-командой. В подразделе «Навыки коучинга» главы 7 содержатся подробности. Краткое описание коуча представлено ниже.

• Каждой команде необходим тот, кто может помочь ей научиться быть эффективной и сплоченной.

• Командам фокусировки нужен тот, кто может научить практикам планирования, описанным в части II.

• Командам поставки нужен тот, кто может научить техническим практикам, изложенным в части III.

• Командам оптимизации нужен тот, кто сможет научить практикам развития бизнеса, описанным в части IV.

Некоторые коучи могут охватить сразу несколько категорий. Каждый коуч может работать с одной или двумя командами.

Если вы не можете нанять на работу нужных вам коучей…

Вы можете воспитать собственных. Выберите старших специалистов-практиков, пользующихся уважением и доверием команды (если сразу не очевидно, кто они, то спросите членов команды, кого они могут рекомендовать), и предложите им попробовать себя в роли коучей. В этой книге есть все, что поможет им начать. Такие коучи, закрепленные за одной командой, – идеальный вариант.

Делегируйте полномочия и ответственность команде

Уважение к человеческим способностям лежит в центре философии Agile, и нигде это не очевидно настолько, как в подходе Agile к полномочиям и ответственности.

Секрет первоклассного выполнения работы заключается в правильном понимании деталей, а никто не понимает их лучше, чем непосредственные исполнители этой работы… Имея необходимую квалификацию и направляемые лидером, они будут принимать наилучшие технические решения и воплощать их лучше, чем кто-либо другой смог бы сделать за них [Poppendieck2003].

Мэри и Toм Поппендик

С точки зрения организационных инвестиций это означает следующее.

• Работа поручается командам, а не отдельным людям. Команды сами решают, как разбить весь объем работы на задачи и кто в команде будет их выполнять. Возможно, вам понадобится изменить процесс распределения задач и другие рабочие процессы в соответствии с этим подходом. Это приводит к определенным последствиям в системе оценки эффективности, о чем мы подробнее поговорим в разделе «Измените вредные кадровые политики» текущей главы.

 Команды сами разрабатывают свои рабочие процессы. В частности, команды должны иметь возможность свободно использовать простой, безынструментальный подход к планированию вместо того, чтобы привязываться к корпоративным инструментам. Руководство может ограничивать процессы команды, но причины каждого из этих ограничений должны быть четко сформулированы.

 Команды фокусировки работают со стейкхолдерами, чтобы понимать потребности и приоритеты бизнеса. Организация должна обеспечить команде доступ к заинтересованным сторонам или их представителям.

 Команды поставки контролируют процессы разработки, сборки, тестирования и релиза. Опять же, руководство может устанавливать ограничения на процессы команд, например, предписывать им следовать корпоративному конвейеру релизов, но нужно дать командам возможность разрабатывать и выпускать код в своем темпе, не дожидаясь других команд.

• Команды оптимизации управляют своим бюджетом и планами продукта. Менеджмент определяет цель каждой команды, общую стратегию и устанавливает бюджет. Кроме того, он осуществляет надзор в виде анализа бизнес-показателей. В рамках этой модели организация должна позволить командам самостоятельно решать, как достигать их целей и расходовать бюджет.

Если работу нужно поручить отдельным людям…

Если вашу организацию не устраивает то, что команды самостоятельно принимают решения по распределению своих задач, значит, в ней дефицит доверия, а доверие – требование Agile. Вы могли бы попытаться убедить людей изменить их мнение, попробовав командную работу с пилотной Agile-командой, но делайте это осторожно. Стиль управления «командуй и контролируй» обычно несовместим с Agile.

Если эта проблема не слишком широко распространена и дело лишь в нескольких менеджерах, которые не могут отпустить ситуацию, то прочитайте раздел «Измените стиль управления командой» текущей главы.

Если корпоративные инструменты не поддерживают командную работу…

Если в вашей компании используется система распределения задач, которую невозможно заменить, то одним из вариантов краткосрочного решения проблемы может стать создание для каждой команды «фантомного» человека, чтобы он принимал командные задачи. Другой вариант – члены команды могут рассматривать получаемые индивидуальные задания как командные.

В долгосрочной перспективе лучше все же исправить корпоративную программу.

Если команды должны использовать корпоративный инструмент отслеживания…

Одна из главных причин эффективности Agile-команд – способность улучшать и упорядочивать свои рабочие процессы. Корпоративные системы отслеживания, включая так называемые инструменты управления жизненным циклом Agile (Agile Lifecycle Management), ограничивают возможности команд. Как и множество продуктов, борющихся за место в вагоне локомотива Agile, эти инструменты имеют тенденцию настолько упускать смысл самого подхода, что начинают снижать гибкость команд.

Принуждение Agile-команд к использованию корпоративных инструментов отслеживания в их повседневной деятельности снижает их производительность. Если у вас нет выбора в этом вопросе, то можно применять две отдельные системы отслеживания: одну для легковесного подхода Agile и основную корпоративную систему. Более подробная информация доступна в подразделе «Корпоративные системы отслеживания» главы 10.

Если у команды нет доступа к стейкхолдерам…

В отличие от водопадных процессов, имеющих фазы предварительного сбора требований и бизнес-анализа, Agile-команды работают со стейкхолдерами в течение всего процесса разработки, уточняя планы и получая обратную связь. Не имея доступа к этим людям, команды не смогут сделать правильный продукт.

Если команда не может работать с одной или несколькими группами стейкхолдеров, то предоставьте ей доступ хотя бы к кому-то, кто представляет интересы этих групп. Выбирайте этого человека тщательно: качество разрабатываемого командой продукта будет напрямую зависеть от доступности этого человека и его способности корректно представлять потребности данной группы.

Если команда поставки не управляет своим процессом релиза…

Вы не сможете увидеть всех преимуществ владения навыками команд поставки, пока они не получат контроль над своим процессом релиза. Тем не менее практики поставки достаточно ценны, чтобы стремиться к мастерству в этой области. Вы сможете со временем избавиться от этой проблемы.

Если команда оптимизации не управляет своими планами создания продукта и расходами…

Командам оптимизации необходимо иметь возможность экспериментировать и адаптировать свои планы, а для этого им нужен контроль над планами и расходами. Без этого они не смогут достичь свободного владения навыками на уровне оптимизации.

Измените стиль управления командой

Когда команды сами определяют свои процессы, назначают себе задачи и координируют работу со стейкхолдерами, менеджеры командного уровня могут подумать, что им нет места в Agile. Но это далеко не так. Работа руководителя группы в Agile различается, но она не менее важна, чем в команде периода «до Agile». Больше информации об этом можно найти в разделе «Менеджмент» главы 10.

Поговорите с менеджерами об их новой роли и предложите им тренинг, если необходимо. Убедитесь, что их ожидания тоже соответственно изменились.

Если менеджеры не могут отпустить ситуацию…

Микроменеджмент раздражает, но в краткосрочной перспективе он не будет камнем преткновения. Однако он препятствует обучению, отбирая у команд возможность самостоятельно принимать решения. Микроменеджеры удлиняют сроки и повышают затраты, необходимые для достижения уровня свободного владения навыками[12].

Руководители часто занимаются микроменеджментом, когда не знают, чем еще им заниматься, или когда боятся, что им не найдется места в среде Agile. Заверьте их, что у них есть роль, показав, как она выглядит. Тренинг или хороший Agile-коуч могут в этом помочь.

Организуйте рабочие помещения

Команды Agile активно сотрудничают и постоянно общаются друг с другом. Чтобы это общение было эффективным, потребуется помещение, приспособленное под потребности команды. Оно может быть как физическим, так и виртуальным. В разделе «Командная комната» главы 7 содержится более подробная информация.