Канбан Метод. Базовая практика

• Мы можем знать количество нашего персонала, задействованного в производственном процессе, и созданных команд, а также количество поставок, которые они осуществляют. И не знать пропускную способность нашей производственной системы, время, за которое реализуются клиентские запросы, и его разброс.

Это данные, с которых стоит начать. Согласитесь, если руководство ставит вам задачу сократить время выпуска продукта на рынок, полезно узнать его текущее значение, прежде чем приступать к изменениям. И на этом я хочу заострить ваше внимание: последние восемь лет, приходя в организации в разгар крупных изменений, я постоянно наблюдал, как люди проводят изменения, например, сокращая время выхода продуктов на рынок, не зная, каким оно было изначально, а значит, не понимая, меняется ли что-либо в лучшую сторону, и дополнительно не оценивая стоимость и оправданность инвестиций в изменения.

Итак, мы детально изучаем, как все сейчас работает, и уважаем используемые практики, ролевую модель, организационную структуру. Мы будем использовать все это в качестве отправной точки. Далее мы обращаем взор на то, как попадаем в ожидания заказчика, и если с этим есть проблемы, начинаем их планомерно разрешать.

Договоритесь об эволюционном развитии

В инженерной среде есть шутка, что одно из самых страшных событий – уход менеджера на учебу. Там его чему-то научат, он вернется на работу, и начнется…

Суть шутки в том, что менеджер может включить у себя режим «мы все делали неправильно, а теперь меня научили делать правильно; мы разрушим все старое и научимся работать по-новому». Это пугает людей, поскольку нарушает их идентичность и привычки, заставляет меняться. Причем степень напуганности и сопротивления персонала зависит от объема изменений, которые потенциально должны произойти. Тут хотелось бы определенного волшебства – чтобы изменения шли плавно и воспринимались персоналом как необходимость, до которой они дошли сами. По сути, ответом на данный вопрос является эволюционный подход к изменениям, но важно знать, с чего начать, не напугав людей. У нас есть два варианта.

Игра в закрытую

В этом варианте руководитель ничего не анонсирует, а главное – держит в тайне и свое обучение, и действия, чтобы не получить негативного эффекта. Люди мотивируются на изменения путем открытия им дополнительной информации на тему «мир не такой, как вы думаете». Например:

• предоставляются негативные отзывы клиентов;

• показываются негативные финансовые результаты компании;

• раскрывается количество дефектов продукта после каждого его выпуска;

• специалистам дается возможность понаблюдать, как на самом деле клиенты пользуются их продуктом.

И т. д.

Получив эту информацию, люди могут впасть в прострацию – дескать, наши усилия и то, чем мы гордились, не дают желаемого результата. Чтобы они не зацикливались на негативных эмоциях, нужно дать им пространство для рефлексии. Созвать собрание для обсуждения проблем и выработки решений, провести мозговой штурм или подобное мероприятие, которое поможет людям проявить себя при выработке решений. А выработанные решения нужно брать в работу и реализовывать.

С одной стороны, предлагаемое выглядит как манипуляция, и, наверное, это действительно так. С другой – в ряде случаев игра в закрытую очень важна, так как позволяет запустить маховик эволюционных изменений. Далее в какой-то момент вам придется раскрыть карты.

Игра в открытую

Такой механизм работы с изменениями подразумевает, что вы погружаете специалистов в собственные планы изменений. Однако чтобы мгновенно не получить сопротивление и негативный эффект, необходимо:

• иметь кредит доверия. Какое-то время сотрудники должны просто верить, что некие действия, вырабатываемые вместе с ними, дадут эффект. Если доверия к вам нет, то запустить маховик организационных изменений, играя в открытую, практически невозможно;

 признать заслуги текущего производственного процесса, организационной структуры, навыков и достижений персонала и не совершать действий, резко их отменяющих. Эти заслуги служат и отправной точкой (чтобы измерять улучшения и ухудшения), и стартовой площадкой. Вы признаете, что сейчас находитесь в точке, отталкиваясь от которой будете работать над улучшениями, уважая действия, которые в эту точку привели;

 не делать сразу много. Не пугайте людей масштабами. Глобальные изменения возможны в компаниях, где привита культура непрерывных улучшений и где к изменениям привел рост масштабов – от малых изменений к бо́льшим;

• сделать процесс изменений прозрачным. Все должны знать, что и почему происходит, почему именно так, как это поможет и что придется делать, если не получится. В идеале все решения должны вырабатываться и приниматься совместно.

Даже если вы стартовали в закрытую, вы все равно придете к открытой игре, рано или поздно будете презентовать способ, которым собираетесь проводить изменения. Презентовать и своему руководству, и руководителям соседних подразделений, и вашим подчиненным. Так вы договариваетесь об эволюционных изменениях на всех уровнях, что является вторым принципом управления изменениями в Канбан Методе.

Поощряйте проявление лидерства на всех уровнях

Здесь я хочу обратить ваше внимание на некоторую организационную дисфункцию, наблюдаемую мной в разных компаниях. Люди охотно включаются в совещания и стратегические сессии, брызжут идеями и нестандартными подходами, но как только речь заходит о том, что выработанные решения надо претворять в жизнь, при озвучивании вопроса «Кто возьмет на себя ответственность за воплощение данного плана?» леса поднятых рук не наблюдается. У нас мало лидеров.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Kanban University (https://kanban.university).