Руководитель

Почему нельзя жаловаться на подчинённого, упрекать и осуждать его в разговоре с кем-то третьим? Потому что руководитель отвечает за результаты деятельности своего сотрудника. Когда мы обсуждаем в негативном ключе своих подчинённых с другими подчинёнными, мы показываем, что одни более приближены к нам, а другие менее. Одни хороши, другие – не очень. Нарушается принцип справедливости – принцип равного и ровного отношения к сотрудникам.

Не надо обсуждать своих подчинённых ни с кем по собственной инициативе, кроме как обратившись за советом или поинтересовавшись мнением других подразделений о них. Например, можно спросить у начальника соседнего отдела, насколько он удовлетворён качеством работы нашего сотрудника. Можно обратиться в службу персонала, поинтересовавшись, что говорят о нём в компании. Профессиональная служба персонала – это копилка слухов, неформальных обсуждений, которые скрыты от глаз руководства, но являются частью корпоративной культуры. Хорошо, если сотрудники делятся со службой персонала своими проблемами, доверяют ей. Начальник такой службы, умеющий правильно донести эту информацию генеральному директору, является бесценным помощником.

Лучше говорить о своих подчинённых, когда попросит вышестоящее начальство. С ним нужно откровенно обсудить плюсы и минусы каждого сотрудника, поскольку наши риски (например, срыв сроков поручения) – это также и их риски. Вышестоящее начальство несёт ответственность за результат нашей работы, также как мы отвечаем за результаты своих подчинённых.

К слову сказать, не стоит обвинять и критиковать своего руководителя. Не критикуйте генерального директора, акционеров, губернатора, правительство и президента. Не критикуйте и не обвиняйте никого из вышестоящего начальства. Ответственность у них немаленькая. Думайте не о власти, которой они наделены, не о вознаграждении, которое получают, а об ответственности, которую несут. Оказаться в их кресле сразу расхочется и зависти поубавится.

Тем более не стоит критиковать за глаза, обсуждать и осуждать отсутствующих на планёрках и оперативных совещаниях. Цель таких собраний не в этом. Как остроумно заметил Бенджамин Франклин: «У отсутствующих всегда найдётся какая-нибудь вина, как у присутствующих – какое-нибудь оправдание».

Не обещайте того, что не можете выполнить. Обещания руководителя – это не его личные обязательства, это обязательства компании. Отто фон Бисмарк, канцлер Германии, объединивший независимые княжества в единую империю, сказал: «Берегитесь строить воздушные замки, потому что, хотя эти постройки легче всех других возводятся – тяжелее всего разрушаются».

Необдуманное обещание руководителя равносильно подписанному контракту, расторжение которого влечет потерю репутации. Мы отвечаем не только за обещание, но и за любое возникшее у подчинённого необоснованное ожидание. Завышенные ожидания сделают сотрудников несчастными, а невыполненные обещания приведут к потере авторитета руководителя.

Ответственность за мысли

Мысль – это первый инструмент творения. Каждая мысль творит. Сконцентрированная, повторяющаяся мысль творит сильнее, а коллективная творит с экспоненциальной силой. Как сказано в Евангелии от Матфея: «Истинно также говорю вам, что если двое из вас согласятся на земле просить о всяком деле, то, чего бы ни попросили, будет им от Отца Моего Небесного, ибо, где двое или трое собраны во имя Моё, там Я посреди них».

Наш мысленный эфир очень плотный. В голове в день проносится до нескольких тысяч мыслей и информационных сообщений. Непросто управлять мысленным потоком, он несёт нас, перебрасывая внимание от одной мысли к другой. Мы не можем нести ответственность за все мысли, которые приходят в голову, но отвечаем за те, которые в ней остаются. В этом наша ответственность – не регулировать входящий поток, не пытаться его уменьшить или подавить, а выбирать, на какой мысли остановить своё внимание.

Большинство людей испытывают с этим сложности, находясь в состоянии страха, беспокойства, сомнения, фокусируясь на мыслях, которые неполезны и разрушают психику. Мастер так не делает. Он никогда не выберет мысль, которая ему вредит. Он научился за наносекунды оценивать входящую мысль и принимать решение использовать её или отбросить. Он управляет не мысленным потоком, а своим вниманием, решая куда его направить.

Все мысли можно разделить на две группы.

Первая – это кратковременные мысли-чувства. Они возникают постоянно и проносятся в нашей голове в огромном количестве. Они – следствие соприкосновения органов чувств с внешними объектами. Например, «какие вкусные спагетти», «опять льет дождь» и тому подобное.

Вторая группа – это наши глубинные мысли – представления о себе, о мире, о Вселенной и Боге. Это наши ценности, убеждения, верования, принципы, установки. Это – коренные мысли, первомысли, организующие мысли. Такие мысли не просто осознать. Ещё труднее изменить. Но именно это нужно сделать, если нас не устраивает наша жизнь, а роль руководителя не доставляет счастья.

Организующие мысли – это наше представление о себе, которое формирует судьбу. У Вселенной есть только одна задача – подтверждать наше представление о себе. Вселенная работает как любая поисковая система. Она отражает наши запросы. Напишите в поисковой строке «польза алкоголя» – и вам тут же выдадут кучу информации, почему алкоголь полезен. Напишите «вред алкоголя» – и вы получите обратную картину, подтверждающую вводимый запрос. Где правда? Где объективная реальность? Её нет! Она такая, какой мы её представляем и какой запрос делаем. Какой запрос – такой ответ. Каковы организующие мысли, каковы ценности и установки – такова действительность. Задача Вселенной – просто отразить наши мысли в событиях, людях, местах и обстоятельствах нашей жизни. Поэтому мы сами творим судьбу, и изменить её легко и тяжело одновременно: нужно изменить наше представление о себе и о жизни, то есть поменять свои организующие мысли.

Давайте рассмотрим примеры коренных мыслей руководителя, и я поделюсь соображениями о том, что может произойти в некоторых случаях. Ответы Вселенной, безусловно, гораздо разнообразнее.

«Подчинённых нужно контролировать»

Организующая мысль «контроль – основной функционал руководителя» может привести к напряжённым отношениям и отсутствию доверия в коллективе. Руководителю-контроллеру тяжело делегировать, ведь он изначально предполагает, что сотрудник не выполнит работу надлежащим образом, всегда будет что улучшить и поправить в его работе.

Зная, что начальник всё перепроверит, подчинённый расслабляется. А зачем напрягаться, если руководитель укажет на ошибки, а ещё лучше – исправит их? Внешний контроль, вероятно, снизит самоконтроль.

Руководителям с такими организующими мыслями часто приходится работать больше остальных, ведь перепроверять нужно за всеми. Как следствие, подразделение не развивается, потому что на развитие просто не остаётся времени: контролировать легко, а развиваться сложно. Контроль – это алгоритм, когда факт сравнивается с планом или нормативом по критериям срока, стоимости или качества. Факт лучше норматива – подчинённый молодец; хуже – нужно вмешаться. Перестать контролировать – значит, выйти из своей зоны комфорта. Заниматься развитием – это вступить в зону неопределенности, начать что-то новое с не всегда предсказуемым результатом.

Наконец, в подразделение, где правит руководитель-контролёр, вряд ли придёт самостоятельный сотрудник. Его самостоятельность несёт угрозу организующей мысли руководителя, утверждающей, что каждый нуждается в контроле. Своим присутствием он заявляет, что не нуждается в контроле, а значит, и в руководителе-контролёре. Он девальвирует представление начальника о себе, а Вселенная этого допустить не может, поскольку каждая организующая мысль священна и должна быть воплощена в реальности её владельца.

«Я стою на страже интересов организации и расправлюсь с каждым, кто их нарушает»

Такой подход чаще всего встречается у финансистов, аудиторов, руководителей службы безопасности, внутренних и внешних контролирующих органов. «Мимо меня и мышь не прошмыгнёт», – так можно охарактеризовать жизненную позицию этих руководителей. Мир условно делится на «своих» – тех, кому служишь, и «чужих» – тех, кого подозреваешь.

Таким менеджерам сложно взаимодействовать по горизонтали, потому что невозможно искренне и доброжелательно взаимодействовать с теми, кого подозреваешь. Они нередко видят свою задачу в том, чтоб доставлять плохие новости наверх, подтверждать худшие опасения руководства или акционеров, ведь если нет плохих новостей и нет нарушителей, думают они, то в чём их ценность, за что они получают зарплату? При этом такие менеджеры часто являются самыми преданными, самыми искренними и честными сотрудниками.

Очевидно, что всегда найдутся те, с кем придётся бороться. Всегда будут нарушители, которых нужно найти и наказать. Если руководитель настроен на выявление нарушителей, Вселенная подтвердит его представление о мире, где большинство сотрудников и контрагентов нечистоплотны, нечестны и склонны к воровству. Мысль «кругом мошенники» будет подтверждена на опыте. Мошенники будут появляться повсюду. У Вселенной такая задача – подтверждать организующую мысль.

Как-то я собеседовал кандидата на позицию руководителя в службу безопасности. В интервью он много рассказывал о том, скольких нарушителей вывел на чистую воду, сколько схем и сговоров выявил. У меня было ощущение, что мне рассказывают про компьютерную игру: победив одних злодеев, наш герой тут же сталкивался с другими, но уже более умными и хитрыми. Победив и этих, он переходил на другой уровень, где встречался с ещё более чудовищными злодеями. И так до завершения игры, когда ему пришлось покинуть компанию. Он чрезвычайно гордился тем, как здорово потрудился на поле брани.

Я отказал в найме, посчитав, что корпоративная культура пострадает от человека, который подозревает всех вокруг, каким бы профессионалом он ни был. Неустанная борьба с другими людьми, подкрепленная мировоззрением «кругом враги», – не самый лучший способ гармоничного существования.

Если у нас такое восприятие, вероятны раздражительность, агрессия, болезни и пристрастие к алкоголю. Поэтому лучше задуматься, на пользу ли нам такая коренная мысль, и не переусердствовали ли мы в её достижении? Преданно служить вышестоящим руководителям и акционерам само по себе неплохо, но это можно делать и без фанатичного поиска виноватых.

«Чтобы стать хорошим руководителем, нужно разбираться в предмете лучше своих подчинённых»

У меня была такая организующая мысль в начале карьеры. Мне казалось, что если подчинённые придут ко мне с вопросом, и я не смогу ответить, то какой же я после этого начальник. Такая мысль хороша тем, что заставляет руководителя совершенствоваться, углублять свою экспертизу, обучаться, приобретать новые знания и делиться ими с сотрудниками. Но могут быть и негативные моменты.

Учёность руководителя может подорвать инициативу и стремление к развитию со стороны подчинённых. Зачем развиваться, если начальник ответит на любой вопрос? Зачем что-то изучать, если он всегда поможет? А если при этом от помощи другим он получает удовольствие, то периодически обращаться за ней просто необходимо. А если он болезненно воспринимает чью-то другую экспертизу, то знать больше руководителя может стать в конечном итоге опасным.

Невозможно и не нужно знать всё. Это становится всё более очевидным с продвижением вверх по карьерной лестнице, когда в подчинении оказываются сотрудники разных специализаций. Генеральный директор не может разбираться в юриспруденции лучше, чем главный юрист, а в производстве – лучше директора по производству. Финансовый директор не должен знать бухгалтерию лучше, чем главный бухгалтер, и составлять бюджет лучше начальника экономического отдела. Главный инженер не может быть одновременно лучшим механиком, энергетиком и киповцем (КИПиА – контрольно-измерительные приборы и автоматика). Коммерческий директор не обязательно должен быть лучшим продавцом или маркетологом. Цель руководителя – не знать больше всех подчинённых, а побудить их к знаниям, сформировать команду профессионалов и добиться синергии от их взаимодействия.

Руководитель-эксперт создаёт себе ограничения в перспективах карьерного роста. Каждое новое повышение несёт риск, что он не справится, потому что в его картине мира придётся знать ещё больше, то есть ещё больше времени работать и учиться. Таких менеджеров неохотно продвигают по карьерной лестнице, поскольку прежнее подразделение останется без экспертизы, а новый функционал они могут и не потянуть.

«Чтобы быть успешным руководителем, нужно много и упорно работать»

В более широком смысле это организующая мысль звучит так: «Чтобы чего-то достичь (заработать деньги, занять новую должность, добиться успеха, признания), нужно трудиться. Чтобы достичь чего-то очень существенного, нужно трудиться ещё больше. Ничего в жизни не даётся просто так. За счастье нужно бороться. Под лежачий камень вода не течёт».

В древнеиндийском эпосе «Рамаяна» есть история царя Бхагиратхи. Чтобы искупить грехи своих предков, он в течение многих лет совершал суровую аскезу. Стоя в йогической позе дерева (на одной ноге с поднятыми руками), он просил о помощи Брахму – создателя Вселенной. Наконец, Брахма явился перед ним и помог исполнить желание. Вопрос: «нужна ли была подобная аскеза Брахме?» Неужели нужно было заставлять царя столько лет стоять на одной ноге, чтобы выполнить просьбу? Не думаю. Скорее, это было желание самого Бхагиратхи. Его организующая мысль утверждала: «Чтобы совершить великий подвиг, нужна великая аскеза». И Вселенная в лице Брахмы, приняв условия игры, выполнила желание царя. В честь царя в Индии названа гора и часть реки Ганга.

В организующей мысли «чтобы что-то получить, нужно потрудиться» есть много позитивного. Здесь нет места лени. У руководителей с такой установкой обычно развита сила воли, настойчивость, амбициозность, концентрация, сосредоточенность на цели, требовательность к себе и подчинённым. И те же качества развиваются у сотрудников: работоспособность, трудолюбие, умение терпеть лишения и справляться с неудачами. И всё же есть моменты, на которые стоит обратить внимание, особенно, если мы чувствуем неполезность этой мысли или усталость от постоянного напряжения и борьбы.

Организующая мысль «ничего не даётся просто так» проистекает от нашего понимания Бога. Мы считаем, что Бог ожидает от нас поклонения, и, чтобы заработать его расположение, нужно что-то делать: ходить в церковь, совершать молитву, жертвовать деньги, помогать ближнему, совершать аскезы.

Но Богу ничего от нас не нужно, кроме одного – чтобы мы реализовали свою свободную волю. В этом проявляется бесконечная и безусловная любовь Бога к нам. Он любит нас такими, какие мы есть, любит так, как мы любим маленьких детей, независимо от их поведения. Отношение Бога к нам не зависит от того, как мы к нему относимся и что делаем. Посещение церкви, молитвы, помощь ближнему нужны нам, а не Богу, потому что хорошие поступки резонируют с высшими вибрациями нашей души, а плохие снижают вибрации и заставляют чувствовать себя несчастными.

Как мы говорили ранее в главе «Качества», душа воплощается в теле для переживания своего высшего представления на опыте. Нам ничего не надо делать, нам нужно просто БЫТЬ. Быть такими, какими сами решим: счастливыми, радостными, мудрыми, сострадательными, ответственными. Любое действие, которое осуществляется из этих состояний бытия, принесёт благо нам и окружающим.

В организующей мысли «чтобы что-то получить, нужно потрудиться» заложен некоторый обмен, торг, что-то вроде «ты мне – я тебе». Иногда этот торг проецируется на отношения Руководитель-Подчинённый. Чтобы продвинуться по карьерной лестнице, получить премию, согласовать отпуск или просто пораньше уйти с работы, сотрудник должен что-то сделать взамен: отработать, выполнить новое поручение, пройти обучение, быть лояльным, не спорить.

Мировоззрение «ничего не даётся просто так» может также негативно отражаться на более близких отношениях. Подобное взаимодействие с женой и детьми нарушает принцип заботы и безусловной любви и является прямым шагом к разрушению брака. Я верю, что задача родителей – научить детей безусловной любви (а заодно и обучиться самим), а не воспитать их в духе рыночных отношений («будешь хорошо себя вести – пойдём в кино» или «будешь учиться на пятёрки – куплю то, что хочешь»).

Сводить жизнь к рыночным отношениям – значит, считать себя чем-то очень малым, незначительным, неполным. Невозможность просто так поделиться (поднять зарплату, выплатить премию, отправить на обучение) проистекает из страха, что нам чего-то не хватит. Между тем всё как раз наоборот: верный способ привлечь изобилие – это делиться и проявлять щедрость.

«Я вижу своё предназначение в воспитании и изменении подчинённых к лучшему»

Это руководители—проповедники, руководители—воспитатели, руководители—психотерапевты. Они передают свои ценности каждому, кто их окружает. Их задача – воспитать, изменить к лучшему сознание сотрудников.

Как и все организующие мысли, она утверждает то, во что верит руководитель. Он стремится создать идеальные условия для раскрытия потенциала подчинённых, предоставить максимальную свободу для творчества, поддержать идеи и инициативы, способствовать горизонтальному взаимодействию.

Как получится на практике, зависит от качеств руководителя. Вселенная подберёт нам соответствующих подчинённых, и они могут быть разными: будут те, кто с благодарностью воспримет стремление руководителя сделать их лучше и начнёт меняться, раскрывая свой потенциал; будут те, кто лишь внешне изменит поведение, подстроившись под ожидания начальника; будут и такие, которые начнут манипулировать и подсмеиваться над ним. Всё зависит от качеств руководителя: как говорится, «каков священник, таков и приход».

Если мы чувствуем своё предназначение в том, чтобы наше слово вело за собой людей, нужно быть крайне внимательными в этом. Забота о развитии может превратиться в организующую мысль «я сделаю из них людей, чего бы мне это ни стоило». Я видел таких менеджеров: их воспитание и передача мудрости больше напоминали крестовый поход с целью обратить неверных в истинную веру.

Не всем нравится руководитель, который причиняет добро. Не все готовы работать с человеком, который нетерпим к модели мира сотрудника, если она отличается. Не многим нравится, когда им промывают мозги и учат, как жить. И всё же развитие подчинённых является важной функцией руководителя. О том, как реализовать её гармонично, мы подробнее поговорим в главе «Забота».

Итак, мы рассмотрели несколько примеров организующих мыслей руководителя. Добавим сюда некоторые организующие мысли нашего общества: «денег много не бывает», «заработать большие деньги честным трудом невозможно», «богатство и порядочность несовместимы», «ресурсов на всех не хватит», «доход и чистая прибыль – надёжное мерило успеха», «за место под солнцем нужно бороться» – и увидим, что нам ещё много предстоит сделать, чтобы изменить сознание на планете.

Любая организующая мысль сама по себе не хороша и не плоха. Это наши глаза, через которые мы смотрим на мир и взаимодействуем с миром. Коренные мысли пронизывают все отношения: у нас есть определенные убеждения о том, как правильно общаться с противоположным полом, воспитывать детей, дружить, заботиться о родителях. Вопрос не в том, хороши или плохи организующие мысли, а в том, полезны ли они нам, и какие события они привносят в нашу жизнь. Если они не нравятся, неплохо бы их пересмотреть. Если всё устраивает и организующие мысли нам служат, держитесь за них и используйте в создании своей реальности.

У Вселенной нет другой задачи, кроме как претворить коренные мысли в нашу действительность. Она создаёт условия, места, обстоятельства, встречи, чтобы мы могли пережить на опыте своё представление о себе, и всегда отвечает ДА этому представлению.

Важно определить свою организующую мысль, осмыслить её, осознать. В ней кроятся ответы на многие вопросы:

– почему мы занимаем ту должность, которую занимаем;

– почему так относимся к подчинённым и вышестоящему начальству, а они к нам;

– почему у нас тяжёлая работа;

– почему нам не хватает денег или времени.

Бывает сложно понять, что именно не так. Ощущение «всё достало» не проясняет причину, но служит хорошим началом для поиска изменений. Внутренняя неудовлетворенность – великолепный толчок для роста и формирования нового представления о том, кем мы выбираем быть.

Неплохо задать себе вопрос, зачем нам та или иная организующая мысль. Нравится она или не нравится, приносит счастье или вносит напряжение, в ней больше любви или страха. Проходя через сотни, тысячи одних и тех же мыслей, ситуаций, эмоций и переживаний, в какой-то момент мы скажем: «Стоп, мне это больше не нравится. Я выбираю другое». И это самый мощный импульс к пересмотру своей жизни и изменению судьбы.

Здесь начинается поиск, результаты которого всегда позитивны. Например, могут прийти такие осознания: «Я не хочу больше разносить всех на планёрках, не хочу гневаться, мне становится плохо эмоционально и физически. Я не хочу увольнять людей, причиняя им и себе страдания. Не хочу больше видеть вокруг себя лентяев и мошенников, подозревая всех и каждого. Не хочу вызывать страх у подчинённых. Не хочу больше вывозить весь отдел на себе и находиться на работе двенадцать часов в сутки, не видя жену и детей. Я не хочу быть отличником-перфекционистом, не имеющим права на ошибки». Стоит разобраться в своей модели мира, в своём представлении о себе как руководителе и, ни в коем случае, не игнорировать его.

Не нужно употреблять алкоголь, переедать и пускаться во все тяжкие, чтобы заглушить голос души, зовущий к новым переменам. Также не нужно убеждать себя в незыблемости принятых ранее правил и принципов – они постоянно меняются. Не могут не меняться, иначе остановится сам процесс жизни. Не стоит апеллировать к прошлому опыту, мол, «раньше это работало и давало результат» или «меня всю жизнь так учили». Нужно изменить организующую мысль.

Изменится мысль – изменится судьба. Во Вселенную будет загружено новое задание, поменяется поле возможностей и событийный ряд. Вселенная – это совершенный механизм, у которого нет предпочтений. Модель мира будет выстроена в соответствии с новой коренной мыслью.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.