Суперкоманды. 10 главных сил, которые превратят команду в драйвер роста бизнеса

Предпринимательство трансформирует культуру из модели «аренды времени» в модель совместного создания ценности для клиента. В такой команде каждый ищет возможности для бизнеса, принимает решения не только на основе должностных инструкций, но и через эксперименты, тесты и обратную связь клиентов. Сотрудники не ждут готовых ответов сверху: они изучают, пробуют новые подходы и проверяют, что действительно работает. Это качество помогает компаниям первыми находить и предлагать решения, которые соответствуют потребностям клиентов и рынка. Такая культура часто рождается там, где основатели все еще работают бок о бок с командой, и для написания главы об этой суперсиле мы поговорили с фаундерами компании «Лучи» (экс-BestDoctor) Марком Саневичем и Михаилом Беляндиновым.

Вариативность помогает команде не застревать в одной картине мира и видеть больше возможных решений. Она проявляется в способности принимать разные взгляды, спорные идеи и непривычный опыт не как угрозу, а как материал для развития. В такой команде быстрое согласие не считается главным признаком эффективности: важнее собрать разные фрагменты информации и найти решение, которое не лежит на поверхности. В турбулентности вариативность особенно ценна, потому что позволяет быстрее адаптироваться, пробовать новые ходы и не ехать по старым рельсам, когда контекст уже изменился. Для иллюстрации этой суперсилы мы выбрали Театр Наций – пример команды, в которой легко уживаются люди из разных профессиональных миров, а эксперименты превращаются в систему, которая разрушает страх перед разностью.

Сопричастность свойственна командам, в которых люди понимают, зачем они работают вместе, какую роль их работа играет в бизнесе и какой смысл стоит за существованием всей организации. Это качество помогает сохранять устойчивость и оставаться на плаву даже в тяжелый кризис. Мы увидели, как действует эта суперсила, когда впервые отправились в речной круиз с командой Noôdome, поэтому даем ребятам слово в главе о сопричастности.

Энергия команды – это ключевой ресурс, который либо скрыт и поглощается неэффективными решениями, процессами и отношениями, либо позволяет максимизировать синергию и достигать большего. Она не равна внешней бодрости, а является глубокой страстью, превращающей работу в искусство. Синергия между личной тягой человека и задачами компании позволяет сотрудникам выходить из потока более живыми, чем они были утром, решая сверхзадачи без риска выгорания. Энергия гендиректора «Группы Ренессанс Страхование» Юлии Гадлибы заряжает даже через экран Zoom, не говоря уже о том, как она передается команде вживую; поэтому в главе о суперсиле «Энергия» делимся личными лайфхаками Юлии.

Непрерывное развитие – это осознанная защита от «бронзовения», основанная на мышлении роста. Суперсила требует сохранения «сознания новичка», напоминая команде, что ее текущий успех – это временное состояние, а проигрыш тоже лишь часть пути. Такие команды способны самообновляться и переизобретать себя раньше, чем рынок почувствует потребность в переменах. Сложно сосчитать, сколько раз компания SPLAT Global и ее основатель Евгений Демин меняли стратегию и перепридумывали свои продукты. О том, как основателю и команде делать это эффективно, Демин честно рассказывает в кейсе.

Психологическая безопасность – это фундаментальная инфраструктура, без которой потенциал людей остается запертым внутри страха и осторожности. Она позволяет не тратить ресурс на «политическую навигацию» и самозащиту, а направлять энергию на созидание. Только в безопасной среде уязвимость – признание незнания или ошибки – становится способом строить доверие и ускорять обучение всей системы. О психологической безопасности и уязвимости лидера говорим с CEO «Циана» Дмитрием Григорьевым.

КАК ЧИТАТЬ КНИГУ?

Эта книга – не монолог авторов, а приглашение к диалогу. Мы не предлагаем вам единственно верный рецепт успеха, а делимся набором ингредиентов, из которых вы можете собрать свою уникальную конфигурацию суперкоманды. Не все суперсилы одинаково актуальны для компании на каждом этапе ее развития. Поэтому, прочитав книгу, пожалуйста, вернитесь к заключению и спланируйте свою дальнейшую работу.

Каждая глава, посвященная одной из суперсил, устроена как многослойный пирог. У каждого слоя есть своя задача:

• Слой теории помогает избавиться от заблуждений и мифов, к которым мы иногда так привыкаем, что начинаем считать их нормальной рабочей средой. Нам важно, чтобы, разбираясь с суперсилами, вы нашли твердую опору под ногами и за привычными словами увидели более глубокий смысл – где-то через понимание биологии и устройства человека, где-то через осознание иррациональности человеческого поведения.

• Слой науки – это цифры и факты, которые объясняют, как конкретная суперсила влияет на бизнес. Мы приверженцы доказательного консалтинга, поэтому за каждой суперсилой стоит научный эксперимент.

• Слой жизни – это истории реальных лидеров и компаний, которые уже прошли путь трансформации и на практике доказали эффективность суперсил. Они откровенно делятся в книге своими историями, подходами и практиками, и мы можем с благодарностью принимать этот опыт, создавая лучшую среду.

• Слой практики – это прикладные вопросы и ритуалы, которые помогают перенести теорию в реальность вашей жизни и команды. Это ваш диалог с собой или вопросы для обсуждения с командой.

В зависимости от ваших целей можно использовать книгу в двух режимах:

1. Вдохновение (чтение как исследование). Читайте книгу как сборник вдохновляющих историй и современных управленческих практик. Это поможет вам расширить горизонт, увидеть новые лидерские опоры в «лиминальном пространстве» и понять, как созидательная среда влияет на потенциал человека.

2. Действие (чтение как тренажер). Используйте книгу как мануал для работы «в полях». В конце каждой главы есть блок «Материалы для проверки», разделенный по ролям:

• Вопросы для лидера направлены на глубокую личную рефлексию. Они помогают руководителю понять, как его стиль управления влияет на среду: «Что я делаю такого, что лишает команду энергии?» или «Готов ли я уволить себя из процесса?»

• Вопросы для команды созданы для того, чтобы начать честный разговор с сотрудниками. Это инструмент для синхронизации, позволяющий членам команды увидеть свои «слепые зоны» и договориться о новых правилах игры.

Самая большая ошибка лидера – пытаться изменить все сразу. Мы рекомендуем найти свой темп: нам кажется, что оптимально брать в работу одну суперсилу на 3–6 месяцев. Выберите одну, создайте для нее ритуалы и дайте ей прорасти в ДНК вашей команды, прежде чем переходить к следующей. Пусть команда будет сосредоточена на одном качественном переходе: так у нее больше шансов не просто попробовать новую практику, а закрепить суперсилу в работе и превратить ее в новый культурный код.

КАК ВЫБРАТЬ ФОКУС?

Чтобы понять, с чего начать, ориентируйтесь на бизнес-контекст и на паттерны, которые пока не удается объяснить.

Стадия бизнеса. Для стартапа особенно важны энергия, автономность и предпринимательство. Для стадии роста – зрелость и синхронизация смыслов (сопричастность).

Системный запрос. Посмотрите, где у вас чаще всего возникают ситуации, которые сложно объяснить. Например: «Мы вроде все внедрили, а автономность не растет». Именно там, где звучит «Мы не понимаем, почему так», часто скрыт самый сильный рычаг развития.

Используйте навигацию книги, чтобы найти ответы – или, что еще важнее, правильные вопросы, которые нужны вашему бизнесу прямо сейчас.

* * *

Название нашей компании – Invisible Force («Невидимая сила») – тоже родилось не случайно и отражает смысл этой книги. Самые мощные драйверы бизнеса невозможно увидеть в Excel-таблице или потрогать руками. Лояльность клиентов, вовлеченность и приверженность сотрудников, прорывные идеи – все это остается за пределами описанных стандартов, скрытым от глаз до тех пор, пока вы не научитесь быть достаточно наблюдательным, чтобы заметить эти иррациональные движения и знаки и управлять ими.

Эта книга дает вам такие «очки» – новый оптический прибор, который помогает увидеть невидимые связи и глубинные закономерности внутри команды. То, что со стороны кажется магией, «химией» или везением, часто оказывается результатом точной настройки лидерской мудрости и чувствительности.

Здесь работает «эффект красной машины»: стоит задуматься о покупке – и вы вдруг начинаете замечать красные автомобили повсюду по дороге домой. Так же и с суперсилами: прочитав эту книгу, вы начнете лучше видеть, как самые «мягкие» формы работы с командой довольно жестко влияют на результат.

Поняв архитектуру этих невидимых сил, вы перестанете полагаться на удачу и интуицию и получите реальный рычаг управления производительностью и устойчивостью команды – в любых условиях, даже в самой сильной турбулентности.

Мы прожили с этой методологией более 10 лет. Провели более двухсот глубинных интервью, проанализировали свыше ста международных исследований, запустили 10 экспериментов и проверили всё на себе. Мы очень надеемся, что эта книга станет вашей поддержкой и вкладом в созидательный рост вашей команды!

Елена Черникова и Джаннет Кашурникова

Суперсила «Оптимизм». Может ли ваша команда видеть новые возможности для бизнеса, не отрицая реальности?

Мы неслучайно начинаем рассказ про суперсилы команд именно с оптимизма. В исследованиях и экспериментах, наших беседах с лидерами и сотрудниками, драйверами индустрий и инноваторами всегда сквозила одна и та же идея: какими бы сложными ни были вызовы и контекст, для прорыва или устойчивости всегда нужен оптимизм. Более того, пессимизм не просто стоит бизнесу дорого – он фактически убивает потенциал команды.

Представим владельца кафе. К нему все чаще приходят молодые люди с ноутбуками: покупают один кофе и сидят полдня. Для кафе это реальная проблема: столики заняты, оборачиваемость места падает, выручка страдает. Один предприниматель увидит здесь угрозу и начнет защищаться: отключит Wi-Fi, поставит неудобные стулья, введет ограничение по времени. Логика понятная: фрилансеры мешают бизнесу зарабатывать.

Другой посмотрит на ту же ситуацию иначе. Если столько людей ищут место, где можно спокойно поработать, значит, возникла новая потребность. Тогда вопрос будет не в том, как от них избавиться, а в том, как этот спрос использовать. Например, можно прийти в банки, у которых пустуют отделения, и предложить сделать там кофейню с рабочей зоной. А можно искать компании, которым нужны живые пространства для встреч. Проблема одна и та же, но во втором случае она становится отправной точкой для новой идеи.

Так работает оптимизм как суперсила команды. Если команда настроена видеть возможности там, где многие другие могут разглядеть только ограничения, мир меняется: инструменты начинают эффективно работать, вместо хаоса появляется ясность.

Оптимизм – это способность команды видеть реальность такой, какая она есть, и все равно находить в ней новые возможности для бизнеса.

В России у слова «оптимизм» часто есть пренебрежительный оттенок. «Я не оптимист какой-то, я реалист» – фраза, которую легко представить почти в любой рабочей дискуссии. Но здоровый оптимизм не стоит противопоставлять реализму. Скорее наоборот: он требует честного взгляда на происходящее. Просто там, где пессимист видит только угрозу, оптимист замечает еще и пространство для новых действий.

КАК НЕ ЗАДУШИТЬ ОПТИМИЗМ

Наше мышление хорошо настроено на поиск ошибок. Это помогает выживать, видеть риски, не соглашаться на любую сырую идею только потому, что она звучит красиво. Но для настоящих инновационных идей одной критичности мало. Новая прорывная идея почти никогда не приходит готовой. Часто она выглядит странной, неровной, местами совсем неказистой. И одна из ключевых задач команды – суметь разглядеть в ней живую «зеленую» часть.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

От англ. pivot («поворот», «вращение») – значительные изменения в стратегии развития компании. Прим. ред.