Управление людьми. Как выбирать сотрудников и раскрывать их потенциал

Какими бы блестящими ни были ваши ораторские способности, какими бы обширными ни были ваши полномочия и каким бы хитрым вы ни были, если вы уклоняетесь от ответственности, окружающие сочтут вас человеком, который «смеет поступать, но не смеет отвечать за свои поступки», и лишенным великодушия. В результате сотрудники не осмелятся доверять вам и будут бояться, что в один прекрасный день вы снова допустите ошибку и полностью свалите ответственность на других, из-за чего они начнут сопротивляться вам и откажутся сотрудничать. А самое главное — нежелание признавать ошибки станет привычкой, лишающей вас возможности сталкиваться с ошибками, решать проблемы и развивать навыки их решения.

Известный американский консультант по управлению Стивен Браун однажды сказал: «Если руководитель хочет добиться эффективности в управлении, он должен смело брать на себя ответственность». Смелость брать на себя ответственность — это неотъемлемая часть долга и величия руководителя, а также верное средство, позволяющее руководителю, допустившему ошибку, превратить поражение в победу. В частности, смелость брать на себя ответственность перед сотрудниками дает следующие преимущества:

(1) Укрепление авторитета. Руководитель без авторитета не является настоящим руководителем. Укрепление авторитета — важнейшая задача, которой должен уделять внимание каждый руководитель. Ошибки и промахи, безусловно, подрывают авторитет. Многие руководители либо отмазываются, либо категорически отрицают, либо уклоняются от разговора, но на самом деле это лишь подчеркивает их некомпетентность и глупость. Откровенное признание недостатков и осознание ошибок, демонстрирующее вашу смелость и честность, зачастую чудесным образом укрепляет ваш авторитет.

(2) Проявление широты взглядов. «В животе канцлера можно удержать корабль» — такая широта взглядов также является признаком зрелости руководителя. Если, совершив промах или ошибку, руководитель способен взять на себя ответственность и откровенно признать свою вину перед теми, кто пострадал, это создает впечатление его широты взглядов и великодушия.

(3) Побуждать других к самокритике. Иногда ошибка в какой-либо работе совершается руководством в целом или не имеет прямого отношения к какому-либо конкретному руководителю, а те, кто несет за это ответственность, надеются на удачу, пытаются замять дело и не признают свою вину. Если в этот момент какой-либо руководитель смело выступит вперед и первым признает свою ответственность, это зачастую заставляет других почувствовать стыд и вынуждает их признать свои ошибки.

(4) Устранение разногласий. В связи с работой неизбежно возникают разногласия между руководителями, а также между руководителями и сотрудниками. Если такие разногласия или противоречия не устраняются своевременно, это неизбежно скажется на работе. Если руководитель, воспользовавшись случаем, связанным с какой-либо рабочей ошибкой, признает свои промахи и ошибки перед другими руководителями и сотрудниками, а порой даже берет на себя вину за то, в чем он не виноват, это зачастую позволяет быстро устранить предубеждения, барьеры и недоразумения, укрепляя сплоченность коллектива.

Эффективный руководитель всегда берёт на себя ответственность за результаты дел, входящих в сферу его компетенции, и не спешит перекладывать проблемы на подчинённых. Президент США Трумэн когда-то повесил у входа в свой кабинет бросающуюся в глаза надпись: «Проблемы заканчиваются здесь, дальше их не передают». Каждый руководитель должен взять эти слова себе за девиз.

Только проявляя уважение, можно заслужить уважение

У каждого человека есть потребность в самоуважении и психологическом удовлетворении, и каждый сотрудник важен по-своему, поэтому необходимо уважать каждого. Только так сотрудники будут уважать вас, все смогут хорошо сотрудничать друг с другом, и между руководителем и сотрудниками сложится позитивное взаимодействие. Если одна из сторон будет пренебрегаться, взаимоотношения между ними не принесут хороших результатов.

Только отдавая, можно получить. Если руководитель не придаёт значения чувствам сотрудников и не уважает их, ему будет трудно завоевать их уважение.

Что касается сотрудников, то в глубине души они все стремятся к признанию и уважению со стороны руководства. Они считают, что могут смириться с разницей в статусе, но на эмоциональном уровне надеются, что их вклад и ценность будут признаны. Проявлением такого признания является уважение со стороны окружающих в компании, особенно со стороны вышестоящего руководства. Как только эта надежда оправдывается, в глубине души у них возникает чувство ответственности за «выполнение миссии», а рабочий энтузиазм и стремление к достижению результатов побуждают их прилагать все усилия в работе. Взаимное уважение между начальством и подчиненными — это мощная духовная сила, которая способствует гармонии между сотрудниками компании, а также формированию командного духа и сплоченности коллектива.

Уважение к сотрудникам также является неизбежным требованием гуманного управления. Только когда личность сотрудника уважается и он по-настоящему чувствует, что к нему относятся с вниманием, он начинает работать с большей самоотдачей, готов поставить себя на место работодателя, инициативно общаться с руководством и обсуждать рабочие вопросы, выполнять порученные задачи и с готовностью вкладывать свои силы в развитие компании.

Основатель IBM Томас Уотсон, входящий в десятку самых известных деятелей американского бизнеса, часто говорил: «Как предприниматель, я, безусловно, должен думать о прибыли, но нельзя придавать ей слишком большое значение. Компания должна с самого начала и до конца ставить человека на первое место, а уважение к сотрудникам — это ключ к успеху».

Девиз компании IBM — «Уважение к личности». Если сотрудники не чувствуют уважения в компании, то нельзя ожидать, что они будут уважать и разделять управленческие принципы и корпоративную культуру компании. Как работодатель, вы должны не только говорить об уважении к сотрудникам, но и воплощать его в жизнь.

Уважать сотрудников — значит уважать их слова и поступки. Руководители должны в максимальной степени поддерживать равноправное общение с сотрудниками, а не игнорировать их высказывания и поведение. Очень важно дать сотрудникам возможность свободно выражать свои мнения и взгляды в присутствии начальства. Только хорошее общение может обеспечить чувство причастности и лояльности сотрудников к компании, позволить им почувствовать себя частью коллектива, а не просто наемными работниками, выполняющими приказы, — только так можно раскрыть их инициативу и самостоятельность.

Что касается руководства, то, во-первых, необходимо активно выходить на низовой уровень. Начиная с Уотсона, руководители IBM регулярно посещали низовые подразделения, с дружелюбным отношением выясняя пожелания, недовольство и цели рядовых сотрудников, тем самым повышая их боевой дух. Во-вторых, следует уделять внимание манере высказывания критики. Критика должна быть обоснованной, нельзя критиковать без причины и тем более критиковать ради самой критики. После критики обязательно нужно предлагать пути решения, чтобы сотрудники могли исправить свои ошибки, восстановить самоуважение и вернуть уверенность в себе.

Что касается подчиненных, то их поощряют высказываться перед начальством и президентом компании. Таким образом, в компании формируется благоприятная демократическая атмосфера, что не только решает конкретные проблемы, но и укрепляет сплоченность. В компании установлены ящики для предложений, расширяющие каналы коммуникации. Сотрудники, имеющие замечания и предложения по работе, могут напрямую связываться с руководителями отделов через эти ящики. За ящиком для предложений отвечает специально назначенный сотрудник, и за реалистичные и выполнимые предложения авторам предоставляются щедрые вознаграждения. Это не просто формальность, ведь на самом деле IBM ежегодно получает 100 000 карточек с предложениями.

Такой подход позволяет сотрудникам осознать свою ценность для компании и является одним из важных факторов успеха IBM, ведь для предприятия нет ничего страшнее, чем отсутствие у сотрудников энтузиазма в работе. Помогая сотрудникам ценить себя, IBM приносит огромную пользу компании.

«Сотрудники — наше самое ценное достояние», «Мы хотим, чтобы сотрудники росли вместе с компанией» — подобные фразы многие компании включают в свои руководства, рекламные издания и на корпоративные сайты, но в большинстве случаев это лишь пустые слова; тем не менее, Уотсон действительно влил идею «уважения к сотрудникам » в саму суть IBM. Уотсон делал акцент на человекоцентричном подходе к управлению, в полной мере уважая ценность сотрудников, придавая большое значение разнообразию человеческих потребностей и опираясь на общие ценности, убеждения и гармоничные межличностные отношения. Таким образом, ему удалось успешно пробудить у сотрудников энтузиазм к работе и постоянно поддерживать их высокий боевой дух.

Если завоевать сердца сотрудников, у них появится искреннее желание вносить вклад в развитие компании; в таком случае они будут сами себя контролировать и раскрывать свой потенциал в полной мере. А основой для завоевания сердец сотрудников является уважение к ним. «Ты уважаешь меня на один чжи, я уважаю тебя на один чжан» — это общепринятый психологический принцип: если вы уважаете сотрудников, они тоже будут уважать вас и признавать ваши лидерские качества. Как только сотрудники начнут испытывать к вам уважение и восхищение, это превратится в мощный энтузиазм и мотивацию к работе.

Проявление великодушия, даже когда вы правы, помогает завоевать доверие подчиненных

В народе говорят: «Праводатель — силен» и «Праводатель пройдет через весь мир», но это не означает, что, будучи правым, нужно быть неумолимым. Если в ситуации, когда вы правы, вы сделаете шаг назад, собеседник обязательно оценит вашу великодушие и будет вам безмерно благодарен.

В народе говорят: «На лбу полководца может бегать лошадь, а в животе канцлера — плавать корабль». Руководитель должен обладать такой широтой взглядов. Только с такой широтой взглядов можно правильно справляться с окружающими людьми и ситуациями. Только великодушие позволяет сохранять хорошее настроение и стать достойным руководителем. В любой компании работают самые разные люди, которые по-разному ведут себя на работе и в жизни; обычные люди часто обсуждают и критикуют других, и если руководитель не сможет правильно к этому отнестись, это негативно повлияет на рабочую атмосферу и на физическое и психическое здоровье сотрудников. Поэтому нам следует проявлять великодушие, чтобы снизить психологическое давление и с удовольствием посвящать себя работе и жизни.

Терпимость — это проявление внутренней культуры. Она означает не только упомянутое выше самоконтроль, но и включает в себя самые ценные качества в межличностных отношениях — скромность и понимание. Она требует от людей, чтобы, осознав суть дела, они умели вовремя отступить и проявить терпение.

Если руководитель обладает терпимостью, его подчиненные будут испытывать к нему благодарность и, как следствие, станут более преданными ему.

В эпоху династии Хань в Китае жил человек по имени Лю Куан, отличавшийся добротой и милосердием. Когда он занимал должность префекта в Наньяне, в случае проступков со стороны мелких чиновников или простых людей он ограничивался тем, что приказывал прислуге отшлепать их тростниковым плетиком в знак порицания, что пользовалось большой поддержкой народа.

Жена Лю Куаня, желая проверить, действительно ли он так милосерден, как о нём говорят, велела служанке во время совместного заседания с подчинёнными подать мясной бульон и, сделав вид, что это произошло случайно, пролить его на его официальный наряд. Обычный человек наверняка отшлёпал бы служанку, а если бы и не стал этого делать, то, по крайней мере, строго отчитал бы её. Однако Лю Куань не только не рассердился, но и спросил служанку: «Ты не обварила руки бульоном?» Это ясно показывает, что степень терпимости Лю Куаня действительно превосходила обычных людей.

Еще однажды кто-то по ошибке принял его волов за волов Лю Куана и упорно утверждал, что они принадлежат ему. На месте Лю Куана любой другой наверняка отвёл бы этого человека в суд для наказания или же хорошенько избил бы его. Но Лю Куан ничего не сказал, велел кучеру отдать волов тому человеку, а сам пошёл домой пешком. Позже тот человек нашёл своего быка, вернул его Лю Куану и принёс ему извинения; а Лю Куан не только не упрекнул его, но и ласково утешил.

Вот что значит «уступить три шага, даже будучи правым», и «проявить милосердие, даже имея право». Широта взглядов Лю Куана была поистине велика: он исправил сердца людей и завоевал их расположение.

В современном обществе дело обстоит точно так же: если вы являетесь руководителем и, ломая голову и прилагая все усилия, с большим усердием обучаете подчиненных работе, а тот проявляет сопротивление, не возникает ли у вас часто желание в порыве гнева наказать его? Однако, если у собеседника нет готовности принять ваши наставления, такой шаг только усилит его неприязнь.

Вообще говоря, независимо от того, прав ты или нет, прощать или не прощать — это вопрос, который часто возникает в спорах и дискуссиях. Если речь идет о серьезных или важных вопросах, естественно, следует, не отступая от принципов, выяснить, кто прав, а кто виноват, и даже пожертвовать собой ради поиска истины. Но в повседневной работе люди часто с большим увлечением спорят по поводу не принципиальных, мелочных вопросов, доходя до того, что не успокоятся, пока не выяснят, кто прав, а кто виноват, — это, безусловно, означает делать из мухи слона, и потеря превышает выгоду.

Когда люди ссорятся, из-за переполняющего их гнева они часто позволяют себе резкие высказывания и спорят до покраснения лица. Например, когда подчиненный подвергается выговору со стороны начальника, он может в душе постоянно ворчать: «За такую мелкую ошибку не стоит так без конца придираться!» Более того, чтобы не ущемить своё самолюбие, он будет изо всех сил пытаться оправдаться. В таком случае дальнейшие разговоры бессмысленны. Нужно понимать, что из-за человеческой слабости признать свои ошибки и так нелегко. Поэтому, скорее всего, многие, совершив ошибку и подвергнувшись упрекам, не признают свою вину.

В такой ситуации, если разумный руководитель проявит снисходительность, это продемонстрирует его широту взглядов и высокую культурность, что, напротив, вызовет у других большее уважение и позволит легче завоевать доверие подчиненных.

Независимо от того, как подчиненный вас обидел или какие противоречия возникли между вами, главное — «прощайте, когда можно простить». Если во всём проявлять немного больше великодушия, то в будущем, когда вы сами допустите ошибку, окружающие не будут реагировать слишком резко и не загонят вас в безвыходное положение.

Из этого следует, что для обеспечения гладкого хода работы и межличностных отношений нам необходимо принять принцип «прощать даже когда ты прав» в качестве управленческой философии. Ниже приведены два метода своевременной уступки для вашего сведения:

(1) Прежде всего, нужно спокойно обдумать ситуацию

Человек — тоже животное, и его самая основная физиологическая реакция — это самозащита. Стоит нам столкнуться с противостоянием или нападением, как инстинкт подсказывает сначала защищаться и искать оправдания для себя — вот так и начинается спор. Поэтому сначала следует спокойно выслушать все аргументы собеседника, объективно проанализировать и обдумать их — возможно, вы действительно извлечете из этого огромную пользу. Не спешите с первой реакцией — в этот момент лучше всего сохранять хладнокровие.

(2) Сделайте шаг назад, чтобы сгладить ситуацию

В повседневной работе и жизни часто встречаются люди, которые упорно придерживаются своего мнения и очень легко вступают в споры с другими по мелочам, причем атмосфера бывает весьма напряженной. В таких случаях сторона, которая права, должна проявить великодушие, объясняя свою позицию и идя на компромисс; лучше всего использовать непровокационные формулировки, чтобы избежать эскалации конфликта.

Однажды руководитель проекта по строительству автомагистрали пошел на обед к одному пожилому техническому специалисту. За столом разговор зашел о строительстве одной из автомагистралей. Руководитель подчеркнул, что неоднократные задержки в строительстве являются серьезной ошибкой со стороны ответственных органов, а пожилой технический специалист с ним не согласился, считая, что эту автомагистраль вообще не следовало строить. Они перебрасывались репликами, и спор становился всё более ожесточённым. В конце концов пожилой инженер перевёл разговор на тему «эгоизма молодёжи и отсутствия у неё экологического сознания», явно критикуя того господина. Боясь, что дальнейший спор нарушит дружескую атмосферу, господин смягчил тон и деликатно заметил: «Возможно, наши взгляды никогда не совпадут, но в этом нет ничего страшного. Возможно, мы оба правы, а может, и оба неправы — этого никто не знает». Эти слова не только позволили господину выйти из затруднительного положения, но и сгладили конфликт между участниками спора, предотвратив бесконечные пререкания, усугубление противоречий и ухудшение отношений.

(3) Терпеливо объясняйте, не выходите из себя

Зачастую взаимные вспышки гнева между людьми возникают из-за непонимания друг друга и недостатка общения; в таких случаях сторона, которая права, ни в коем случае не должна отвечать гневом на упреки собеседника. Лучший способ — подробно объяснить ситуацию, найти способ наладить общение, извиниться или утешить собеседника, чтобы достичь взаимопонимания или консенсуса.

Широта духа и доброжелательность — это проявление культурности, величия духа, нравственных качеств, а также искусство управления. Если руководители будут обладать таким широким и доброжелательным настроем, отношения между начальством и подчинёнными станут более гармоничными и благоприятными.

Делитесь радостью с подчинёнными

Некоторые руководители, сталкиваясь с радостным событием, всегда предпочитают наслаждаться им в одиночестве. На самом деле, если нет необходимости в сохранении тайны, то поделиться радостным событием с подчиненными еще больше разжигает их рабочий энтузиазм, и это, по сути, также является хорошим способом эффективного управления подчиненными.

Хайнц был председателем совета директоров американской компании «Хеннес», известной производством маринованных овощей; его называли «королём маринованных овощей». Годовой оборот компании «Хеннес» достигал 6 миллиардов долларов, и она входила в число самых известных крупных компаний США. Отношения Хайнца с подчинёнными были очень гармоничными, а трудовые отношения в компании «Хеннес» общепризнанно считались «образцом для всей американской промышленности».

В течение некоторого времени Хайнец плохо себя чувствовал, и врачи посоветовали ему отправиться на отдых во Флориду. Узнав об этом, подчиненные сказали ему: «Вам нужно как следует отдохнуть, вы слишком много работаете, в течение всего года у вас редко бывает возможность так расслабиться». Послушав своих подчиненных, Хайнец отправился на отдых во Флориду, но через несколько дней вернулся. «Почему ты так быстро вернулся?» — удивлённо спросили подчинённые. Хайнц ответил: «Мне одному не очень интересно».

Вскоре сотрудники заметили, что в центре заводской территории появился большой стеклянный бассейн. Из любопытства они подошли посмотреть и обнаружили внутри аллигатора весом 800 фунтов.

«Ну как? Этот парень выглядит неплохо, правда?» — радостно спросил Хайнц. Некоторые сотрудники сказали: «Никогда не видели такого огромного аллигатора». Другие же заметили: «Дело не в размере, а в искренности». Хайнц, улыбаясь, ответил: «Этот огромный парень меня очень взволновал и оставил самые незабываемые воспоминания о моей поездке во Флориду. Пожалуйста, поделитесь со мной этой радостью в перерывах между работой!»

Оказалось, что эту аллигатора Хайнц специально привез из Флориды для своих подчиненных. «Делиться радостью с подчиненными» — это не только источник счастья для Хайнца, но и его секретный приём в управлении персоналом.

На самом деле, люди часто, обретя радость и славу, склонны к самовозвеличиванию, и руководители — тем более. Такое настроение вполне понятно, но страдают от этого подчиненные: им приходится терпеть вашу наглость, но они не смеют высказаться, потому что вы — начальник и сейчас на пике славы. Однако со временем они будут сознательно или бессознательно сопротивляться вам в работе, отказываться сотрудничать и ставить вам препятствия. Поэтому, обретя радость и славу, руководитель должен стать ещё более скромным. Быть ни слишком униженным, ни слишком высокомерным нелегко, но «скромность» безусловно превосходит «высокомерие» — даже если эта «скромность» доходит до отвратительной степенности, это не имеет значения. Увидев вашу скромность, подчиненные скажут: «Он ведь довольно вежливый!» — и, конечно же, не будут создавать вам проблем и противостоять вам. Существует много секретов скромности, но достаточно выполнить следующие два пункта:

① Будьте вежливы с подчинёнными: чем выше ваша радость и слава, тем ниже должна быть ваша голова.

② Поделившись с подчиненными радостью и славой, больше не упоминайте о своей радости и славе — иначе это будет выглядеть как хвастовство!

На самом деле, не присваивать радость и славу себе в одиночку — это, по сути, значит не угрожать положению и интересам подчиненных, не посягать на их жизненное пространство. Ведь ваша слава затмевает подчиненных и вызывает у них чувство неуверенности; а ваша благодарность, готовность делиться и скромность, напротив, успокаивают их. Человеческая природа устроена так удивительно, что тут и говорить нечего.

Если вы привыкли монополизировать радость и славу, то однажды вам придётся в одиночку поглотить горькие плоды.

Глава 3. Искусство установления авторитета «железной рукой»: как стать авторитетным лидером

Чрезмерная мягкость и милосердие неизбежно приведут к провалу в управлении людьми. Ведь мягкость не может решить всех проблем, иначе в государственном аппарате не существовало бы силовых структур. В отношении непослушных подчинённых ни в коем случае нельзя «выращивать тигра, который потом станет угрозой»; необходимо своевременно устрашать их, найти подходящий момент и дать им небольшое предупреждение. Только так можно добиться подчинения подчинённых.

Доброта не всегда уместна

Руководители с добродушным характером часто сдерживают свои эмоции: они всегда ставят терпение на первое место, выглядят спокойными и невозмутимыми, проявляя терпение ко всему. Люди с такими чертами характера доброжелательны и милосердны, умеют скрывать свои внутренние эмоции и всегда выглядят оптимистичными и смирившимися со своей судьбой; они очень внимательны, во всём продумывают все до мелочей и ни в коем случае не позволяют подчинённым почувствовать себя пренебрежёнными.

Бывший президент США Форт был человеком с добродушным характером; его часто называли «приятным, скромным, непринужденным, добродушным» и т. д. Он придерживался умеренной линии поведения, не проявлял агрессивности, что создавало впечатление надежного и простого человека.

Однако в вопросах, касающихся его личности или достоинства страны, Форт был весьма принципиален. Форт считал: доброта не означает отказ от достоинства. В повседневной жизни мы можем обращаться друг к другу как к братьям, но если ты не уважаешь меня или открыто бросаешь мне вызов, я ни в коем случае не покажу слабость.

То же самое верно и в реальной жизни: между начальством и подчинёнными неизбежно возникают противоречия и трения. Хотя в некоторых случаях нет необходимости придавать им чрезмерное значение, тем более что иногда они возникают из-за недоразумений, следует помнить: доброта не означает отказ от достоинства и тем более не означает вечное уступчивость по отношению к подчинённым. Если на некоторые оскорбительные и ущемляющие достоинство нападки слепо уступать и терпеть, молча сдерживая гнев, то это уже не скромность и великодушие, а слабость и трусость. Поэтому руководитель, проявив необходимую терпимость, должен нанести ответный удар, когда это необходимо. Удачный ответный удар позволит вам мгновенно укрепить свой авторитет и нанесет сопернику сокрушительное поражение.

Некоторые подчиненные постоянно повторяют одну и ту же ошибку; в таких случаях руководитель также может по праву проявить раздражение и гнев. Такое проявление гнева достаточно явно демонстрирует авторитет руководителя и строгость установленных правил. Следует сказать, что в отношении тех подчиненных, которых «не трогает мягкость, а трогает жесткость», своевременное проявление гнева и демонстрация авторитета зачастую оказываются более эффективными, чем добрые наставления и тысячи слов.