Подвиг заводов Том 56. Московский нефтеперерабатывающий 1992-2003

А.В. Манин-Уралец

Подвиг заводов Том 56. Московский нефтеперерабатывающий 1992-2003

ЧАСТЬ VII

ПУТЬ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

ГЛАВА 1

ЭФФЕКТ ВЫСОКИХ СВЕРШЕНИЙ

В период рыночных преобразований Московский НПЗ, как и многие нефтеперерабатывающие заводы России, столкнулся с такими трудностями, что не будь у него высокой производственно-технологической устойчивости, хорошо обученного персонала, квалифицированных и волевых руководителей, завод вряд ли смог бы выдержать все испытания постперестроечных лет.

С 1992 года на Московском НПЗ, как и на других заводах нефтеперерабатывающего комплекса, под воздействием негативных макроэкономических факторов начался спад производства, вследствие чего коэффициент использования мощностей снизился до 72 процентов. В стране начался экономический кризис, для МНПЗ он также продлится несколько лет.

В условиях инфляционного сокращения оборотных средств, завод постепенно начинал утрачивать возможность покупать собственное сырье и попадал в зависимость от поставок "давальческой" нефти.

На крупных зарубежных фирмах нефтеперерабатывающие заводы часто интегрируются по сырью с нефтехимическими производствами. В условиях изменчивой конъюнктуры убытки от снижения цен или продаж нефтепродуктов могут быть восполнены повышением цен или увеличением объема продаж нефтехимической продукции.

На Московском НПЗ после освоения каталитического крекинга Г-43-107 возникли избыточные ресурсы побочной продукции - пропан- пропиленовой фракции, которая продавалась по убыточной фиксированной цене. И был уникальный для страны опыт по разработке и освоению отечественной технологии полипропилена, которая к началу 90-х годов уже существенно устарела.

Согласно глубокому убеждению директора предприятия Самохвалова Анатолия Ивановича, завод должен был во что бы то ни стало перейти к качественно новому подходу к проблеме полипропиленового производства. В новых экономических условиях полипропилен мог принести экономическую выгоду. Надо был добиться его производства в более широких масштабах. Было просто неразумно не использовать для достижения этой цели весь свой накопленный научный и технический потенциал.

Нужда в полипропилене у России была очень большая, следовательно, можно было рассчитывать на поддержку ново проекта со стороны Правительства.

Использование пластмасс давно уже стало одним из те показателей, по которому в мире судят о степени технологичности страны, а именно: какие используются технологии - старые, применением металлов, или современные, с применение пластических масс.

В развитых странах пластмассы служили во всех областях и были привычными, почти как металл или дерево. Например, в Европе выпуск полипропилена в расчете но одного человека составлял более 10 килограммов в год, в Италии - более 15 килограммов в год, в Китае - уже около 5 килограммов. В России же на человека не набиралось и 1 килограмма.

Многое из того, что в повседневном обиходе называется пластмассой, в действительности изготавливается из полипропилена. Это покрытия в автомобилях, утеплительные материалы, применяемые в строительстве, текстильные и ковровые нити, отличные упаковочные материалы.

Из полипропилена можно делать и геотекстильный материал, который во всем мире используют при строительстве скоростных магистралей и взлетных полос на аэродромах.

После нескольких технико-экономических обоснований, выполненных специализированными Российскими организациями, руководство завода в 1992 году вышло с предложением Правительству о строительстве мощного непрерывного производства полипропилена, по лицензии мирового лидера в этой области - итальянской фирмы "Хаймонт". Очень активно организовывал обоснования и долго "пробивал" необходимые согласования правительственного документа заместитель главного инженера А.С. Шелестов. Он начал ходить по кабинетам правительства СССР, а закончил - в правительстве России. Но, в то смутное время борьбы за власть, руководство "Белого дома" оказалось не в состоянии выделить средства или дать финансовые гарантии:

- «Будем финансировать полипропиленовый завод своими силами! - сказал коллективу директор. - Есть все основания предположить, что в ближайшие годы стране будет еще тяжелее, и в таких условиях полипропилен может стать решающим товаром, который не позволит нам стать заложником экономического хаоса. Если бензин еще могут привезти в Москву со стороны, то по полипропилену мы все равно останемся в числе редких поставщиков».

По распоряжению Правительства России от 22.01.92 г. № 123р на заводе было начато строительство комплекса по выпуску 100 тыс. тонн полипропилена в год. В тот период на всех заводах России, вместе взятых, еще не достигали такого объема выпуска.

Правительство, выделив заводу квоты на экспорт нефтепродуктов (около миллиона тонн в год), дало возможность заводу получать в год 100 миллионов долларов твердой валюты, необходимой для закупки иностранного оборудования.

В 1993 году на полученные деньги завод и начал строительство комплекса по производству полипропилена, были забиты первые сваи в заболоченный старый котлован.

Стройку "под ключ" взялась вести итальянская компания - "Текнимонт" при финансовом партнерстве американской фирмы "Джой Лад Дистрибьютере".

В октябре 1995 года завершилась трехлетняя работа по строительству производства полипропилена. Годы строительства этого комплекса совпали с тяжелым для завода и страны периодом рыночных преобразований и реформирования экономики. Преодолевая кризис неплатежей и спад производства, мобилизуя все людские, материальные и финансовые ресурсы, зачастую отрывая их от других неотложных нужд, завод построил и ввел в эксплуатацию это сложнейшее современное производство, затратив около 470 млрд. неденоминированных рублей.

В первый понедельник ноября 1995 года на церемонии пуска бы Премьер Правительства Виктор Степанович Черномырдин, министр топлива и энергетики Юрий Константинович Шафранник и мэр Москвы Юрий Михайлович Лужков.

Генеральный директор завода представил важным гостям нов комплекс, рассказал о его перспективах.

Гости были впечатлены этой работой, они новыми глаза/ смотрели на дела завода.

- «Мне даже запах здешний приятен, ведь это мое родное

производство!» - говорил B.C. Черномырдин, трудовая биография которого начиналась на предприятиях нефтяной и газовой промышленности.

А впечатляло здесь действительно все. Как отметит немного позже печать, «цех по производству полипропилена, открытый в ноябре 1995 года, словно сошел с рекламного ролика. Все, кто присутствовал, в тот день на открытии, были удивлены его оснащенностью, новизной и современностью. Ухоженная территория, кондиционированный м, химически очищенный воздух. Компактные, изящные установки "Монтелл" и "Текнимонт", напоминающие авангардную архитектуру...»

Комплекс обладает высоким уровнем защиты от аварий. В цехе поддерживается микроклимат со строгими параметрами - электроника не терпит малейшего загрязнения. Пульт управления полностью компьютеризован.

Оборудование новых цехов премьер-министр осматривал со знанием дела. "Россия, - заметил премьер, - значительно отстает в производстве этого важного синтетического продукта, отличающегося высокой прочностью и износостойкостью". Он высоко оценил сотрудничество москвичей с фирмой "Текнимонт".

- «Сегодня мы еще раз убедились, что в ближайшее время инвестиции начнут работать, и это должны быть прежде всего российские инвестиции, - заявил премьер-министр на митинге в здании заводоуправления». - В условиях, когда страна переживает далеко не лучшие времена, для нас очень важны такие позитивные события, как ввод новых производственных мощностей, - подчеркнул он.

B.C. Черномырдин, еще раз горячо поблагодарив строителей и поздравив заводчан, отметил:

- «Данный пуск - это пример самоотверженного труда для всей новой России, пример людей, живущих не только сегодняшним днем, но и заглядывающих в завтрашний. Это оправдывает все издержки, которые встали из-за этого у коллектива на пути к осуществлению высокой задачи».

Продукция комплекса была аналогом всемирно известной марки "Моплен", экологически чистая, она разрешена к применению в пищевой и медицинской промышленности. 25 марок полипропилена различного назначения под заводской торговой маркой "Каплен" очень быстро нашли потребителя, начиная от литьевых марок, предназначенных для упаковочных пленок и шпагата и кончая теми, которые идут для напольных покрытий, теплоизоляции, обивочных материалов, тканей для укрепления грунта.

Стало обычным скопление иностранных грузовиков-фургонов, выстраивающихся у ворот МНПЗ. А это началось именно с тех пор, как полипропилен пошел на экспорт. Весь турецкий рынок ежегодно поглощал до 80 тысяч тонн полипропилена. Если из Капотни в Турцию ежемесячно стали вывозить от 5 до 6 тысяч тонн, то из Турции, следовательно, вытеснялись итальянские и израильские производители, наступала эпоха российского полипропилена.

Время подтвердило правильность курса на интеграцию нефтепереработки с нефтехимией. В первые два года эксплуатации комплекса полипропилена, когда МНПЗ стал продавать меньше нефтепродуктов из собственной нефти и начал продавать услуги по переработке чужой, давальческой нефти, объем продаж полипропилена в денежном выражении достигал почти половины общего объема реализации нефтеперерабатывающего комплекса.

За первые три месяца 1997 года рентабельность нового комплекса составляла 28 процентов, против семнадцати в среднем по заводу. И это неудивительно, - говорили с удовлетворенностью специалисты на встречах с журналистами. - Хорошо известно, что во всем мире так называемый "нефтехимический хвост", к нему и относится полипропилен, бывает чрезвычайно прибыльным. "На мировом нефтяном рынке доля нефтехимических производств в настоящее время достигла 6,5-7% от объема переработки нефти против 4,3% 1980 г." - говорил генеральный директор Ассоциации нефтепереработчиков и нефтехимиков В.А. Рябов на совещании по проблема развития нефтехимических производств в Нижнем Новгороде Нефтехимия в России также начала развиваться, в том числе и за счет организации нефтехимических производств в составе НПЗ.

Хорошо поняли это и поддержали начинание капотнинцев в Башкирии. Там на нефтеперерабатывающем заводе в июле 1997 года был запущен аналогичный комплекс. Начали проектирование и строительство такого же производства на Омском НПЗ в "Сибнефти". Процесс производства полипропилена предусмотрен на втором этапе углубления переработки нефти на Киришском НПЗ.

Потенциал развития у Московского НПЗ был настолько высок, что параллельно с сооружением комплекса полипропилена велось интенсивное строительство в нефтепереработке.

В 1994 году достроено и введено в действие самое мощное в стране производство дорожного и строительного битума на 750 тысяч тонн в год. Его сооружение велось в соответствии с программой промышленной политики Москвы при содействии мэра столицы Ю.М. Лужкова. Это была уже вторая, но современная мощность нефтебитума, и ее пуск позволил ликвидировать дефицит этого продукта в Московском регионе.

В разгар дорожно-строительного сезона более 200 асфальтобетонных предприятий региона ежедневно вывозят с заводской территории битумовозами до 4000 тонн битума высокого качества.

Для обеспечения ритмичности и гибкости отгрузки готовой продукции в 1995 году построен автоматизированный автомобильный терминал для светлых нефтепродуктов, переоборудован совместно с АО "Моснефтепродукт" мазутный раздаточный блок под автоматизированную отгрузку дизельного топлива, на газораздаточной станции сооружена сливная эстакада для углеводородного сырья.

Автотерминал для налива нефтепродуктов в автомобильные цистерны был построен фирмами "Элин", "Тетрацит" и "Сименс".

Практически полностью автоматизированная наливная станция заправляет любой топливозаправщик за 15-20 минут. Если раньше производимое заводом топливо перекачивалось за 40 километров от завода на загородную нефтебазу и туда отправлялись бензовозы, чтобы заправиться и возвратиться в Москву, то теперь они стали заправиться на заводе, а следовательно, на столичных дорогах стало меньше опасного груза.

А о выгоде автомобилистов в Москве нечего и говорить, она - имеющий место факт!

Операторная терминала оснащена современными компьютерами. Непрерывное круглосуточное обслуживание потребителей стало осуществляться здесь по карточкам, исключающим возможность ошибки.

В сутки станция начала отгружать около 2 тысяч тонн нефтепродуктов, а спустя время пропускная способность терминала была расширена до 3-3,5 тысяч, так как от заказчиков отбоя не было.

В 1996 году введена установка висбрекинга гудрона, на которой снижается вязкость самого тяжелого и высоковязкого компонента топочного мазута. С ее пуском отпала надобность вводить в мазут так много разбавляющих ценных продуктов (дизельного топлива), как это требовалось до сих пор.

В 1997 году введена в строй новая факельная установка оригинальной для России конструкции. Четыре факельных ствола (два рабочих и два резервных) были смонтированы на общей металлоконструкции с мачтовым креплением. С помощью тросов и лебедок резервные стволы можно переводить в горизонтальное положение для ремонтных работ, а затем вновь поднимать.

В разработке проекта принимали участие австрийская фирма "Элин" и российский институт ВНИПИНефть, установка комплектно поставлена Австрийской фирмой "Тетрацит".

Пробный пуск новой факельной установки взволновал окрестное население. Почему на этот факт обратили внимание? Дело в том, что по существующей технологии при переработке нефти могли происходить аварийные и периодические выбросы газа. Чтобы они засоряли воздушный бассейн, не осложняли экологическую обстановку, их сжигают в быстродействующих системах аварийного сброса, какими и являются факельные установки. Новый факел был более крупный и более высокий, что волновало жителей. Но веко люди узнали, что благодаря ему снизился до нормативно уровень шума от сгорания сбросов. Расширен диапазон бездымно сжигания сбросов: с 15 до 40 тонн в час. Разница, конечно, существенная! Кроме того, улучшилось рассеивание выбросов верхних слоях атмосферы, а также снизилась тепловая нагрузка н почву - за счет увеличения в два раза высоты факельных стволов Установка отвечает европейским нормам по техногенном воздействию на окружающую среду. И, думается, жители Капотни Братеева, Орехово-Борисова скоро почувствовали улучшение экологической обстановки.

Катализатором этого грандиозного строительства, мощной, пробивной силой был генеральный директор Самохвалов А.И., а его правой рукой - заместитель по капитальному строительству Кузовлев Г.Ф. Вновь созданная под руководством заместителя генерального директора Лапкина С.А. внешнеэкономическая служба, состоявшая в основном из молодежи, училась в ходе практической работы, обеспечивая подготовку контрактов, контроль финансирования и поставок, растаможивание оборудования, оперативную связь с иностранными поставщиками.

По мере ввода новых объектов, из эксплуатации выводились малопроизводительные установки, введенные еще 25-30 лет назад и не отвечающие требованиям безопасности и экологии. Всего в этот период заменено 12 устаревших установок, в том числе с пуском нового комплекса полипропилена 7 - общей производительностью по полипропилену 10 тысяч тонн в год, при этом техногенная нагрузка на природу снизилась в 15 раз. Высвободившийся персонал переобучен для обслуживания новых объектов. Освоено более тысячи новых рабочих мест, оснащенных сложнейшим оборудованием, электроникой и компьютерами.

Автомобильные бензины России отличались от западных повышенным содержанием вредных примесей, влияющих на токсичность выхлопных газов автомобилей: серы, бензола, ароматических углеводородов. Причиной этого, в частности, является отсутствие в составе отечественных НПЗ набора малотоннажных вторичных процессов, использующих газовое нефтехимическое сырье дня синтеза бензиновых компонентов высокого качества. Специалисты Московского НПЗ хорошо знали об этом недостатке, но в то же время понимали, что при интенсивном строительстве крупнотоннажных объектов у завода не хватит сил для разработки и освоения нефтехимических бензиновых технологий. Поэтому в 1994 году было положительно встречено предложение греческой фирмы "Мотор Ойл Хеллас" о создании на заводе совместного предприятия, специализирующегося на малотоннажных нефтехимических синтезах. Было образовано совместное предприятие ОАО "Коримое", в уставной капитал которого Московский НПЗ внес законсервированное оборудование установки изомеризации ЛИ-150В, а греческий партнер - эквивалентную по стоимости сумму в твердой валюте.

Генеральным директором ОАО "Коримое" стал Харитонов Н.В., работавший на заводе заместителем главного инженера, его заместителем назначен бывший технический директор Коринфского НПЗ в Греции П. Ксенулис. Производственный персонал установки изомеризации полностью перешел на ОАО "Коримое", по условиям учредительного договора за людьми сохранены все социальные гарантии, которые они имели, работая на МНПЗ, а также непрерывность трудового стажа.

На производственной площади изомеризации "Коримое" построил две установки для высокооктановых компонентов автомобильных бензинов, которые интегрированы в заводское производство товарных бензинов по жестким связям сырья и продукции.

В 1995 году пущено производство МТБЭ (метилтретбутилового эфира), октановое число которого находится на уровне

105/115 единиц. В качестве сырья используется бутан-бутилен фракция с установки Г-43-107 и привозной метиловый спирт.

В 1997 году введена в эксплуатацию установка олигомеризации бутан-бутиленовой фракции с получением бензинового компонент октановым числом 94-95 единиц по исследовательскому методу.

Параллельно ОАО "Коримое" начало строить собственные автозаправочные станции и осваивать собственное произволе- автомобильного бензина АИ-98 для элитарной автомобильной техники. К началу 1998 года ОАО "Коримое" имело пять автозаправочных станций европейского типа в Москве и Московской области, а производство бензина АИ-98 закрывало более 40 столичной потребности.

В структуре выпускаемых заводом совместно с ОАО "Коримо неэтилированных бензинов до 53% составляли марки АИ-92Э АИ-95ЭК и АИ-98ЭК, остальное - бензин АИ-80ЭК. Это был самый высокий показатель среди российских нефтеперерабатывающих заводов.

Нужно отметить, что происходившая в эти же годы ломка старого экономического уклада, надвигающийся экономический кризис, устрашающие темпы инфляции невероятно затрудняли выполнение столь масштабных проектов по техническому развитию предприятия.

Нужно было что-то предпринимать, чтобы адаптировать людей к переменам, заставить их быстро и адекватно реагировать на новые нормативы, законы, на агрессию надвигающегося рынка.

Руководство решило срочно учиться и учить людей. В истории завода это была вторая по масштабу кампания повышения образования после легендарных времен Д.В. Иванюкова. Но принцип был тот же - учились без отрыва от работы.

Создавались большие, по 30-40 человек, группы обучающихся, к которым приезжали преподаватели. Руководители всех рангов изучали новые приемы работы в "Школе менеджеров". Были организованы группы обучения руководителей по курсу "Приватизация предприятий" с последующей кратковременной стажировкой за рубежом.

Заместитель директора по экономике Т.П. Федяева в 1993 году организовала беспрецедентный курс полугодового обучения членов Совета трудового коллектива, который во время демократизации играл заметную роль в управлении завода. Курс рыночной экономики И акционирования членам Совета читал преподаватель ИПКнефтехим профессор Ениколопов. По окончании курса члены СТК в течение модели стажировались в США на предприятиях разных форм собственности, изучая методы социального партнерства.

Главное из того, о чем рассказывали американские менеджеры и профсоюзные лидеры - консенсус интересов выгоднее противоборства сторон, разногласия не конструктивны! Половину средств на это обучение профинансировало правительство Москвы по (поим программам повышения экономического образования в промышленности города.

Председателем Совета трудового коллектива несколько лет подряд избирался заместитель главного инженера Платонов А.Е. Он много сделал для пропаганды в трудовом коллективе принципов акционирования, требований Законов о промышленном предприятии и о трудовом коллективе, чем способствовал снижению социальной напряженности.

Очень нелегко пришлось плановикам и бухгалтерии, так как в их работе изменения происходили быстрее всего, кроме того, резко возрос объем хозяйственных связей - так много коммерсантов за короткий срок внедрились в систему поставок сырья и отгрузок продукции.

Равным образом расширение хозяйственных связей осложнило работу производственного отдела, поскольку вместо оперативного регулирования производства ему приходилось осуществлять оперативный контроль за поставками и отгрузками продукции коммерсантам. Впоследствии в производственном отделе расширится группа учета поставок и отгрузок, работники отдела, включая руководителей и диспетчеров, быстро приспособятся к новым условиям. А функции оперативного регулирования производства будут возложены на директора по производству и его заместителей.

В социалистическом экономическом укладе в бухгалтериях годам не изменялись "правила игры", операции бухучета носили рутинны характер. Естественно, что люди, привыкшие к инерционном стереотипу работы, вначале замедленно реагировали на всякие изменения. Главный бухгалтер Журавлева В.И. ежегодно устраивал всем бухгалтерам курсы обучения по нововведениям в методологи учета.

Штат бухгалтерии был расширен и доукомплектован молодыми работниками с высшим образованием. Был организован новый сектор налогообложения и методологии учета, куда пришли опытные налоговики Шумеева Т.С. и Федотова О.А. Рабочие места бухгалтеров оснастили компьютерами, люди освоили много автоматизированных программ бухучета с помощью программистов отдела АСУ.

Плановый отдел сравнительно быстро приспособился к меняющимся ценам, налогам увеличению числа поставщиков, к планированию процессинга. Этому в значительной мере способствовало внедрение модели логистического линейного программирования (системы RPMS). При освоении этой системы руководители отдела Денисова Н.А., Фомкина Н.Т обучались по курсу "Экономика нефтепереработки в рыночных условиях". Эта система особенно полезна для принятия решений при неопределенности исходной рыночной информации, т.к. позволяет быстро просчитать много вариантов, что называется "на все случаи жизни".

Заместитель директора по снабжению и сбыту А.Х. Целиди сам обучал персонал для работы в новых условиях: снабженцы работали на рынке покупателя, сбытовики работали на рынке продавца. За период преобразований ситуация на этих рынках изменилась с точностью до наоборот. В первые годы спрос на сырье и материалы превышал предложение, и снабженцам приходилось в поте лица искать необходимые ресурсы для завода. Потом они были завалены предложениями, могли купить на рынке все, но завод стал недостаточно платежеспособным.

К сбытовикам раньше покупатели продукции шли с поклоном, а позднее продвигать продукцию на рынок стало трудно, потребовались маркетинговые исследования. Анатолию Харлампиевичу также пришлось разрушать сложившийся ранее стереотип в сознании и в организации работы персонала. Люди психологически и организационно перестроились и продвинули на рынок в десять раз больше "каплена", чем продавали раньше полипропилена с периодического производства. Это потребовало очень больших усилий, тем более что завод вынужден был временно, на полгода, совсем уйти с рынка полипропилена. Дело было в том, что новый комплекс осваивался переобученным персоналом старого производства, которое пришлось остановить заранее, и в течение примерно 6 месяцев полипропилен не вырабатывался.

А.Х. Целиди старался расширить рынок конечного покупателя продукции, т.к. это придавало устойчивость и долговременность хозяйственным связям завода. А рынок перепродавцов (посредников) расширял конкурентную среду, они, объективно, становились конкурентами завода при реализации продукции.

На рынке покупок А.Х. Целиди также продолжал работать с коммерческими подразделениями заводов - производителей, где у него были старые хозяйственные связи. Например, когда заводу требовалась экстренно получить какого-нибудь материал, он мог срочно доставить его под свое "честное купеческое слово". Хорошо зная производство и организацию ремонтов, он даже в условиях недостаточной платежеспособности успевал заблаговременно подготовить нужный запас ресурсов, не допуская задержки ремонтов или срыва снабжения установок реагентами.