Думать как руководитель. 50 управленческих задач с разбором решений

Вопрос:

1. Почему, по вашему мнению, до 80 % отечественных предприятий, внедряющих ERP-системы, терпят неудачу?

2. Какой дух, по вашему мнению, проявился в процессе внедрения ERP в компании «Окс»?

3. Какую роль, по вашему мнению, играет этот дух в условиях современной жесткой рыночной конкуренции?

IV. Эссе (10 баллов за каждый вопрос, всего 20 баллов)

24. В настоящее время в таких престижных университетах, как Пекинский и Цинхуа, наблюдается следующее явление: каждые выходные перед учебными корпусами паркуются многочисленные роскошные автомобили. Оказывается, владельцы этих автомобилей — это руководители высшего звена различных компаний, которые используют выходные для участия в различных курсах по управлению. Как вы оцениваете это явление?

25. Вы когда-то работали в одной компании, но ваши результаты были не слишком впечатляющими, и руководство сочло, что вы не подходите для этой работы, и посоветовало вам уволиться. После ухода вы нашли новую работу, но через некоторое время обнаружили, что на самом деле прежняя компания подходила вам гораздо больше. А благодаря прошедшему за это время опыту работы и самосовершенствованию вы считаете, что теперь обладаете достаточным опытом и способностями, чтобы хорошо справляться с прежней работой. Как раз в это время прежняя компания снова проводит набор сотрудников. Пойдете ли вы на собеседование? Поделитесь своими мыслями.

Рекомендуемые ответы на тестовые вопросы по управленческим навыкам

I. Вопросы с одним правильным ответом (2 балла за каждый вопрос, всего 30 баллов)

1. C 2. C 3. A 4. B 5. C 6. C 7. A 8. B 9. B 10. B 11. A 12. C

13. D 14. D 15. C

II. Вопросы с несколькими вариантами ответов (по 4 балла за каждый, всего 20 баллов)

16. ABC 17. ABC 18. BC 19. B 20. ABCD

III. Чтение и понимание текста (по 10 баллов за каждый вопрос, всего 30 баллов)

21. Опущено 22. Опущено (подсказка: взаимное доверие) 23. Опущено (подсказка: прагматизм)

IV. Эссе (по 10 баллов за каждый вопрос, всего 20 баллов)

24. Пропущено 25. Пропущено

1. Не вторгайтесь в «территорию» других

1. Вы — руководитель отдела. Однажды к вам обратился сотрудник из другого отдела и рассказал о различных проблемах в его отделе. Он сказал, что неоднократно высказывал свои предложения руководителю своего отдела, но тот их не принимал, а к руководству более высокого уровня он не имеет доступа. Он надеется, что вы ему поможете. Как бы вы поступили в этой ситуации?

A. В интересах всей компании доложить начальнику о проблемах этого отдела

B. В частном порядке поговорите с руководителем другого отдела и передайте ему предложения этого сотрудника

C. Деликатно объяснить этому сотруднику, что это не входит в круг ваших полномочий

Правильный ответ на этот вопрос — вариант C (тактично объяснить сотруднику, что это не входит в ваши полномочия). Этот вопрос призван напомнить вам о том, что не следует выходить за пределы своих полномочий и вторгаться в «территорию» других.

У большинства животных есть чувство «территории». Например, собаки мочатся вокруг своего жилища, тем самым обозначая границы своей территории и предупреждая других собак, чтобы те не пересекали границу. Если какая-то собака вторгнется на их территорию, они подойдут и прогонят «нарушителя». Так поступают не только собаки, но даже бабочки.

«Чувство территории» — это, по сути, форма самозащиты. Есть ли такое чувство у людей? Конечно, есть, просто оно проявляется иначе, чем у животных и насекомых.

Самым базовым проявлением территориального инстинкта у человека является отношение к семье. Тот, кто без разрешения вторгнётся в чужой дом, в лучшем случае получит выговор, а в худшем — рискует подвергнуться избиению. Однако таких ошибок совершают немногие, зато многие пренебрегают этим принципом в офисе.

В офисе «территорию» других можно нарушить следующими способами: сесть без разрешения за стол или на стул коллеги, занять место в кабинете руководителя, а также заходить в другие отделы, чтобы поболтать и т. д.

Не думайте, что в этом нет ничего страшного, и не оправдывайте себя мыслью «у меня же не было злых намерений». На самом деле ваши действия уже нарушают «территорию» другого человека и вызывают у него неприятные ощущения. Возможно, это недовольство не проявится сразу, и вас не «изгонят» оттуда, как собаку или бабочку, но это неприятное чувство останется в душе собеседника, создаст о вас плохое впечатление, и он даже может начать подозревать: «Какие у него ко мне намерения? Он пришел что-то украсть? Или что-то выведать?…»Не стоит винить других за такие мысли, ведь это совершенно естественно — на их месте вы поступили бы точно так же!

Поэтому на рабочем месте других людей не стоит приближаться без необходимости.

Не выходите за пределы своих полномочий. Это касается в основном двух аспектов: во-первых, не отдавайте приказы сотрудникам, которые не являются вашими подчинёнными. У каждого сотрудника есть свой непосредственный начальник, и если вы не являетесь его непосредственным начальником, вы не должны отдавать ему приказы напрямую. Если вам действительно нужно, чтобы этот сотрудник выполнил какую-то работу, обратитесь к его непосредственному начальнику и отдайте приказ через него. Во-вторых, не давайте указаний по вопросам, выходящим за рамки обязанностей отдела. У каждого отдела есть свои должностные обязанности, и вы не должны приказывать своим подчиненным выполнять задачи, относящиеся к другим отделам. Превышение этих границ приведет к хаосу во всем управлении компанией и даже может вызвать конфликты между отделами, а также между подчиненными и начальством.

Не стоит без дела заходить в другой отдел просто поболтать, так как это вызовет у руководителя этого отдела чувство «вторжения на его территорию» и неуверенность. Даже если вы просто хотите пообщаться, это недопустимо, ведь в его отделе он является единственным символом власти, и ваше беспричинное появление будет воспринято как попытка побороться с ним за власть. Конечно, исключение составляют служебные беседы, но они должны ограничиваться контактами между руководителями; не следует произвольно вступать в контакт с его подчинёнными.

Если у вас в подчинении находится несколько отделов, вы также должны уважать руководителей этих отделов. Не думайте, что, будучи высшим руководителем, вы можете без дела заходить в другие отделы, чтобы поболтать, если только руководитель этого отдела не находится на месте; если это происходит изредка, то ничего страшного, но если так будет продолжаться долго, у руководителей отделов возникнет дискомфорт.

Такое чувство «территории» может показаться мелочным, но в «человеческом джунглях» оно существует. Если вы не будете обращать на это внимания и будете вторгаться на чужую территорию, это может привести к неприятностям, о которых вы даже не догадываетесь.

Делайте свою работу как следует!

2. Строгое соблюдение принципов поощрения и наказания, стимулирование мотивации

2. Вы — руководитель отдела продаж в компании. У вас в подчинении два менеджера по продажам, между которыми из-за конфликта возникла конкуренция. Один из них не только привлек много новых клиентов, но и переманил к себе многих клиентов другого менеджера. Согласно правилам компании, такая злонамеренная конкуренция между коллегами подлежит наказанию. Как бы вы поступили в этой ситуации?

A. Поступить в соответствии с правилами компании и наказать того торгового представителя, который вел злонамеренную конкуренцию

B. Хотя этот сотрудник нарушил правила, его результаты действительно выдающиеся; его заслуги перевешивают проступки, поэтому наказание не назначать

C. С одной стороны, наказать его за нарушение правил, а с другой — поощрить за выдающиеся результаты

Правильный ответ на этот вопрос — вариант C (с одной стороны, наказать его за нарушение правил, с другой — поощрить за отличные результаты). Это напоминание о том, что в управлении необходимо строго соблюдать принцип поощрения и наказания.

Поощрение — это средство положительного подкрепления, которое заключается в одобрении определенного поведения с целью его закрепления и поддержания; наказание, напротив, относится к отрицательному подкреплению и заключается в осуждении определенного поведения с целью его постепенного устранения. Оба этих метода являются незаменимыми инструментами для руководителя в управлении подчиненными.

В повседневной работе у людей всегда есть как сильные, так и слабые стороны; у них бывают как достоинства, так и недостатки, и это совершенно нормально. Цель поощрения — мотивировать людей и повышать их профессиональный уровень; это не только дает людям приятную обратную связь, но и удовлетворяет их определенные материальные и духовные потребности, что именно и является тем, в чем люди нуждаются и на что рассчитывают; а наказание, как форма обратной связи, несущей отрицательное подкрепление, не только дает людям сигнал о том, чего следует избегать, но и приводит к определенным материальным и духовным потерям, чего люди не хотят и чего боятся, однако это также необходимо.

Поощрения и наказания являются незаменимыми средствами мотивации, оказывающими положительное влияние на рост и развитие людей.

В любом регионе и в любой организации, чтобы мобилизовать инициативу людей и упорядочить их поведение, необходимо одновременно разработать правила поощрения и наказания и обеспечить их строгое соблюдение, не пренебрегая и не отменяя ни одну из этих мер.

В душе подчинённых живет стремление к похвале или признанию со стороны других, что порождает в них дух неуклонного продвижения вперёд. Поощрение и порицание могут направлять их на то, чтобы они постоянно совершали поступки, заслуживающие похвалы, или избегали повторения ошибок.

Руководитель должен строго и справедливо применять поощрения и наказания, умело используя эти два средства мотивации — положительное и отрицательное подкрепление — для поощрения передовых, стимулирования отстающих и повышения эффективности работы. Заботиться о подчинённых не значит баловать их, а означает необходимость поощрять и наказывать, сочетая доброту с строгостью. Ключ к поощрению и наказанию заключается в строгости и справедливости: «Поощрение не должно быть несправедливым, наказание — неравномерным»; независимо от положения человека: кто заслужил, того и награждают; кто нарушил дисциплину, того строго наказывают, даже если это член императорской семьи; «установил правило — и никто его не нарушит; нарушил — непременно наказан». Цао Цао, нарушив дисциплину, сам наказал себя, «отрезав себе прядь волос вместо головы»; после потери укрепления Цзетин Чжугэ Лян «со слезами на глазах казнил Ма Су». Все эти исторические примеры являются наглядным подтверждением строгости в применении поощрений и наказаний. Древние считали, что только сочетая милость и строгость, применяя как положительные, так и отрицательные средства мотивации, можно «управлять всей армией, как если бы она состояла из одного человека», с легкостью руководить войсками и сделать их непобедимыми под небом.

У каждого члена организации цели зачастую различаются. Как же согласовать общие цели с личными? Даже если личные цели сознательно подчиняются общим, как при этом обеспечить их полное удовлетворение в процессе достижения общих целей? Для этого руководителю необходимо умело применять два искусства мотивации: поощрение и наказание.

В военной науке существует понятие «подъем духа», подчеркивающее, что поддержание боевого духа и морального духа войска является ключом к победе в сражении. Когда две армии сталкиваются, численное превосходство или неравенство сил не является определяющим фактором победы или поражения. Если боевой дух вражеской армии подорван и солдаты находятся в унынии, то даже без сражения враг уже оказывается в невыгодном положении; точно так же, если боевой дух собственных войск высок и они обладают мощной духовной силой, то даже при меньшей численности они могут победить сильнейшего и продвигаться, словно пробивая бамбуковый заслон.

Для поднятия боевого духа и повышения боеспособности главной движущей силой является, прежде всего, духовная мотивация. У всех людей есть врождённая склонность стремиться к выгоде и избегать вреда; понимая эту особенность, можно разработать конкретную систему поощрений, причём награды и наказания являются одним из эффективных средств мотивации. Сунь Цзы выступал за управление войском с помощью наград и наказаний; его идеи можно свести к трём пунктам: во-первых, предпосылкой для введения системы наград и наказаний является полное доверие солдат; в противном случае она не сможет убедить всех и утратит свою мотивационную роль; во-вторых, награды и наказания должны быть своевременными и адекватными: за заслуги — награда, за проступки — наказание; чем выше заслуги, тем щедрее награда; чем серьезнее проступок, тем суровее наказание.

Только при строгом и четком применении наград и наказаний, при неукоснительном соблюдении правил, можно гарантировать успешное функционирование системы мотивации; в-третьих, нужно смело применять исключительные меры поощрения: рядовым солдатам, неоднократно проявившим себя в бою, следует не только награждать значительными денежными вознаграждениями, но и повышать в звании и даровать титулы, давая им возможность войти в ряды военной аристократии. Для солдат, происходящих из бедных слоёв населения, это, несомненно, обладает огромной привлекательностью, и этот принцип в равной степени применим и к управлению.

Четкое разграничение поощрений и наказаний — залог поддержки народа.

3. Необходимо проявлять ответственность

3. Вы — руководитель в компании и соревнуетесь с другим руководителем за должность менеджера. В этот момент у того руководителя произошла ошибка в работе. Когда начальник обратится к вам с вопросом об этом, как вы поступите?

A. Расскажите о том, что вам известно

B. Скажите, что ничего не знаете

C. Посоветуете начальнику обратиться к кому-то другому

Правильный ответ на этот вопрос — А (рассказать о том, что вам известно). Это напоминание о том, что на работе нужно проявлять ответственность.

Когда человек обладает сильным чувством ответственности, он, как правило, демонстрирует невероятную силу воли и неугасаемый энтузиазм в работе, которые трудно представить обычному человеку, и неустанно борется ради выполнения своих обязанностей и миссии. Мотивирующий эффект чувства ответственности очевиден: оно легко пробуждает огромный потенциал, заложенный в человеке.

Запись своих обязанностей на бумаге очень помогает людям сосредоточить внимание на конкретном деле; однако именно действия позволяют людям ощутить свои обязанности более ясно и конкретно. Опыт преодоления вызовов и выполнения миссии способствует дальнейшему укреплению индивидуальных качеств человека, таких как управленческие навыки, умение работать в команде, коммуникативные навыки, логическое мышление, способность хвалить других и сосредоточенность на работе.

Человек, обладающий чувством ответственности, прежде всего должен иметь железную волю и в то же время быть практиком. Он обладает чрезвычайно сильным духом исследования и смело вкладывается в дело; он не пассивно ждет появления новой миссии, а активно и инициативно ищет её; он не пассивно приспосабливается к требованиям новой миссии, а активно изучает и адаптируется к изменениям окружающей среды, стараясь вносить значимый и жизненно важный вклад, извлекая из этого опыт, чтобы вновь достичь успеха.

Превосходный руководитель предприятия должен не только сам обладать чувством ответственности и осознанием своей миссии, но и уметь мотивировать подчиненных, чтобы они также достигали этого.

Коносуке Мацушита умело применял «метод мотивации через соревнование» для повышения ответственности сотрудников. Он считал, что самое ценное в сотрудниках компании — это их чувство ответственности. В управлении предприятием для мобилизации инициативы людей также можно умело применять метод стимулирования. Поскольку люди, как правило, обладают сильным чувством собственного достоинства, не позволяющим им сдаваться перед трудностями, признавать поражение и мириться с неудачами, использование этой психологической особенности позволяет более эффективно пробуждать их ум и талант.

«Если есть хотя бы 60 % шансов, то стоит рискнуть!» — этими словами Мацушита часто воодушевлял своих сотрудников.

В начале эпохи Сёва один молодой сотрудник, проработавший в компании всего два года, получил поручение открыть филиал в Канадзаве с бюджетом в 3 миллиона иен. Тогда Мацушита ободрил его словами: «Ты обязательно справишься, в этом мире нет ничего, чего бы ты не смог достичь». Подумай: в эпоху Сэнгоку такие военачальники, как Като Киёмаса и Фудзима Масанори, завоевали себе имя, когда им было всего по десять с лишним лет; участники Мэйдзи-исин тоже были в основном молодыми людьми. А тебе уже за двадцать — нет ничего невозможного, не беспокойся, будь уверен в себе». Эти слова как раз отражают философию Мацушиты, призывающую «рискнуть».

Стимулирование чувства ответственности у сотрудников означает предоставление им возможности самостоятельно брать на себя определённую ответственность. Работа команды часто включает в себя множество обязанностей, которые должны выполняться отдельными членами команды; чем чётче определены эти обязанности, тем выше уровень производительности команды.

Понятие ответственности имеет широкий смысл: это и социальная ответственность, и ответственность перед своей организацией, и ответственность перед семьёй, и ответственность за доверенные задачи и т. д. В некоторых случаях различные виды ответственности совпадают, но в других между ними могут возникать противоречия. Наличие противоречий — это нормально, ведь каждый человек в обществе находится в системе межличностных отношений. Человек является одновременно частью общества, частью команды, частью сообщества, частью своего коллектива и частью семьи. Именно отсюда проистекают все виды ответственности.

Поэтому он должен нести ответственность не только перед обществом, но и перед командой, сообществом, своим коллективом и семьёй. Когда между некоторыми видами ответственности возникают противоречия, необходимо взвесить их важность: если невозможно учесть обе стороны одновременно, нужно сделать выбор, отдавая приоритет общему благу. Как руководитель нового века, вы должны всегда помнить: социальная ответственность должна стоять на первом месте. Люди, ставящие социальную ответственность на первое место, могут вступать в конфликт с теми, кто ставит интересы своей организации выше всего, и даже наживать себе врагов среди сотрудников всех уровней, в результате чего могут оказаться в изоляции внутри своей организации. На вас могут обрушиться самые разные обвинения, такие как «предательство» или «стремление к славе» и т. д. В этот момент вам понадобятся стойкость, уверенность в себе и терпение. Рано или поздно окружающие поймут, что вы правы.

Смысл управления заключается в том, что руководитель работает вместе со своими подчинёнными, совместно создавая высокоэффективную командную культуру. И этот процесс одновременно является процессом постоянного вложения души со стороны руководителя. Выполняя свои прямые обязанности, нужно вкладывать душу в планирование будущего и распределение задач, в руководство сотрудниками, в поиск инновационных решений, а также в создание высокоэффективной командной культуры. Только благодаря постоянному усердию можно достичь целей управления и добиться ещё лучших результатов; только благодаря постоянному усердию руководитель и сотрудники могут совершенствоваться и превосходить себя в работе.

В определенном смысле степень усердия руководителя прямо пропорциональна его профессионализму и результатам работы; управление, основанное на усердии, имеет более глубокий смысл и дает лучшие результаты, чем управление, основанное на «зарплате».

Управление с полной самоотдачей — это не просто требование к руководителю проявлять чувство ответственности и самоотдачу, хотя, конечно, эти базовые качества необходимы. Управление с полной самоотдачей в большей степени требует от руководителя умения выполнять свои обязанности и нести ответственность, качественно выполнять то, что должно быть сделано, эффективно управлять подчиненными, по-настоящему брать на себя обязанности руководителя, становиться высокоэффективным руководителем, создавать культуру высокоэффективной команды и формировать высокоэффективных сотрудников.

Для руководителей регулярные отчеты о проделанной работе способствуют укреплению чувства ответственности. Под давлением этой необходимости руководители вынуждены добросовестно выполнять свои обязанности, эффективно управлять и повышать эффективность работы. В то же время отчеты о проделанной работе демонстрируют внимание и заботу компании о руководстве, помогают воспитать у руководителей чувство чести и лучше мотивировать их к работе. Хотя управленческие подразделения в различных компаниях имеют свои особенности и выполняют разные задачи, методы управления у них остаются одинаковыми или схожими, поэтому необходимо учиться друг у друга и перенимать лучший опыт. Отчеты позволяют проводить сравнения, совместно обсуждать вопросы, объединять идеи и добиваться общего роста. Без отчетов трудно выявлять проблемы и разрешать конфликты.

Карнеги считал, что руководитель должен обладать чувством ответственности и мужеством, позволяющими «взять на свои плечи груз в десять тысяч цзинов», идти в авангарде и нести ответственность до конца. Независимо от бурь и ливней, тысяч трудностей и опасностей, он должен смело идти вперёд, ни в коем случае не отступая. Только так можно завоевать доверие и поддержку сотрудников, мобилизовать всех и вместе достичь великого дела.

Ответственность руководителя проявляется не только в повседневной работе, но и в критические моменты, когда на карту поставлено само существование компании. Даже в случае неудачи он должен взять всю ответственность на себя, не виня ни судьбу, ни других. Конечно, причины неудачи могут кроться как во внешних условиях, так и в действиях других сотрудников, но в такой ситуации руководитель, являющийся душой предприятия, не должен искать оправданий или перекладывать ответственность на других, а должен признать свою вину — например, за то, что не сумел своевременно адаптироваться к меняющимся условиям, за неверный подбор кадров или неэффективное урегулирование конфликтов. Только так можно сохранить достоинство лидера. Кроме того, на этой основе необходимо провести глубокий самоанализ и внести серьезные коррективы.

Предприятие подобно кораблю, плывущему по морю. Руководитель — это капитан корабля: в бескрайнем море все полагаются на его команды, доверяют ему и подчиняются ему; поэтому, сталкиваясь с любыми бурями и волнами, капитан должен нести ответственность до самого конца, даже в последний момент перед тем, как корабль пойдет ко дну. Если он поступит так, люди на борту не только почувствуют себя в безопасности, но и обретут опору; кроме того, они смогут набраться мужества и помочь капитану поднять паруса и отправиться в дальний плавание.

Чувство ответственности — это как боевой дух.

4. Имея способности, не забывайте об отношениях

4. Вы — менеджер по продажам в компании. У вас назначена встреча с крупным клиентом для обсуждения важной сделки, но руководитель компании говорит: «Я хочу, чтобы вы подвезли меня». Место встречи с клиентом и место, куда вам нужно отвезти руководителя, находятся в разных направлениях. А раз руководитель попросил вас подвезти его, то, несомненно, ему нужно с вами что-то обсудить. Как вы поступите в этой ситуации?

A. Пойти на встречу с клиентом, не подвозя босса

B. Договориться с клиентом о другом времени и отвезти руководителя

C. Попросить дистрибьютора подождать, а сначала отвезти руководителя

Правильный ответ на этот вопрос — вариант B (договориться с клиентом о другом времени и сначала отвезти начальника). Это напоминание о том, что в работе недостаточно одних только профессиональных навыков — необходимо уделять внимание и налаживанию отношений.

Вы видите, как ваши коллеги получают повышения и прибавки к зарплате, а вы остаётесь на прежнем месте — в чём же дело? Возможно, вы ломаете голову над этим и даже не перестаёте жаловаться. В такой ситуации вы задумывались ли о том, чтобы поискать причину в себе? Конечно, если такая ситуация сложилась именно с вами, это не обязательно означает недостаток ваших способностей — возможно, у вас просто плохие межличностные отношения. Если у вас плохие межличностные отношения, вы не сможете добиться успеха — это жестокая реальность.

Большинство менеджеров надеются на признание со стороны начальства и получение повышения, только так они могут укрепить своё положение в компании. Однако, подобно тому, как в политических кругах всегда существуют межфракционные распри, внутри компании тоже постоянно разворачиваются сцены борьбы за власть: кто-то поднимается на вершину, а кто-то падает.