Бизнес без собственника

Первый подход — метод альтернативных издержек. Он отвечает на вопрос: что вы могли бы делать вместо операционной работы? Если вы тратите шестьдесят часов в неделю на операционку, а могли бы потратить это время на стратегию, развитие новых направлений или инвестиции, — какова упущенная выгода?

Второй подход — метод замещения. Он отвечает на вопрос: сколько стоит наемный специалист, который выполнял бы вашу работу? Если вы выполняете функции операционного директора, найдите рыночную стоимость этой позиции. Это и будет стоимость вашего операционного времени.

Рассмотрим пример. Собственник производственной компании тратит пятьдесят часов в неделю на операционное управление. Рыночная зарплата операционного директора в его отрасли — триста тысяч рублей в месяц. При средней нагрузке в сто шестьдесят рабочих часов в месяц стоимость часа операционной работы составляет примерно тысячу восемьсот семьдесят пять рублей.

Теперь умножим эту стоимость на количество часов, которые собственник тратит на операционку. Пятьдесят часов в неделю — это примерно двести часов в месяц. Умножаем двести на тысячу восемьсот семьдесят пять. Получаем триста семьдесят пять тысяч рублей в месяц.

Это стоимость операционного времени собственника. Иными словами, каждый месяц он «платит» себе триста семьдесят пять тысяч рублей за работу, которую мог бы выполнять наемный специалист. Но платит он не деньгами, а временем, которое мог бы потратить на стратегию и развитие.

Формула расчета стоимости операционного времени собственника выглядит так. Стоимость часа равна рыночной зарплате аналогичной позиции, деленной на количество рабочих часов в месяц. Стоимость операционного времени равна стоимости часа, умноженной на количество часов, которые собственник тратит на операционку.

Важно понимать: эта цифра — не реальные деньги, которые собственник платит себе. Это упущенная выгода. Он мог бы потратить это время на что-то более ценное, но не делает этого.

3.3. Формула точки безубыточности найма управляющего

Второй инструмент — точка безубыточности. Она отвечает на вопрос: при каком уровне дополнительной выручки или прибыли наем управляющего окупается?

Логика проста. Управляющий стоит денег. Он приносит пользу. Пока польза меньше стоимости, найм убыточен. Когда польза превышает стоимость — найм окупается.

Формула точки безубыточности выглядит так. Точка безубыточности равна полной стоимости управляющего, деленной на коэффициент его влияния на прибыль.

Рассмотрим компоненты.

Полная стоимость управляющего. Это не только оклад. Это оклад плюс бонусы плюс налоги плюс страховые взносы плюс стоимость рабочего места плюс расходы на интеграцию. В российских условиях полная стоимость управляющего обычно в полтора-два раза превышает оклад. Если оклад составляет триста тысяч рублей, полная стоимость — от четырехсот пятидесяти до шестисот тысяч рублей в месяц.

Коэффициент влияния на прибыль. Это доля прироста прибыли, которую обеспечивает управляющий. Коэффициент зависит от ситуации. Если управляющий берет на себя операционку и освобождает собственника для стратегии, коэффициент может составлять от десяти до тридцати процентов. Если управляющий внедряет новые процессы и повышает эффективность, коэффициент может быть выше.

Рассмотрим пример. Полная стоимость управляющего — пятьсот тысяч рублей в месяц. Коэффициент влияния на прибыль — двадцать процентов. Точка безубыточности равна пятистам тысячам, деленным на ноль целых два десятых. Получаем два миллиона пятьсот тысяч рублей дополнительной прибыли в месяц.

Это означает, что управляющий должен приносить дополнительно два с половиной миллиона рублей прибыли ежемесячно, чтобы окупить свою стоимость. Если компания зарабатывает больше — найм выгоден. Если меньше — убыточен.

Формула точки безубыточности найма управляющего выглядит так. Точка безубыточности равна полной стоимости управляющего, деленной на коэффициент влияния на прибыль.

Эта формула — не догма. Коэффициент влияния можно оценить только приблизительно. Но сам расчет заставляет собственника задуматься о том, какую конкретно пользу принесет управляющий и как ее измерить.

3.4. Модель возврата инвестиций от делегирования

Третий инструмент — модель возврата инвестиций. Она отвечает на вопрос: какова отдача от вложений в делегирование?

Возврат инвестиций рассчитывается как отношение дополнительной прибыли к затратам на управляющего. Формула выглядит так. Возврат инвестиций равен дополнительной прибыли, деленной на полную стоимость управляющего, умноженной на сто процентов.

Рассмотрим пример. Управляющий приносит дополнительно три миллиона рублей прибыли в месяц. Полная стоимость управляющего — пятьсот тысяч рублей в месяц. Возврат инвестиций равен трем миллионам, деленным на пятьсот тысяч, умноженным на сто процентов. Получаем шестьсот процентов.

Это означает, что каждый рубль, вложенный в управляющего, приносит шесть рублей дополнительной прибыли. Такой уровень возврата считается высоким.

Для сравнения: норма возврата инвестиций в бизнесе обычно составляет от пятидесяти до двухсот процентов. Если делегирование дает меньше пятидесяти процентов, оно неэффективно. Если больше двухсот — это отличный результат.

Важно учитывать, что дополнительная прибыль от делегирования не всегда проявляется сразу. Первые три-шесть месяцев управляющий адаптируется. В этот период он может не приносить прибыли, а иногда даже создавать убытки. Поэтому возврат инвестиций нужно оценивать на горизонте двенадцати-двадцати четырех месяцев.

Формула возврата инвестиций от делегирования выглядит так. Возврат инвестиций равен дополнительной прибыли, деленной на полную стоимость управляющего, умноженной на сто процентов.

3.5. Скрытые издержки делегирования

Помимо прямой стоимости управляющего, существуют скрытые издержки. Их нужно учитывать при расчете.

Первая скрытая издержка — время собственника на интеграцию. Первые три месяца управляющий требует повышенного внимания. Собственник тратит время на обучение, передачу дел, контроль. Это может составлять от десяти до двадцати часов в неделю. Если оценить это время по стоимости операционного часа, получается значительная сумма.

Вторая скрытая издержка — ошибки управляющего. Новый руководитель неизбежно совершает ошибки. Он может принять неверное решение, потерять клиента, испортить отношения с командой. Стоимость этих ошибок может быть существенной. В первые полгода рекомендуется закладывать резерв на ошибки в размере от пяти до десяти процентов от ожидаемой выгоды.

Третья скрытая издержка — сопротивление команды. Топ-менеджеры, лояльные собственнику, могут саботировать нового руководителя. Это снижает эффективность работы. Преодоление сопротивления требует времени и усилий.

Четвертая скрытая издержка — коммуникация. Собственник и управляющий должны регулярно общаться. Это встречи, отчеты, обсуждения. Даже при хорошо настроенной системе контроля коммуникация занимает время.

Пятая скрытая издержка — риск ухода управляющего. Если управляющий уходит, компания теряет накопленные знания и связи. Приходится начинать поиск заново. Это может стоить от трех до шести месяцев простоя.

Скрытые издержки могут составлять от тридцати до пятидесяти процентов от прямой стоимости управляющего. Их нужно закладывать в расчет точки безубыточности и возврата инвестиций.

3.6. Когда делегирование экономически нецелесообразно

Бывают ситуации, когда делегирование не имеет экономического смысла. Рассмотрим их.

Ситуация первая. Бизнес слишком мал. Если выручка компании составляет менее тридцати миллионов рублей, наем управляющего почти всегда убыточен. Стоимость управляющего превышает возможный прирост прибыли. В этом случае лучше оптимизировать процессы и автоматизировать рутину.

Ситуация вторая. Бизнес убыточен. Если компания теряет деньги, наем управляющего не решит проблему. Сначала нужно стабилизировать финансовую ситуацию. Управляющий — это инвестиция в рост, а не в выживание.

Ситуация третья. Нет прозрачной финансовой отчетности. Если собственник не знает, сколько компания зарабатывает и тратит, он не сможет оценить эффективность управляющего. Сначала нужно наладить управленческий учет.

Ситуация четвертая. Собственник не готов делегировать. Если собственник будет вмешиваться в каждое решение управляющего, делегирование станет фиктивным. Управляющий не сможет приносить пользу. Найм будет убыточен.

Ситуация пятая. Нет подходящего кандидата. Если на рынке нет специалистов с нужными компетенциями, найм может обернуться провалом. Иногда лучше подождать или вырастить управляющего внутри компании.

В этих ситуациях делегирование нужно отложить или пересмотреть подход.

3.7. Синтетический кейс: расчет целесообразности для компании «СтройМонтаж»

Рассмотрим компанию «СтройМонтаж». Это строительная компания. Выручка — четыреста миллионов рублей. Рентабельность по EBITDA — двенадцать процентов. Это сорок восемь миллионов рублей EBITDA в год. Штат — восемьдесят человек. Собственник — Игорь, пятьдесят два года.

Игорь тратит на операционное управление пятьдесят пять часов в неделю. Рыночная зарплата операционного директора в строительстве — четыреста тысяч рублей в месяц. Полная стоимость управляющего с учетом налогов и бонусов — около семисот тысяч рублей в месяц. Это восемь миллионов четыреста тысяч рублей в год.

Стоимость операционного времени Игоря. Стоимость часа равна четыремстам тысячам рублей, деленным на сто шестьдесят часов. Получаем две тысячи пятьсот рублей в час. Умножаем на двести двадцать часов в месяц, которые Игорь тратит на операционку. Получаем пятьсот пятьдесят тысяч рублей в месяц. Это стоимость операционного времени Игоря.

Теперь рассчитаем точку безубыточности. Полная стоимость управляющего — семьсот тысяч рублей в месяц. Коэффициент влияния на прибыль — двадцать процентов. Точка безубыточности равна семистам тысячам, деленным на ноль целых два десятых. Получаем три миллиона пятьсот тысяч рублей дополнительной прибыли в месяц.

Это сорок два миллиона рублей дополнительной прибыли в год. При текущей EBITDA в сорок восемь миллионов рублей это означает рост EBITDA почти в два раза. Реалистично ли это?

Игорь оценивает потенциал. Он понимает, что часть прибыли теряется из-за его занятости операционкой. Он не успевает заниматься тендерами, оптимизацией закупок, развитием новых направлений. Если он освободится от операционки, он сможет заняться этими вопросами. Потенциальный прирост прибыли — от тридцати до пятидесяти миллионов рублей в год.

Игорь принимает решение нанять операционного директора. Через год результаты таковы. Выручка выросла до пятисот двадцати миллионов рублей. EBITDA выросла до пятнадцати процентов. Это семьдесят восемь миллионов рублей. Прирост EBITDA — тридцать миллионов рублей. Полная стоимость управляющего — восемь с половиной миллионов рублей. Возврат инвестиций — триста пятьдесят процентов. Каждый рубль, вложенный в управляющего, принес три с половиной рубля дополнительной прибыли.

Игорь сократил рабочую неделю с пятидесяти пяти до тридцати часов. Он занялся стратегией и ключевыми клиентами. Бизнес вырос.

Этот кейс показывает, что делегирование может быть экономически выгодным даже при значительной стоимости управляющего. Главное — правильно оценить потенциал и выбрать подходящего кандидата.

3.8. Из практики: голос собственника

Приведу фрагмент интервью с собственником торговой компании. Его зовут Павел. Выручка — шестьсот миллионов рублей.

«Я долго не мог решиться нанять управляющего. Мне казалось, что это дорого и рискованно. Я считал только оклад. Триста тысяч рублей в месяц. Это три миллиона шестьсот тысяч в год. Я думал: за что я буду платить такие деньги?»

«Потом я посчитал по-другому. Я тратил на операционку шестьдесят часов в неделю. Это двести сорок часов в месяц. Если оценить мое время хотя бы в две тысячи рублей в час, получается четыреста восемьдесят тысяч рублей в месяц. Я "платил" себе почти полмиллиона за работу, которую мог делать кто-то другой».