SUCCESS ENGINE. Система достижения успеха

Это меняет вывод в лучшую сторону: SMART — не «плохая методика», а исторически сложившаяся эвристика, которая в исходном виде содержала одну полезную мысль, о которой сейчас почти не помнят, — о персональной ответственности за цель. Элемент «назначаемость» современные пересказы потеряли, а он относился к сути. Практический совет, который из этого следует: формулируя цель, назовите не только её содержание и срок, но и человека, который за неё отвечает. Если это вы — так и запишите.

Третье. Я не нашёл рецензируемых рандомизированных исследований или метаанализов, которые проверяли бы SMART как единый конструкт — то есть сравнивали бы цель, сформулированную по SMART, с иначе сформулированной и оценивали бы разницу. Такой проверки, по всей видимости, не существует. Акроним широко используется в управленческой практике и обучении, но эмпирической валидации как целостной модели у него нет.

Четвёртое. Что действительно подтверждается — это отдельные элементы, и не все пять. Конкретность имеет прямую эмпирическую опору (Kleingeld et al., 2011). Уровень трудности — тоже, с оговорками. Измеримость — это скорее операциональное удобство, чем доказанный механизм: она помогает отслеживать продвижение, но не установлено, что измеримая цель сама по себе лучше неизмеримой при прочих равных. Назначаемость — тот самый потерянный элемент оригинала — практически полезна и интуитивно понятна, но как отдельный фактор результата не измерялась. Релевантность — ценностный вопрос, а не эмпирический. Срок относится к планированию.

ВЫВОД. SMART — удобная эвристика с неполной доказательной базой, а не научная теория. Рекомендовать его как рабочий чек-лист можно. Ссылаться на него как на доказанный метод — нельзя. И стоит помнить, что современная расшифровка акронима отличается от исходной: из неё выпал элемент об ответственности за цель, который в оригинале был.

Результатные и процессные цели

Различим два типа целей, которые в разговорах обычно смешиваются.

Результатная цель

Процессная цель

Пример

«Получить должность руководителя направления»

«Провести три переговора о повышении с фиксацией результата»

Подконтрольность

Низкая: зависит от решения других

Высокая: зависит от вас

Скорость обратной связи

Низкая: результат виден через месяцы

Высокая: видно на этой неделе

Что происходит при неудаче

Нет информации о причине

Понятно, что именно не сработало

Риск

Замена цели ожиданием

Замена цели ритуалом

Почему в личной практике работают прежде всего процессные цели. Результатная цель сообщает, куда вы хотите, но не сообщает, что делать завтра. Процессная цель сообщает, что делать завтра, но не сообщает, зачем. Нужны обе, и они должны быть связаны: результатная цель задаёт направление, процессные цели обеспечивают движение и обратную связь.

Опасность процессных целей. Если процесс выполняется, а результат не двигается, процесс превращается в ритуал: человек регулярно делает действие, которое не работает, и получает ощущение продуктивности. Отличить одно от другого позволяет правило трёх недель из главы 21: если действие выполняется регулярно, а показатель не двигается три недели подряд, значит, гипотеза неверна, и менять нужно подход, а не увеличивать старание.

Как измерять то, что плохо измеряется

Часть важных результатов не поддаётся прямому измерению: мастерство, репутация, устойчивость, качество отношений. Для них используются прокси-показатели — заменяющие величины, которые связаны с интересующим результатом, но не совпадают с ним.

Что измеряем

Возможный прокси-показатель

Слабое место прокси

Мастерство

Доля задач, которые другие считают сложными и передают вам

Может отражать нехватку людей, а не ваш уровень

Репутация

Число обращений за советом от людей вне вашей команды

Может отражать доступность, а не компетентность

Устойчивость

Время возвращения к рабочему режиму после неудачи

Самоотчёт; трудно фиксировать честно

Качество отношений

Число людей, которые обратились бы к вам с проблемой

Может отражать вашу неконфликтность, а не поддержку

Автономия

Доля решений, принятых без согласования

Может отражать безразличие руководства

Правило работы с прокси. Всегда называть, чем прокси отличается от того, что вы на самом деле хотите измерить. Если это различие названо, прокси полезен: он даёт обратную связь и позволяет заметить динамику. Если не названо, прокси начинает подменять цель — и вы оптимизируете то, что измеряете, вместо того, что имели в виду.

Практический пример: три редакции одной цели

СОСТАВНОЙ ПРИМЕР. Не описывает конкретного человека.

Вернёмся к Марине. Её первый приоритет — направление и критерии, второй — исполнение. Одна из целей на цикл — выйти на доход не ниже 210 тысяч рублей.

Редакция 1, исходная.

«Повысить доход».

Разбор: нет конкретности, нет срока, нет способа, нет проверки. Цель такого вида не изменяет поведение: она не отвечает на вопрос, что делать в понедельник.

Редакция 2, промежуточная.

«Выйти на доход 210 тысяч рублей к концу года».

Разбор: есть величина, есть срок. Формально это уже соответствует трём элементам SMART. Что здесь не так?

• Нет промежуточной обратной связи: результат станет известен в конце года, а до тех пор проверить нечего.

• Способ не определён. Цель не различает получение прибавки внутри компании, переход в другую компанию и переход на частичную самостоятельную практику. Это три разные стратегии с разными требованиями.

• Не проверено, соответствует ли 210 тысяч рынку. Цифра могла быть взята из представления, а не из данных.

• Не названа цена. Что придётся делать иначе?

Редакция 3, работающая.

Результатная цель: доход не ниже 210 тысяч рублей к 31 декабря, подтверждённый расчётными документами за два месяца подряд. Процессные цели цикла: 1. Собрать данные о рыночной цене своей позиции минимум из трёх независимых источников к концу третьей недели. 2. Подготовить и провести разговор о пересмотре дохода до конца седьмой недели, с письменной фиксацией результата. 3. При отсутствии решения к концу девятой недели — выйти на внешний рынок: не менее пяти целевых контактов с людьми, принимающими решения о найме. Показатель продвижения: выполненные процессные цели, а не размер дохода (он проверяется дважды: на 60-й и 90-й день). Цена: два месяца работы сверх обычной нагрузки; отказ от двух текущих проектов; отказ от блога и сертификации в этом цикле.

Что изменилось. Появилась проверяемая последовательность. Появился способ понять, работает ли гипотеза, до конца года. Появилась альтернатива на случай отказа — та самая BATNA, о которой речь пойдёт в главе 13. Появилась цена.

Что этот пример не доказывает. Он не доказывает, что трёхчастная структура цели повышает вероятность достижения — таких исследований не проводилось. Он показывает, чем отличаются формулировки, по которым можно действовать, от формулировок, по которым нельзя. Проверить это можно на собственных целях за один вечер.

Алгоритм применения: матрица целей

Шаг 1. Ограничить количество (10 минут). Не более трёх результатных целей на цикл — по одной на приоритет.

Шаг 2. Проверить конкретность (15 минут). Для каждой цели: поймёт ли её одинаково другой человек? Если формулировка допускает два разных прочтения, переформулировать.

Шаг 3. Определить показатель и способ проверки (20 минут). Чем именно вы проверите результат? Где он будет зафиксирован? Как часто проверяете — не реже раза в две недели.

Шаг 4. Разложить на процессные цели (30 минут). К каждой результатной цели — от двух до четырёх процессных. Каждая процессная цель должна быть выполнима в пределах одной-двух недель.

Шаг 5. Установить лимит ресурсов (10 минут). Сколько часов в неделю вы согласны тратить. Превышение лимита — сигнал, что целей слишком много.

Шаг 6. Проверить на искажения (15 минут). Ответьте на три вопроса: какие важные стороны работы не охвачены целями; какое нежелательное поведение может подкрепить эта цель; что произойдёт, если цель будет достигнута неверным способом.

Требуемый ресурс: около полутора часов. Повторяется каждые девяносто дней.

Упражнение: цель и её обратная сторона

Выполняется письменно, 50 минут.

1. Возьмите одну из трёх целей цикла. Запишите её в работающей редакции по образцу выше: результатный компонент, процессные компоненты, способ проверки, лимит ресурсов, цена.

2. Отдельно опишите, как вы обнаружите, что цель работает против вас. Не «если я буду уставать», а конкретный наблюдаемый признак: например, «если из-за подготовки к переговорам я пропущу два срока по текущим проектам» или «если замечу, что скрываю от коллег часть неудач».

3. Запишите, какое действие вы предпримете при обнаружении этого признака.

4. Повторите для остальных двух целей.

Практический результат упражнения: у каждой цели есть не только критерий достижения, но и критерий нежелательного побочного эффекта с заранее заданным ответом. Это единственная защита от ситуации, когда цель достигается, а разрушения обнаруживаются после.

Критерии оценки результата

1. Не более трёх результатных целей, у каждой — от двух до четырёх процессных.

2. У каждой цели есть измеримый показатель и указан способ проверки.

3. Все процессные цели выполния в пределах двух недель.

4. Установлен лимит ресурсов, и суммарная нагрузка не превышает реально доступное время.

5. Для каждой цели сформулирован побочный эффект, за которым вы будете следить.

6. Вы можете назвать, какое поведение изменится уже на этой неделе.

Признак невыполненной работы: цели сформулированы красиво, но ответ на последний пункт отсутствует. Если из формулировки не следует изменение поведения на этой неделе, цель не работает — независимо от того, насколько аккуратно она составлена.

Типичные ошибки

Ошибка 1. Цель без срока. «Развить навык публичных выступлений». Без срока невозможно определить, приближаетесь вы или нет. Срок превращает намерение в задачу.

Ошибка 2. Цель, полностью зависящая от решений других. «Получить повышение». Вы контролируете подготовку, разговор и альтернативу — но не решение. Когда такая цель становится единственной, отсутствие результата воспринимается как личная неудача, хотя информация о качестве ваших действий отсутствует. Правильный ход: сохранить результатную цель, но измерять продвижение по процессным.

Ошибка 3. Слишком много целей. Шесть-восемь целей на цикл. Последствие — отсутствие приоритета, распыление, отсутствие сдвига. При жёстком ограничении в три цели часть важных вещей останется не сделанной, и это нормально: так работает ограничение.

Ошибка 4. Смешение цели и способа. «Найти работу в компании X» — это способ, а не цель. Цель — «выйти на доход не ниже Y в роли Z». Компания X — одна из возможностей реализовать цель. Когда способ превращается в цель, вы теряете гибкость: не найдя вариант X, вы считаете задачу проваленной.

Ошибка 5. Отсутствие проверки. Цель поставлена и не проверяется до конца цикла. Обратная связь отсутствует, корректировка невозможна, цель перестаёт влиять на поведение уже к третьей неделе.

Ошибка 6. Отказ от процессных целей ради «серьёзных». Позиция «не хочу заниматься мелочами, работаю на результат». Результат приходит через действия; если действий нет, цель остаётся пожеланием. Измерять продвижение по выполненным действиям — не мелочность, а единственный доступный способ получить обратную связь добо мнетупления результата.

Ошибка 7. Игнорирование побочных эффектов. Узкая цель без проверки на искажения рано или поздно смещает поведение. Как правило, это обнаруживается на этапе, когда исправлять уже дорого.

Что я понял

Цель — не нейтральное описание желаемого. Это инструмент, который направляет внимание, мобилизует усилие и одновременно смещает поведение, в том числе в нежелательную сторону. Поэтому цели нужно ставить, проверять и ограничивать.

Самое практичное из подтверждённого — конкретность и трудность, причём величина эффекта для конкретных целей в метаанализах значительна (d = 0,80 для конкретных трудных групповых целей против неспецифических). Но эти числа получены в основном в лабораторных и организационных условиях, и переносить их на собственную карьеру напрямую нельзя.

SMART — удобный чек-лист без доказательной базы как целостная модель. Я привожу его как инструмент и предупреждаю, что за ним не стоит проверенной теории. Это в равной мере относится к большинству схем постановки целей, которые встречаются в деловой литературе.

Для личной практики работающая конструкция выглядит так: одна-три результатные цели, задающие направление; под каждой — две-четыре процессные цели, выполнимые за одну-две недели; у каждой цели — измеримый показатель и указание на побочный эффект, за которым вы будете следить. И, наконец, лимит ресурсов: без него цели размножаются до состояния, в котором ни одна не производит сдвига.

Я закончил с определением направления и научились ставить цели. Дальше начинается содержательная часть: чтобы цель была достижима, нужно понимать, как устроен рынок, на котором вы предлагаете свою работу, и за что именно на нём платят. Этим открывается часть II.

ЧАСТЬ II. СОЗДАНИЕ ЛИЧНОЙ ЦЕННОСТИ

Задача этой части — ответить на вопрос, который определяет уровень дохода и устойчивость положения: почему рынок платит именно вам и сколько. Здесь формируется содержательная основа для переговоров, роста и смены направления.

Глава 5. Рынок труда и экономика компетенций

Как я к этому пришёл. Я стал искать причину, по которой одни люди с посредственными способностями зарабатывают больше других с выдающимися. Причина оказалась не в способностях и не в старании. Она в том, какие именно задачи человек решает и насколько редко их умеют решать другие.

Проблема. Вы знаете, чего хотите, и поставили цели. Но когда речь заходит о том, как именно увеличить свою ценность, начинается путаница. Один говорит, что нужно осваивать искусственный интеллект. Другой — что важнее социально-поведенческие компетенции. Третий утверждает, что через пять лет половина профессий исчезнет. Четвёртый возражает, что всё это преувеличено. Вы читаете списки «профессий будущего», и они противоречат друг другу. При этом решение нужно принимать сейчас, а не когда противоречия разрешатся. И самое неприятное: непонятно, что вообще определяет вашу цену. Кажется, что она зависит от усилий и старания. Опыт говорит, что нет.

Что я разберу в этой главе

• Что на самом деле покупают на рынке труда и почему «хороший специалист» — не рыночная категория.

• Три типа компетенций и почему они устаревают с разной скоростью.

• Какие задачи действительно автоматизируются, а какие нет: что показывают исследования, а не прогнозы.

• Что определяет цену вашего труда: пять факторов, из которых два вы контролируете почти полностью.

• Почему данные о нехватке социально-поведенческих компетенций противоречивы.

• Как разобрать собственную должность на задачи и увидеть, где сосредоточена ваша ценность.

Механизм: что покупают на рынке труда

Начнём с неудобного уточнения. Рынок труда не покупает людей, дипломы, стаж или старание. Рынок покупает решение задач, за которое кто-то готов платить, потому что оно приносит ему больше, чем стоит.

Практические следствия из этого простого положения значительны.

Первое: ценность задачи не равна её сложности. Задача, требующая высокой квалификации, но не приносящая никому выгоды, оплачивается низко. Задача, которая кажется простой, но закрывает чужую боль, оплачивается высоко. Это объясняет ситуации, которые выглядят несправедливо: человек с техническим складом ума и глубокими знаниями зарабатывает меньше коллеги, который умеет находить клиентов.

Второе: ценность задачи не постоянна. Задача, за которую платили, перестаёт быть редкой — и цена падает. Это не наказание и не следствие чьей-то ошибки, а работа рынка.

Третье: значение имеет не только умение решить задачу, но и способность доказать, что вы её решите. Это то, о чём говорит теория сигналов Майкла Спенса, сформулированная в начале 1970-х годов. На рынке с неполной информацией — а рынок труда именно такой: работодатель не может заранее проверить вашу квалификацию — решение принимается по наблюдаемым признакам: диплому, предыдущим местам работы, рекомендациям, подтверждённым результатам. Спенс предложил эту модель как альтернативное объяснение отдачи от образования: возможно, диплом ценен не только тем, что даёт знания, но и тем, что служит сигналом способности доводить дело до конца.

ЧЕСТНАЯ ОГОВОРКА. Теория человеческого капитала и теория сигналов — конкурирующие объяснения одного и того же явления, и вопрос об их относительном вкладе не решён. Я привожу обе, потому что для практики важны обе: знание действительно повышает вашу способность решать задачи, а сигналы действительно влияют на то, платят ли вам за неё. В главе 8 речь пойдёт о том, как работать с сигналами; здесь — о том, что составляет саму способность.

Три типа компетенций

Разделим компетенции по скорости, с которой они устаревают. Это разделение полезнее, чем деление на «жёсткие» и «мягкие» навыки.

Тип

Что это

Скорость устаревания

Чем подтверждается

Технические

Конкретные методы и инструменты: язык программирования, методика расчёта, работа в системе, технология производства

Высокая: 2–7 лет для многих областей

Проверяемым результатом работы

Социально-поведенческие

Способность вести переговоры, организовывать работу других, объяснять сложное, удерживать отношения, работать в конфликте

Средняя: медленнее технических, но не вечны

Отзывами, наблюдаемым поведением, повторяющимся результатом

Метакомпетенции

Способность учиться, разбираться в новой предметной области, распознавать, когда привычный подход перестал работать, восстанавливаться после неудачи

Низкая

Отсутствием прямого подтверждения — видны только по результатам

Почему это разделение практически полезно. Ставка только на технические компетенции означает постоянную гонку: вы должны обновляться быстрее, чем устаревают инструменты. Метакомпетенции такого темпа не требуют, но и не дают немедленной отдачи: их нельзя предъявить, их можно только продемонстрировать через результат. Наиболее устойчивое положение — комбинация: одна глубокая техническая компетенция плюс социально-поведенческие компетенции плюс способность переучиваться.

Термин «социально-поведенческие компетенции» я использую вместо распространённого «мягкие навыки» намеренно. «Мягкий» создаёт неверное впечатление второстепенности, тогда как в реальности именно эти компетенции часто определяют, кто получает руководящую роль при сопоставимой технической квалификации.

ЧТО ПОКАЗЫВАЮТ ДАННЫЕ О «НЕХВАТКЕ» ЭТИХ КОМПЕТЕНЦИЙ. Распространено утверждение, что работодатели испытывают острый дефицит социально-поведенческих компетенций. Относиться к нему нужно осторожно. Основной источник таких утверждений — опросы самих работодателей, в которых их просят назвать, каких качеств не хватает кандидатам. Это самоотчёт, а не измерение. Формулировка вопроса влияет на ответ: если спросить, что важнее — навыки или личные качества, ответы будут одними; если попросить выбрать между двумя конкретными кандидатами, другими. Прямых экспериментов, которые измеряли бы реальный дефицит, мало, а результаты их неоднородны. Я не утверждаю ни того, что эти компетенции недооценены, ни того, что их значение преувеличено. Утверждаем более слабое и более защищённое: эти компетенции устойчиво фигурируют в описаниях вакансий и в оценках на собеседованиях, и при сопоставимой технической квалификации они влияют на решение.

Какие задачи действительно автоматизируются

Здесь нужно отделить данные от прогнозов. Значительная часть того, что пишут о влиянии автоматизации, относится к прогнозам — часто к опросам, в которых людей просят оценить будущее. Прогнозы полезны, но они не являются измерением.

Надёжнее опираться на рамку, предложенную в 2003 году Frank Levy и Richard Murnane (совместно с David Autor). Их подход — анализировать не профессии, а задачи. Вывод этой линии исследований состоит в том, что автоматизации в первую очередь подвержены задачи, которые одновременно рутинны (выполняются по повторяющемуся алгоритму) и хорошо описаны в виде правил. Именно поэтому автоматизация затронула не только низкоквалифицированный труд, но и часть высококвалифицированного: расчётные, учётные, стандартизированные аналитические операции.

Что автоматизируется хуже:

• задачи, требующие физической ловкости в неупорядоченной среде;

• задачи, требующие работы с неструктурированной информацией и суждения в условиях неопределённости;

• задачи, требующие взаимодействия с людьми в ситуациях, где важны отношения и доверие;

• задачи, где цена ошибки высока и требуется ответственность, которую нельзя возложить на систему.

О современных системах искусственного интеллекта. Есть исследования, оценивающие, насколько профессии «подвержены» ИИ: например, работы Felten, Raj и Seamans, где авторы связывают способности моделей с набором задач, составляющих профессию. Показатель подверженности удобен, но его легко интерпретировать неверно — и есть отдельная методологическая критика, согласно которой такие индексы в значительной мере измеряют общую когнитивную сложность профессии, а не специфическую близость к автоматизации. Это существенная оговорка, которую обычно опускают.

Столь же осторожно нужно относиться к прогнозам занятости. Наиболее известный источник — отчёт Всемирного экономического форума о будущем рабочих мест, выпуски которого содержат оценки вроде создания 170 миллионов новых рабочих мест и вытеснения 92 миллионов к 2030 году, с чистым приростом около 78 миллионов. Важно понимать методологию: это опрос более тысячи крупнейших работодателей мира об их собственных ожиданиях, а не измерение. Ожидания работодателей систематически смещены и в прошлом неоднократно не подтверждались. Аналогично обстоит дело с оценками Международного валютного фонда о том, что почти 40 % мировой занятости подвержено влиянию ИИ: эта цифра сформулирована в аналитической публикации фонда и отсутствует в резюме самого доклада — при цитировании это нужно указывать.

ВАЖНОЕ РАЗЛИЧЕНИЕ. Подверженность не равна замещению. То, что значительная часть задач профессии может быть выполнена моделью, не означает, что профессия исчезнет: часть задач передаётся, часть меняется, часть остаётся и становится относительно более ценной. Реальные эксперименты показывают именно такую картину — я разбираю их в главе 11. Здесь достаточно зафиксировать: оценивать нужно свои задачи, а не свою профессию.

Пять факторов, определяющих цену труда

Теперь основной вопрос главы: от чего зависит ваша цена. Разберём пять факторов.

Фактор

Как влияет

Насколько подконтролен

Редкость компетенции

Чем меньше людей умеют решать задачу, тем выше цена

Высоко

Измеримость вклада