Порядок, контроль, время. Как снижать энтропию и хаос в организации

#

Вопрос

Да/Нет

7

Ясно ли каждому члену команды, «по каким вопросам необходимо обращаться за указаниями, а по каким можно принимать решения самостоятельно»?

8

Доходит ли до вас важная информация (о ходе работы, рисках, отклонениях) в течение 24 часов?

9

Можете ли вы для каждого этапа утверждения указать «конкретный риск, который он предотвращает»?

10

Если вы уедете в командировку на неделю, сможет ли ваша команда по-прежнему своевременно принимать ключевые решения?

11

Обнаруживаются ли проблемы, как правило, на самой ранней стадии (а не после того, как они привели к инциденту)?

12

За последние полгода команда отменила хотя бы одну процедуру утверждения или проверки (а не только ввела новые)?

Результаты диагностики

Сравнение баллов по двум частям Просмотрите эту таблицу — в ней вы найдете ответы на все вопросы: тип вашей проблемы, прогноз погоды, что делать дальше:

Комбинация баллов

Качественная оценка

Диагностика по погоде

Рекомендуемый маршрут

Симптомы 0–1 + механизм 5–6

Контроль здоровья

Благоприятные погодные условия

Продолжайте в том же духе, уделяя особое внимание инерции «уменьшения» из вопроса № 12, ежеквартально повторяйте измерения

Симптомы 2–3 + механизмы 5–6

Отклонение от плана

Периодические дожди

Система в порядке, но выполнение не на должном уровне — достаточно небольшой корректировки с помощью рычага № 1 (сокращение процедур утверждения)

Симптомы 2–3 + механизмы 3–4

Незначительное нарушение

Чередование засухи и наводнений

Совместим разделы 2.3 и 2.5: сначала сократим количество разрешений, а затем обеспечим прозрачность

Симптомы 4–6 + механизмы 3–4

Системное нарушение

Усиление чередования засухи и наводнений

Начните с «золотого правила» управления из раздела 2.3, создайте базовую структуру, а затем продвигайтесь шаг за шагом

Симптомы 4–6 + механизмы 0–2 (любая комбинация симптомов)

Отсутствие институциональной базы

«Американские горки»

Погода за восемь лет в Ванлу — это именно этот случай. В первую очередь прочитайте полный пример из раздела 2.7, а затем вернитесь и продвигайтесь по разделам

Дополнительный шаг: вернитесь к меткам «засуха» и «наводнение» в первой части. Если «да» сосредоточено на метке «наводнение» — вы скользите в сторону ограничения, контролируете слишком сильно; если сосредоточено на метке «засуха» — контроль отсутствует, земля теряет влагу; если «да» в обоих случаях не мало — вы уже находитесь в цикле чередования засухи и наводнений. Рассматривайте направление и степень выраженности вместе, только так поймёте, в какую сторону нужно скорректировать шкалу.

Рекомендации по использованию

Используйте в сочетании с самопроверкой «Порядок» из главы 1: «Порядок» — это каркас, «Контроль» — это погода — только когда каркас выправлен, погода может проявить себя;

Проводите по одному тесту в каждом квартале: эта таблица — ваш термометр, а каждое повторное тестирование — это новый показание. Записывайте изменения результатов, отслеживайте тенденции улучшения;

Не ограничивайтесь только первой частью: определение симптомов — это проблема, а механизм объясняет «почему»; только сочетание обеих частей позволит найти истинную причину проблемы;

Прочитав результаты диагностики, сразу переходите к соответствующему разделу о рычагах — 5 рычагов в этом разделе (2.3–2.6) решают вопрос «что делать», а пример в разделе 2.7 показывает, «как поступают другие».

2.3 Золотое правило управления: первая формула силы

В разделе 2.2 речь шла о погоде — в этом разделе речь идет о силе, которая у вас в руках. Управление похоже на сжатие пружины: если не прикладывать усилия вообще, пружина не растянется, и система развалится; если приложить усилие, превышающее предел её прочности, она либо оттолкнет вашу руку, либо будет сдавлена до потери упругости. Это усилие, прилагаемое к системе, и есть сила управления (имеется в виду сила, прилагаемая к системе, а не самоконтроль руководителя — в данной книге термин «сила» всегда относится к первому значению).

Сначала вывод, потом шкала.

Золотое правило управления: управляющая сила должна быть больше нуля и не превышать несущую способность системы.

В виде неравенства это выглядит так:

[ 4]

Две границы, два варианта гибели:

Сила управления = 0: отсутствие притока энергии, порядок работает вхолостую, энтропия системы растёт — распад системы — лишь вопрос времени.

Сила управления > несущая способность: работа под избыточным давлением, отторжение системы — внешнее подчинение, фактическое уклонение, утечка талантов, перенос принятия решений на более высокий уровень. При чрезмерном давлении пружина либо теряет упругость, либо отталкивает вас.

Ключ — в правой переменной: что такое несущая способность системы?

Несущая способность системы: максимальная сила контроля, которую система может принять без возникновения серьезных побочных эффектов. Она не является фиксированной и определяется четырьмя факторами:

Определяющие факторы

Признаки высокой несущей способности

Признаки низкой несущей способности

Прозрачность информации

Обмен данными, видимость отклонений

Информационные «островки», контроль только вручную

Компетентность команды

Члены команды способны самостоятельно выявлять и исправлять ошибки

Необходим многоуровневый контроль

Культура доверия

При возникновении ошибки сначала устраняют последствия, а потом выясняют причины

При ошибке сначала перекладывают ответственность, все принимают оборонительную позицию

Зрелость процессов

На ключевом пути должны быть защитные барьеры

Отсутствие защитных барьеров — приходится полагаться только на утверждения

Обратите внимание на следующий вывод: при одинаковой силе контроля в системах с разной несущей способностью эффект будет совершенно разным. Именно поэтому прямое копирование систем управления других компаний почти всегда заканчивается провалом — вы копируете их силу контроля, но не их несущую способность.

Коэффициент контроля: шкала для самопроверки

Сопоставив силу контроля и несущую способность, получаем коэффициент, который можно оценить:

(; метод оценки см. в разделе 2.6 «Рычаг 3»)

Интервал r

Состояние

Типичные проявления

Управленческие действия

Подозрение на недостаточную загрузку

Отсутствие калибровки, повторяющиеся проблемы аналогичного характера, рассеянность команды

После подтверждения диагноза ввести минимальный контроль (см. ниже)

Переходный период

То строгий, то мягкий подход, в зависимости от человека: старых сотрудников не трогают, а новичков контролируют до мелочей

Распределение по уровням риска, см. ниже

«Золотой диапазон»

Есть четкое направление и пространство для самостоятельности; отклонения возникают, но быстро устраняются

Сохраняем и перенаправляем управленческие усилия на повышение пропускной способности (см. ниже)

Зона перегрузки

Распространение процедур утверждения, внешнее подчинение при фактическом обходе правил, полный перенос принятия решений на более высокий уровень

Упростить процедуры утверждения, повысить точность (2.4), делегировать полномочия — сначала сократить, затем скорректировать

Выравнивание по уровням: одно и то же число не может регулировать два разных сценария

Эта шкала ориентирована на основную деятельность. «Золотой диапазон» (0,7–0,9) предназначен для сценариев, где цена ошибки высока — основная деятельность, финансы, безопасность, внешние обязательства. Для сценариев с низким риском (внутренние инструменты, правки текстов, стандартные ответы) принудительное поддержание уровня выше 0,5, напротив, приводит к перегрузке: затраты на контроль, которые вы тратите на «исправление одной фразы в тексте», превышают убытки, которые может повлечь за собой ошибка.

Поэтому правильный подход заключается не в поиске единого показателя для всей организации, а в дифференцированном балансировании: для сценариев с высоким риском калибровка должна быть выше 0,7, а для сценариев с низким риском можно смело снижать показатель ниже 0,5 — в этом случае нижнюю границу определяет не число, а пороговое значение (см. 2.6 «Третий рычаг»): четко прописано, при появлении каких сигналов отклонения необходимо немедленно восстановить интенсивность контроля.

Другими словами: недогрузка определяется в два этапа — скрининг с помощью коэффициента и подтверждение диагноза по симптомам. r < 0,5 — это лишь подозрение: если значение низкое, но повторяющихся потерь нет, подозрение снимается, и это считается эффективностью; только если значение низкое и аналогичные проблемы повторяются, недогрузка подтверждается. После подтверждения диагноза также применяется минимальное управление: проверка одного ключевого узла + один информационный канал — при недостаточной нагрузке не хватает энергии, а не ограждения. (В зоне перегрузки не требуется двухэтапной проверки — симптомы отторжения из-за избыточного давления обязательно присутствуют, именно поэтому только в случае недостаточной нагрузки нужно «смотреть на симптомы, а не на значения».)

0,5–0,7 — это не «бессмысленный промежуток», а наиболее реальное состояние большинства организаций — проблема никогда не заключается в том, что само соотношение попадает в этот диапазон, а в том, что организация колеблется между высоким и низким уровнями (именно так обстоит дело с компанией «Qidian Technology», упомянутой в начале этой главы). Решением для переходной зоны является разбивка по сценариям, а не поиск «единого для всех» уровня интенсивности.

Пример: 20 % свободного времени в Google — невидимый контроль

Инженеры могут посвящать примерно одну пятую рабочего времени проектам по собственному выбору, связанным с Google, и для этого не требуется никакого предварительного одобрения — это их право по умолчанию. На первый взгляд это кажется исчезновением контроля. Но если присмотреться к структуре этой системы: проект должен быть «наиболее выгодным для Google» (граничный контроль, по словам Брина); чтобы результаты превратились в продукт, необходимо убедить высшее руководство компании — например, Gmail проработал два с половиной года, прежде чем получил разрешение на запуск (контроль качества, установленный на этапе запуска, а не в процессе работы).

Контроль никуда не исчез — он был перенесен на этап установления границ и контрольных точек. Высокая несущая способность Google (самомотивация ведущих специалистов, прозрачная информационная среда, отлаженный механизм принятия решений о запуске) позволяет компании осуществлять контроль с помощью такого низкозатратного и высокоточного подхода, как «установление границ и контрольных точек», вместо дорогостоящего и малоточного подхода, основанного на «личном контроле и утверждении».

Это приводит к противоречащему интуиции выводу: лучший контроль часто выглядит как отсутствие контроля. Контроль не исчез, а переместился из самого процесса на этап, предшествующий ему — именно это и является темой раздела 2.5.

2.4 Четыре элемента контроля: когда усилий недостаточно, сначала нужно выявить слабые места

«Золотое правило» отвечает на вопрос о «верхнем пределе интенсивности». Однако на практике ещё больше сбивает с толку то, что интенсивность и результат не совпадают: кто-то даёт многократные указания, но дело с места сдвигается с мёста; кто-то лишь слегка подталкивает, и отклонение сразу исправляется.

Почему интенсивность и результат не пропорциональны? Потому что способность к контролю не является единичной переменной. Эффективный контроль определяется произведением четырёх элементов — если любой из них приближается к нулю, то даже при максимальной силе остальных трёх результат будет равен нулю:

Фактор

Значение

Симптомы «слабого звена»

Действия по улучшению

Точность информации

Насколько точна и своевременна получаемая вами информация о отклонениях

Управление «пожарным методом»: всегда узнаете последним

Единый источник информации, панели мониторинга в режиме реального времени, прямой канал связи с передовой

Интенсивность действий

Насколько интенсивны ваши меры вмешательства

Несмотря на многократные приказы, никто не действует

Сосредоточьтесь на ключевых точках, а не на всеобъемлющем подходе

Эффективность системы

Степень сохранения эффективности мер после их передачи по организационной иерархии

Наверху — политика, внизу — обходные пути

Сокращение уровней передачи информации, восстановление доверия, согласование интересов

Временное окно

Происходит ли вмешательство на ранней стадии проблемы

Момент всегда неподходящий: вмешаться — уже поздно, не вмешиваться — слишком рано

Превентивный контроль (см. 2.5), создание системы раннего предупреждения

Стоит еще раз взглянуть на эту таблицу в сопоставлении с разделом 2.3: интенсивность энергии — это сила, которой вы располагаете, а три остальных показателя отражают внутреннюю структуру несущей способности системы — точность информации соответствует прозрачности информации, а эффективность системы — культуре доверия и зрелости процессов. Умножение этих четырёх факторов — это разбор формулы из раздела 2.3: при одинаковой силе контроля в системе с более высокой несущей способностью эффект усиливается за счёт этих трёх факторов; в системе с низкой несущей способностью он утекает через «слабое звено».

Можно использовать аналогию с деревянным ведром: четыре фактора — это четыре доски, и вода вытекает через самую короткую из них. Поэтому порядок диагностики всегда следующий: сначала найти слабое звено, а затем скорректировать силу воздействия.

Пример: датчики на заводе Tesla

На традиционном заводе информация об аномальном моменте затяжки болта должна была передаваться по цепочке «рабочий → бригадир → контроль качества → инженерный отдел → руководство». При каждой передаче информация теряла часть своей значимости, и к моменту принятия руководством решения о вмешательстве партия брака уже успевала накопиться.

Решение Tesla заключалось не в усилении контроля (повышении интенсивности), а в использовании автоматизированного оборудования для непосредственного сбора данных с рабочих мест — в момент отклонения момента затяжки информация без пересказа одновременно поступает на экраны всех заинтересованных лиц.

Результат: для вмешательства практически не требуется «усилий». Ведь когда точность информации достаточно высока, отклонение само по себе сигнализирует о проблеме.

В этом и заключается смысл умножения четырёх факторов: с каждым повышением точности на одну единицу требуемая интенсивность усилий снижается на одну единицу. Направление управления заключается не в том, чтобы «управлять больше», а в том, чтобы — видеть точнее, а значит, контролировать меньше.

Самопроверка: из четырёх досок какая самая короткая?

Выберите один из процессов, которыми вы сейчас управляете, и оцените каждый из четырёх элементов по шкале от 1 до 10. Та планка, которая получила наименьшее количество баллов, и будет вашим следующим направлением — не усиливать контроль, а укрепить слабое место.

2.5 Три этапа управления: профилактика, корректировка в процессе, совершенствование после завершения

Помимо интенсивности и точности существует ещё одна переменная: когда осуществлять контроль.

Одно и то же действие по контролю, реализованное на разных этапах проблемы, приводит к кардинально разным затратам и результатам:

Момент

Ключевое действие

Затраты

Эффективность

Профилактика

Предотвращение возникновения проблем

Низкие (однократные затраты на разработку, долгосрочная выгода)

Коренное устранение

Корректировка в процессе

Минимальная корректировка на начальной стадии

Средний (требует постоянного внимания)

Своевременное ограничение убытков

Усовершенствование после события

Обучение на ошибках

Высокий (убытки уже понесены)

Превращение потерь в выгоду

Большинство руководителей тратят 80 % своих усилий на две последние стадии — тушение пожаров и анализ, — но упускают из виду ту стадию, которая дает наибольшую отдачу. Приоритеты просты: до события > во время события > после события. Это не значит, что последующий этап неважен — напротив, именно он является единственной возможностью для «обучения». Истинный смысл заключается в том, что после каждого события должно быть сформулировано новое правило, действующее до его наступления. Если анализ не приводит к выработке правил, то он бесполезен.

Превентивная защита: встраивание контроля в среду

Основная идея «превентивной защиты»: заранее закодировать правила в среду, отдельные элементы и систему, чтобы правильное поведение стало вариантом по умолчанию.

Автоматическое тестирование кодовой базы, блокировки, предотвращающие ошибки на конвейере, карточки по устранению неисправностей, доступные по сканированию штрихкода рядом с оборудованием — их объединяет то, что ошибки физически невозможны или, если и возникают, то сами выявляются. Контроль встроен в среду, и присутствие менеджера больше не требуется.

Это похоже на вакцинацию: не лечение после заболевания, а заранее обеспечение иммунитета организма.

Корректировка в процессе: корректировка на ранней стадии

Даже при самом совершенном иммунитете проблемы всё равно возникают. Суть корректировки в процессе заключается в том, чтобы на ранней стадии с помощью минимально необходимого вмешательства скорректировать направление — проблема на ранней стадии требует лишь одного напоминания, а если её затянуть до стадии вспышки, потребуется целая кампания.

Дело не в том, чтобы «чем строже, тем лучше», а в том, чтобы «ровно настолько, насколько нужно». Это как вождение автомобиля: не нужно постоянно держать ногу на тормозе, достаточно слегка нажать на него, когда это необходимо.

Чтобы найти «идеальный баланс», задайте себе два вопроса: сколько энергии команды отнимают мои проверки, утверждения и отчеты? Какова вероятность возникновения проблем и насколько серьезны будут последствия, если я не буду осуществлять надзор? Если не уверены, присвойте оценку: серьезность последствий × частота ошибок — два-три узла с наибольшим произведением и будут единственными местами, где стоит сосредоточить внимание (полный инструментарий для оценки рисков и сроков реагирования см. в разделе 2.6).

Уровень корректировки в процессе зависит от точности информации (2.4): чем точнее оценка, тем мягче меры.

Пример: поэтапный мониторинг в Delta Airlines

В традиционном мониторинге авиационной безопасности на протяжении всего полёта используется одинаковая частота. Delta разбила процесс полёта на этапы в зависимости от риска: на стабильных этапах, таких как крейсерский полёт, частота мониторинга снижается, а на этапах с высоким риском, таких как взлёт и посадка, система автоматически переключается на высокочастотную выборку — надзор больше не распыляется равномерно, а сосредотачивается на узлах с наибольшим произведением. Затраты на мониторинг значительно снизились, а раннее предупреждение стало ещё более оперативным.

Эволюция после события: превращение сбоев в модернизацию

Ущерб уже нанесён, и последний шанс — превратить потрясение в модернизацию системы. Ключевым принципом здесь является отсутствие поиска виновных: не задаётся вопрос «кто виноват», а «какие особенности конструкции системы позволили этой ошибке произойти».

Ведь если анализ ситуации превратится в собрание по поиску виновных, каждый инстинктивно станет скрывать информацию, и вы получите лишь отчет с заключением «причины не установлены». Отсутствие обвинений — это не снисходительность, а сохранение каналов передачи информации — именно в этом заключается принцип «прозрачной замены» 2.6.

Существует золотое правило в отношении затрат на устранение неполадок: их стоимость следует определять исходя из «потенциального максимального ущерба», а не из «уже понесенного ущерба». Если определять затраты исходя из уже понесенного ущерба, то на мелкие проблемы будет потрачено слишком много, а на крупные — недостаточно. Скандал с выбросами Volkswagen служит наглядным примером обратного подхода: на начальном этапе стоимость устранения неполадок была рассчитана исходя из «выявленных программных проблем», в результате чего счет вырос с нескольких сотен миллионов долларов до нескольких миллиардов.

Пример: «мозговой центр» Pixar

Каждый раз, когда анимационный фильм Pixar достигает ключевого этапа, созывается заседание «мозгового центра»: группа опытных режиссёров и сценаристов просматривает черновой монтаж и безжалостно указывает на проблемы. Вся магия этого процесса заключается в одном правиле: «мозговой центр» только диагностирует, но не выписывает рецептов и, тем более, не обладает полномочиями — режиссёр вправе не принимать никаких предложений. Поскольку нет полномочий, нет и защиты; а без защиты проблемы могут быть полностью раскрыты.«Игрушки 2» — из посредственного сиквела, предназначенного для прямого выпуска на видеокассетах, после диагностики «мозгового центра» был полностью переписан и в итоге стал классикой истории кино.

Самопроверка: три вопроса

Ясно ли определены ваши узлы высокого риска (те два-три, где произведение риска максимальное)? Часто ли вы замечаете предупреждающие сигналы до того, как происходит ошибка? После последней серьезной ошибки вы спрашивали: «Кто виноват?» или «Какая конструкция позволила этому произойти?»?

Если на все три вопроса вы ответили «нет», это означает, что вы тратите 80 % своих усилий на самые дорогостоящие моменты.

2.6 Три основных рычага: методы калибровки контроля, которые можно применить уже сегодня

Не нужно начинать всё с нуля. У большинства менеджеров наблюдаются три основных «болезни» управления: зависимость от утверждений (при появлении проблемы сразу добавляется этап утверждения), замена доверия проверками (проверка каждой мелочи) и универсальный подход (одинаковые стандарты контроля для всех процессов). Лекарство заключается в следующих трёх рычагах — выберите по одному: устраните самый дорогостоящий механизм контроля, замените ручной контроль более экономичным и с помощью экспериментов определите оптимальную степень контроля.

Выберите один рычаг и приступайте к делу уже сегодня.

Рычаг № 1: сокращение количества разрешений

Проблема: утверждение — самая дорогостоящая форма контроля — оно отнимает время как у заявителя, так и у утверждающего лица, при этом его точность крайне низка (утверждающее лицо зачастую не разбирается в ситуации лучше, чем заявитель).

Действие: выберите цепочку утверждений, с которой вы работаете чаще всего, и задайте по каждому узлу три вопроса:

Какой конкретный риск предотвращает этот узел? (Если не можете ответить — удалите)

Соответствует ли отношение «вероятность наступления этого риска × убыток» затратам на каждое одобрение? (Если нет — удалите)

Можно ли заменить его более дешёвым механизмом контроля — регистрацией, выборочной проверкой, правилами, действующими до совершения действия? (Можно — замените)

Ваши действия: на этой неделе выберите один случай утверждения с «низким риском и высокой частотой» (например, закупки на небольшую сумму, внесение изменений во внутренние документы) и перейдите с «предварительного утверждения» на «последующее уведомление + выборочную проверку». Объявляя команде о новых правилах, поясните, что те случаи, которые вы оставили в прежнем порядке, являются исключениями.

Признак успеха: через две недели среднее время обработки данного вопроса сократится более чем на 50 %, при этом риски, от которых он изначально должен был защищать, не возникнут.