Книга будущих капитанов: режиссура управления от зрелости до внешнего влияния

Именно здесь коренится то, что я называю «ошибкой воспитания». Не в том, что родители или учителя были злыми, а в том, что они, сами того не желая, транслировали установки, которые в одной социальной среде (школа с жёсткой иерархией) были адаптивными, а в другой (современный бизнес) стали дезадаптивными. «Не высовывайся», «будь как все», «сиди тихо, не позорь меня» — эти фразы, которые многие из нас слышали в детстве, являются не просто словами, а инструкциями, которые были загружены в операционную систему нашей психики. И первая задача того, кто хочет стать лидером найти эти инструкции и заменить их на другие. Этот процесс в когнитивно-поведенческой терапии называется «когнитивная реструктуризация», и он опирается на десятки контролируемых исследований [45]. Вы можете сделать это самостоятельно, без терапевта. Достаточно листа бумаги, ручки и честности перед самим собой (частично эту методику я предложу в упражнениях к главе).

Два типа власти и два типа лидерства

ВЛАСТЬ ЛИЧНОСТНАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ.

Но одного избавления от старых установок недостаточно. Нужно понимать, какую именно власть вы хотите развивать. Дэвид Макклелланд, один из самых влиятельных исследователей мотивации, предложил различать два типа властной мотивации [36].

Первый тип — это личностная власть («personalized power»). Человек с таким типом мотивации стремится к власти ради неё самой, ради ощущения превосходства, контроля, возможности получать личные блага. Такой лидер часто импульсивен, не терпит критики, склонен к микроменеджменту и рассматривает подчинённых как инструменты. В краткосрочной перспективе он может быть эффективен, но в долгосрочной его команда выгорает, текучка растёт, а инновации затухают.

Второй тип — социальная власть («socialized power»). Здесь власть — это инструмент для достижения целей группы, для помощи другим, для реализации общего видения. Человек с социальной властью не боится делегировать, потому что ему важен результат, а не сам процесс командования. Он ищет обратную связь, потому что хочет стать лучше для команды. Он легче переносит критику, потому что не воспринимает её как удар по своему эго, а как информацию для улучшения. Исследования показывают, что именно лидеры с социальной властью создают устойчиво высокую эффективность в долгосрочной перспективе [46].

Теперь важный, даже шокирующий для некоторых момент. Власть социального типа не означает мягкотелость или неспособность к жёстким решениям. Она означает, что жёсткие решения принимаются не для самоутверждения, а ради блага дела. Уволить неэффективного сотрудника, который тянет команду назад — это акт социальной власти, если он делается для защиты коллектива. Повысить планку требований — тоже. Разница не в действиях, а во внутреннем источнике этих действий.

Представьте себе двух капитанов корабля. Один приказывает поднять паруса, потому что любит кричать и чувствовать свою власть. Другой отдаёт тот же приказ, потому что видит рифы на горизонте и хочет спасти судно. Внешне они неотличимы. Но команда всегда чувствует разницу. И именно эта разница определяет, пойдут ли за капитаном в шторм или бросят его при первой возможности.

Исследование Дж. М. Бёрнса, ставшее классикой, подтверждает этот вывод [47]. Бёрнс ввёл различие между «транзакционным» лидерством (обмен «ты мне — я тебе») и «трансформационным» (изменение ценностей, мотивации, вовлечение в общую миссию). Трансформационное лидерство — это высшая форма социальной власти. Оно требует от руководителя не только компетентности, но и высокого уровня эмпатии, рефлексии, честности перед собой. Именно такое лидерство даёт повышение готовности к ответственности. [48].

ФОРМАЛЬНОЕ И НЕФОРМАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО.

Кто же тогда такой лидер? Говоря коротко, лидером я назвал бы человека, способного сделать так, чтобы его люди хотели работать и по собственной инициативе стремились выполнять эту работу наилучшим образом. Почему они готовы на это? Потому что уверены, что именно этот человек приведёт их к мечте. При этом очень важно понимать: чтобы вести людей за собой, человек должен ощущать себя лидером, обладающим силой, но стремящимся «служить» коллективу, тем самым помогая ему двигаться вперёд. Этот парадокс — служение как высшая форма власти — был описан Р. Гринлифом ещё в 1970 году и с тех пор получил множество эмпирических подтверждений [49].

Однако за этой краткой формулировкой скрывается сложная реальность управления. Исследователи давно обратили внимание на то, что феномен лидерства невозможно свести к формальной должности или набору врождённых черт. Между тем, быть лидером ещё не значит быть руководителем. Бывают формальные и неформальные лидеры. Хорошо, когда в руководителе сочетаются менеджер и лидер. Такой человек будет называться формальным лидером, то есть официально наделённый властью и способный вести за собой коллектив.

Если же руководитель не обладает яркими лидерскими качествами, то, во многих случаях, эту пустоту заполняет неформальный лидер. Это не всегда ведёт к конфликтным ситуациям. Иногда умелый руководитель может использовать чьё-то неформальное лидерство в интересах цели, но в короткой перспективе. Если слишком долго эксплуатировать чьё-то лидерство, то есть огромный риск потерять свой авторитет и способность руководить конкретным коллективом.

Феномен неформального лидерства детально исследован в работах Е. П. Ильина [50]. Неформальный лидер — это член группы, который, не обладая властными полномочиями, оказывает значительное влияние на нормы, мнения и поведение остальных. Источником этого влияния служат три фактора:

— экспертность (неформальный лидер знает то, чего не знают другие), — харизма (способность вызывать симпатию) — активность (он чаще других выступает с инициативами).

В долгосрочной перспективе происходит занятная вещь: группа привыкает к тому, кто реально решает вопросы, и начинает считать его единственным настоящим авторитетом. Тот же, кто числится начальником по документам, постепенно превращается в пустое место — вроде бы должность есть, а веса нет. В социальной психологии это называют накоплением идиосинкразического кредита41 [51] или, проще говоря, неформальный лидер зарабатывает себе доверие настолько, что ему прощают отклонения от правил, и его слово становится тяжелее, чем подпись формального руководителя.

Расскажу один случай. Встретил я как-то знакомого, назовём его Игорь. Начальник отдела, кабинет, кресло, оклад приличный. Он мне жалуется: «Ситуация странная — я начальник, а меня не слушаются». Прошу рассказать подробнее, и вот его ответ.

Год назад он возглавил направление. И сразу повезло с заместителем — Ольга, толковая, ответственная, сотрудники её уважают. Игорь поначалу обрадовался: «Будет на кого опереться». Сначала перекладывал на неё сложные вопросы: «Ольга, разрули с подрядчиками». Потом и рутинные: «Оль, утверди презентацию, я потом гляну». А через пару месяцев, когда подчинённые заходили с проблемой, он просто устало махал в сторону её двери: «Идите к ней, Ольга разберётся. Со мной потом согласуете». Он был уверен, что это эффективное делегирование — он даёт людям работать и при этом не самодурствует.

Так прошло полгода. Ольга ушла в отпуск. На второй день случился аврал: менеджер Петя влетел с медиапланом — два варианта, а Ольга не сказала, что выбрать. Решать самому Игорю. Он растерялся ведь полгода он целенаправленно не вникал в детали. У него не было собственного мнения. И он сделал то, что казалось единственным разумным выходом, позвонил Ольге на море, а на планёрке сказал: «Ольга посоветовала хороший вариант. Будем его придерживаться». Петя посмотрел на него взглядом, которым смотрят на курьера.

Когда Ольга вернулась, Игорь решил исправиться и показать, кто главный. На планёрке он бодро объявил: «Вчера я подумал насчёт нового клиента. Вот что я предлагаю…». В комнате повисла тишина. Никто не кивал, никто не доставал блокноты. Через несколько секунд менеджер сказал: «Игорь, давай дождёмся Ольги с обеда? Без неё как-то непривычно». Именно в этот момент Игорь понял: он полгода внушал коллективу: «Ольга решает, Ольга главная». А теперь удивляется, почему его игнорируют. Он не руководил — он был передаточным звеном между Ольгой и отделом.

Самое горькое случилось потом. Ольгу повысили — она ушла руководить соседним департаментом. А Игорь остался в своём кабинете. С креслом, зарплатой и коллективом, который так и не научился слушаться его. Он эксплуатировал чужое лидерство до тех пор, пока своё не обесценил полностью. Авторитет — это не кнопка, его так просто не включишь.

История Игоря — не единичный курьёз. Такое в организационной психологии встречается сплошь и рядом и называется этот курьёз формирование «пустого формального лидерства»42. Закономерность простая: если ты делегируешь задачи, но оставляешь за собой формальный титул, а реальные решения перетекают к другому человеку, то ты очень быстро превращаешься в пустое место с табличкой на двери И У Игоря было три шага к этому:

1. он отдал Ольге не просто оперативную работу, а право последнего слова; 2. он сам, публично, закрепил за ней статус главного эксперта, когда отправлял сотрудников к ней, когда советовался при всех; 3. он попытался вернуть себе рычаги, оказалось, что кредита доверия в глазах команды у него уже нет.

Многие руководители боятся власти — в том смысле, что

— боятся ошибиться,

— боятся показаться недостаточно компетентными,

— боятся наступить не туда.

В этом страхе они начинают уступать решения другим. Именно в этот момент власть ускользает. Самый надёжный способ её лишиться — демонстративно ею не пользоваться.

Интроверсия, экстраверсия и природа харизмы

И последний миф, который мы развенчаем в этой части, касается темперамента. В литературе можно встретить очень много «главных качеств лидера». Среди них отмечают те или иные формы открытости, коммуникабельности, напористости, активности. Однако, как можно заметить, многие из приводимых качеств присущи, в основном, экстравертам. Поэтому, люди, не принадлежащие к экстравертам, могут заведомо не верить в свою возможность стать руководителем и лидером. Но принадлежность человека к экстравертам совершенно не означает, что он может быть лидером. Так же и принадлежность индивида к интровертам совершенно не означает, что он не способен быть лидером. Например, Махатма Ганди, индийский политический и общественный деятель, один из руководителей и идеологов движения за независимость Индии от Великобритании, был типичным интровертом, но это не помешало ему возглавить освободительную борьбу в родной стране.

Систематические исследования последних двух десятилетий существенно уточнили эту картину. В мета-анализе, охватившем более 150 эмпирических работ, было показано, что корреляция экстраверсии с эффективностью лидерства действительно существует, но её величина умеренна (r = 0,2443) и сильно зависит от контекста [53]. Будем точны: корреляция r=0,24 означает, что экстраверсия объясняет лишь около 6%44 различий в лидерской эффективности. Остальные 94% приходятся на другие факторы — ситуационный контекст, профессиональную экспертизу, эмоциональный интеллект, ценности команды, удачу и многое другое. Поэтому экстраверт не имеет системного преимущества перед интровертом; скорее, у разных типов темперамента есть свои зоны силы. Экстраверт легче устанавливает первый контакт и заряжает группу энергией. Интроверт глубже анализирует, лучше слышит тихие голоса в команде и реже принимает импульсивные решения. В долгосрочной перспективе, особенно в сложных, требующих рефлексии проектах, преимущество часто оказывается на стороне интроверта. Более того, в ситуациях, требующих глубокой рефлексии, стратегического планирования и работы со сложными данными, интровертные лидеры показывают результаты, сопоставимые или даже превосходящие экстравертных коллег. А. Грант экспериментально доказал, что умеренные интроверты, как правило, лучше слушают подчинённых и создают условия для проявления инициативы «снизу» [54]. Вывод: не стоит отказываться от лидерской роли только потому, что вы не «душа компании». Ваш тип темперамента — не препятствие, а просто особенности инструмента, которым нужно научиться пользоваться.

Почему же миф об «экстравертном лидере» так живуч? Потому что экстраверты более заметны. Они громче говорят, чаще вызываются выступать, активнее предлагают идеи — даже если идеи не очень хорошие. В краткосрочной перспективе, в ситуации неопределённости, группа часто принимает громкость за компетентность. Но долгосрочная эффективность строится на другом: на качестве решений, на способности выстраивать доверительные отношения, на умении слышать слабые сигналы. И здесь преимущество часто оказывается на стороне интровертов, которые не тратят энергию на поддержание образа «души компании», а направляют её на анализ и рефлексию. Как я уже отмечал раньше, тишина — это не пустота. Часто это сосредоточенная работа мысли, которая потом выстреливает точным, выверенным решением. Команда, которая привыкла, что её лидер сначала думает, а потом говорит, идёт за ним с гораздо большим доверием, чем за тем, кто сначала говорит, а потом думает — если вообще думает.

Исходя из вышесказанного, лидером может стать любая зрелая личность, которая умеет сформулировать и донести задачу своим подчинённым, вдохновив их и направив их добровольные усилия на решение этой задачи, личность, способная помогать команде, убирая с её пути преграды и своевременно снабжая её правильными инструментами. А понятие «зрелой личности» в психологии управления операционализируется через такие характеристики, как интернальность45, толерантность к неопределённости и развитая рефлексия собственных управленческих действий [55], о чём мы подробно говорили в первой главе этой книги.

__________________________________________________________________

КРАТКИЙ ИТОГ.

Итак, если вы готовы преодолеть сопротивление вашему восхождению, как внешнее, так и внутреннее, запомните основные тезисы этой главы.

1. Признание ошибки воспитания. Ваша неуверенность, неспособность принять решение, робость, патологическая неконфликтность, бесконечный список страхов (страх проиграть, быть смешным, не оправдать надежд, страх перед чином и регалиями) — это всего лишь ошибка воспитания, глубоко сидящая в сознании, но оставшаяся в прошлом. Любую ошибку можно исправить. Направьте все силы не на поиск виновного (ибо прошлое пусть хранит своих мертвецов), а на методы исправления настоящего для улучшения будущего. Этот принцип мышления, известный как «проактивность», поможет вам в будущем не просто руководить, а делать это эффективно.

2. Личная убеждённость в нормальности своих желаний. Ваше желание добиться от других людей чего-то или не согласиться с ними — это не проявление агрессии, а нормальное явление в обществе. А вот подавление в себе этих желаний как раз и ведёт к агрессии, как это доказали исследования учёных [36]. Запомните: неагрессивное отстаивание своих границ — это не конфликт, это базовая гигиена личности.

3. Отказ от эзотерики в пользу системной работы. Никакие «позы власти» не заменят реального поведения. Эффект от них, если он и есть, кратковременный и объяснимый плацебо. Лидерство строится в малых, но реальных действиях, а не в двухминутных стойках перед зеркалом.

4. Социальная власть сильнее личностной. Стремление к власти ради помощи другим и ради общего дела даёт более устойчивый и долгосрочный результат, чем стремление к власти ради самоутверждения. Лидеры с социальной мотивацией создают команды, которые работают лучше и дольше.

5. Неформальный лидер — это ресурс, а не угроза, но только при правильном использовании. Опираться на сильных сотрудников можно и нужно, но никогда не передавайте им свой идиосинкразический кредит полностью. История Игоря — предостережение для всех, кто путает делегирование задач с делегированием авторитета.

6. Лидерство не требует экстраверсии. Интроверты и амбиверты не реже становятся эффективными лидерами, особенно в сложных, требующих вдумчивости ситуациях [54]. Тишина — не слабость, а часто скрытая сила.

__________________________________________________________________

Упражнения для главы 4

Предлагаемые ниже упражнения — инструменты, а не панацея.

Как и любой инструмент, они работают не во всех условиях и при неправильном применении могут навредить. Пожалуйста, ознакомьтесь с разделом «Когда эти методы не работают» после практикума, прежде чем начинать тренировку.

Упражнение 1. «Анализ запрещающих установок»

(Когнитивная реструктуризация46).

Задание: в спокойной обстановке выпишите на лист бумаги все фразы из вашего прошлого (детства, юности), которые блокируют вашу волю и инициативу. Типичные примеры: «не высовывайся», «молчи, ты самый умный?», «будь как все», «инициатива наказуема», «сиди тихо, не позорь меня». Напротив каждой фразы напишите рациональный ответ и новую разрешающую установку: «я имею право голоса», «моё мнение значимо», «отличаться — это не страшно, это ценно».

Цель упражнения: когнитивная реструктуризация и освобождение от усвоенных ограничивающих убеждений через выявление и сознательную замену дезадаптивных установок (усвоенных в детстве) на новые, разрешающие и поддерживающие инициативу формулировки, что способствует снижению внутренней блокировки воли и развитию автономии.

Научное обоснование: когнитивная реструктуризация — основной метод когнитивно-поведенческой терапии, эффективность которого подтверждена сотнями контролируемых исследований [45].

Упражнение 2. «Правило одного несогласия в день».

Задание: в безопасном контексте (обсуждение фильма, выбор ресторана, планирование обеда) один раз в день мягко, но категорично выразите свою позицию, отличную от мнения других. Не спорьте, не доказывайте — просто скажите: «А мне кажется, лучше так». Зафиксируйте реакцию окружающих. В большинстве случаев она окажется нейтральной или уважительной, что опровергает ваш внутренний страх конфликта.

Цель упражнения: преодоление внутреннего страха конфликта и укрепление уверенности в выражении собственного мнения через практику мягкого, но основательного несогласия в безопасных контекстах с последующей фиксацией реальной (как правило, нейтральной или уважительной) реакции окружающих, что позволяет разрушить негативные ожидания и снизить тревожность.

Научное обоснование: техника, описанная в работе Вольпе Дж. [56].

Упражнение 3. «Вечерняя рефлексия: четыре вопроса».

Задание: каждый вечер, перед сном, найдите пять минут и ответьте себе на четыре вопроса. Лучше записывать ответы в блокнот, но можно просто прокрутить в голове:

— Какие три решения сегодня принял лично я?

— Какие три решения сегодня приняли другие люди, а я только согласился?

— Если бы завтра меня не было на работе, кто бы принимал решения вместо меня?

— На сколько процентов я сегодня был формальным лидером (власть от должности) и на сколько — неформальным (влияние от уважения)?

Цель упражнения: развитие лидерской осознанности и ответственности через ежедневную структурированную рефлексию собственных решений, степени делегирования и баланса формального/неформального влияния, что позволяет повысить самостоятельность в принятии решений и укрепить лидерские компетенции.

Научное обоснование: метод структурированной вечерней рефлексии взят из протоколов подготовки офицеров в армии США. Исследования показывают, что 15 минут рефлексии в течение трёх месяцев дают прирост лидерских компетенций, сопоставимый с полугодовым дорогостоящим обучением [57].

Упражнение 4. «Старт локального лидерства»

(матрица интересов и власти).

Задание: примените матрицу «Власть — Интерес» (Power-Interest Grid) [58]. На листе бумаги начертите оси: горизонтальная — «мой интерес к теме» (низкий/высокий), вертикальная — «моя текущая власть в этой области» (низкая/высокая). Выберите для старта квадрат «высокий интерес — средняя или наращиваемая власть». В течение месяца возглавьте микро-проект: организация субботника, запуск регулярного совещания, написание инструкции, упорядочивание общей папки с документами.

Цель упражнения: развитие лидерской инициативы через осознанный выбор зоны ближайшего развития (высокий личный интерес при наращиваемом уровне власти) и реализацию микро-проекта, что позволяет укрепить готовность брать на себя ответственность и создаёт позитивный опыт локального лидерства для последующего масштабирования.

Научное обоснование: исследования организационного поведения подтверждают: даже малый успех в локальном лидерстве повышает готовность брать на себя ответственность в более масштабных задачах [48].

________________________________________________________________________

Когда эти методы не работают: ограничения и риски.

Представьте, что вам подарили отличный кухонный нож. Им можно нарезать хлеб, чистить овощи, разделывать рыбу. А можно — пытаться открыть консервную банку, выковыривать гвоздь или точить им другой нож. Нож сломается, и виноваты будете не вы, а неправильное применение инструмента.

Упражнения из этой главы — такой же инструмент. Они хороши для одних ситуаций и опасны для других. Ниже я перечислю ключевые ограничения, чтобы вы могли решить: применять, модифицировать или временно воздержаться.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

См. Кон — Социологическая психология, 1999 — Раздел 1. «Личность и развитие»..

2

См. Дотлих, Кейро — 11 врагов руководителя, 2018 — Глава 1. «Самонадеянность. Вы правы — остальные ошибаются».

3

См. Канеман — Думай медленно… решай быстро, 2021 — Глава 3. «Ленивый контролёр».

4

См. Канеман — Думай медленно… решай быстро, 2021 — Глава 6. «Нормы, неожиданности и причины».

5

См. Канеман — Думай медленно… решай быстро, 2021 — Глава 10. «Закон малых чисел».

6

cм. Берн — Игры, в которые играют люди, 2021 — Глава 1. «Структурный анализ».