Полное пособие менеджера ресторана

В зависимости от целей планерку можно разделить на 2 вида:

Информирование

Цель: проинформировать сотрудников об изменениях в компании, ресторане, новых технологиях, изменениях в материальной мотивации и т.д.

Итоговая/ Плановая планерка

Цель: подвести итоги работы за прошедший период. Обозначить цели и задачи работы ресторана на отчетный период.

Время проведения:5-10 минут

Подготовка к планерке

Получите оперативную информацию (журнал передачи смены, стоп-лист, показатели по выручке за прошлый день и план на этот)

Определите процесс. Тему либо контрольные вопросы на проверку знаний.

Пригласите персонал.

Подготовьте необходимый печатный раздаточный материал для слушателей.

Структура планерки

Логика и ход планерки

Логика и ход планерки

Начало планерки

Приветствие (представление)

Обозначение темы и цели совещания.

Представление гостей и новых членов команды (если они присутствуют на планерке).

Основная часть

планерки

Мини-лекция по теме обучения либо контрольные вопросы на проверку знаний и навыков

Завершение планерки

Подведение итогов. Фиксация принятых решений

Согласование плана действий и фиксация обязательств

Позитивно-эмоциональное завершение

Контрольная таблица приемов успешной планерки

Блок

Задача

Что использовать

Введение

Установить контакт с аудиторией, привлечь внимание

Приветствие

Хорошую новость или комплимент для предварительного этапа общения – до обозначения цели планерки.

Формулировку цели планерки.

Основная часть

Укрепить понимание слушателями информации

Расставляйте голосом акценты на ключевых словах и выдерживайте паузы.

Предпочитайте простоту слов и предложений.

Повторите 3 раза за время основной части ключевые моменты информации.

Обязательно раздайте на бумаге каждому информацию по цифрам и запишите на флип-чарте.

Задайте вопросы о понимании участниками информации в дружелюбной манере.

Заключение

Зафиксировать достигнутый результат

В зависимости от темы и цели планерки делайте выводы, подведите коротко, о чем договорились, скажите о том, что достигли на планерке.

Пожелайте хорошего дня, большой выручки, гостей, чаевых и пр.

Темы для планерок:

1.Миссия, принципы, ценности нашей компании (Рекомендуемая форма обсуждения - вопрос-ответ. Вопросы для персонала:

Назовите миссию нашей компании (принципы, ценности)

Почему об этом важно помнить при обслуживании Гостей?

Как это помогает в работе официанту? И прочее?

2. Этапы обслуживания Гостей:

Вопросы к персоналу:

Назовите шаги сервиса?

Почему важен первый (второй, третий и.т.д.) шаг сервиса?

Чем рискует официант, если плохо сработает на первом этапе? втором этапе? Третьем? И т.д.

Внешний вид: мини-лекция + контрольный вопросы.

Продажи напитков, десертов

Работа с разносом

Расчет Гостей

Подготовка счетов и пр.

Советы лицу, созывающему планерки или совещание

Абстрагируйтесь от «словесного шума», который присущ многим специалистам, искренне полагающим, что кратко высказать свое мнение или предложение просто не солидно, и поэтому старающимся полностью занять отведенное им по регламенту время.

Не тратьте время на обсуждение вопросов, для которых не хватает информации для принятия по ним решения. Примите на себя ответственность за получение и доведение недостающей информации до присутствующих и перенесите решение по таким вопросам на будущее.

Подавляйте любые вспышки негативной эмоциональности в ходе совещания. Помните о том, что эмоции резко снижают результативность обмена мнениями, но зато сильно увеличивают продолжительность совещаний.

Следите за временем или попросите об этом одного из участников. Напоминайте группе, сколько времени осталось и сколько вопросов еще не решено. Если время кончается, выберите приоритетные задания, остальные отложите. Если какой-то пункт требует более тщательного рассмотрения, спросите, согласна ли группа на превышение лимита времени или назначьте еще одно совещание.

Принимайте решение по каждому пункту, как только вы чувствуете приближающийся консенсус. Никто не хочет тратить лишнее время на решение какого-то вопроса, и большинство участников будут благодарны лидеру, который примет решение и перейдет к другим вопросам.

ГЛАВА 05

Управление персоналом

Задачи, контроль и обратная связь

Управление персоналом – это система из нескольких звеньев: помощь в адаптации, мотивация, развитие, обратная связь. В этом процессе Ваши помощники Ваш опыт, полномочия должности, компетентность и собственное желание достичь результата.

Для эффективного управления исполнением задач сотрудниками необходимо учитывать их степень готовности к выполнению каждой отдельной задачи.

Ниже приводится классификация по такому признаку. Здесь важно напомнить, что названия типов готовности не связаны со сроком работы.

ТИПЫ ГОТОВНОСТИ СОТРУДНИКОВ К ВЫПОЛНЕНИЮ ЗАДАЧИ

ПО ДВУМ КРИТЕРИЯМ: ПОДГОТОВЛЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ К САМОЙ ЗАДАЧЕ:

3. Подготовлен/

Не лоялен

«Звезда»

2. Не подготовлен/ Лоялен

«Энтузиаст»

4. Подготовлен/

Лоялен

«Эксперт»

1. Не подготовлен/

Не лоялен

«Новичок»

Характеристика типов готовности сотрудников

«Новичок» — работник недостаточно знаком с содержанием работы, которую он должен выполнить; он нуждается в подробных инструкциях и постоянном контроле; у работника нет уверенности, что он способен выполнить работу успешно, он нуждается в ободрении и поддержке.

«Энтузиаст» — работник по-прежнему нуждается в подробных инструкциях, по существу, выполняемых действий; в то же время ему нужны подробная информация и постоянные обсуждения по поводу совершенствования процесса производства; у него есть желание и потребность работать лучше, чем это определяется инструкцией. Продолжайте сопровождать и помогать.

«Звезда» — работник достаточно зрел, чтобы выполнить задание без подробных инструкций; он не нуждается в постоянном контроле; в то же время работник не вовлечен в процесс совершенствования технологии и организации тех операций, в которых участвует т.к. уровень лояльности к задаче, мотивации к выполнению не стабилен. Делегируйте ему сложные задачи, которые будут его мотивировать. Это Ваш помощник и результат Вашей работы.

«Эксперт» — работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни в подробных инструкциях, ни в постоянных обсуждениях, чтобы быстро, качественно, наиболее эффективно и самостоятельно, без участия руководителя выполнить полученное задание.

Стили управления в зависимости от вида сотрудника:

Под стилем управления понимается набор поведенческих реакций на ту или иную ситуацию. В зависимости от возникших обстоятельств меняется стиль управления сотрудником.

В случае управления новичком используется директивный стиль: сотруднику дается подробное задание, подробные пошаговые алгоритмы и инструкции, разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От него ожидается и требуется только одно: добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций. При этом подразумевается, что квалификация сотрудника не позволяет ему совершенствовать саму технологию выполняемой работы. Такой стиль коммуникаций характеризуется высоким уровнем директивности, инструктажа и высоким уровнем эмоциональной поддержки и вдохновения. А вот обсуждение технологии, возможность корректировки ее со стороны сотрудника нет. Т.е. основная задача руководителя – ввод в строй и адаптация к действующей технологии работы.

Основные действия: инструктирующая постановка задачи, предоставление готового решения, подробная и молниеносная обратная связь (+-+), эмоциональная поддержка

При управления Энтузиастом используется воспитательном стиль: подчиненному наряду с подробными инструкциями дается дополнительная информация, касающаяся других возможных способов выполнения работ. От подчиненного требуется не только простое исполнение, но и предложения по совершенствованию процесса, в котором он участвует. При этом подразумевается, что у подчиненного имеются не только необходимые навыки для выполнения задания, но и желание выполнить его более эффективно и более качественно. Такой стиль руководства характеризуется высоким уровнем инструктажа и высоким уровнем диалога по технологиям работы: даются подробные инструкции, а затем происходит обсуждение возможностей лучшей организации производственного процесса, руководитель мотивирует и вдохновляет на выполнение. Таким образом происходит направление развития потенциала сотрудника.

Основные действия: инструктирующая постановка задачи, предоставление дополнительной информации, стимулирование самостоятельного выбора решения, подробная и молниеносная обратная связь (+-+), эмоциональная поддержка (подробнее об обратной связи и эмоциональной поддержке см. в разделе Обратная связь)

Стиль участия используется для Звезды: означает, что подчиненному даются лишь краткие инструкции, в то же время от него ожидаются предложения по совершенствованию производственного процесса. Предполагается, что у подчиненного имеется достаточный опыт для выполнения полученного задания без подробных инструкций, при этом уровень мотивации не высок, возможно сотрудник в кризисе. Такой стиль руководства характеризуется низким уровнем директивы и высоким уровнем поддержки и мотивации: даются краткие инструкции, а затем обсуждаются возможности лучшей организации производственного процесса, руководитель мотивирует и вдохновляет сотрудника. Т.е. основная задача мотивировать сотрудника на выполнение задачи, а ресурсы (технологии, алгоритмы) он в состоянии найти и применить самостоятельно.

Основные действия: постановка задачи, описывающая результат, а не процесс выполнения, конкретная обратная связь по результату (+ дельта), эмоциональное вдохновение, поддержка и мотивация на результат.

Стиль доверия используется для Эксперта: когда подчиненному не даются инструкции по поводу существа задания, а описывается ожидаемый результат выполнения задачи; ожидается, что поиск лучшего пути его выполнения не требует дополнительных обсуждений; сотрудник должен найти его сам. Предполагается, что у него достаточно опыта, чтобы самому справиться с полученным заданием. Такой стиль руководства характеризуется низким уровнем директивы и не высоким уровнем коммуникаций и поддержки: без лишних слов и подробно не обсуждая полученное задание, сотрудник самостоятельно справляется с ним. Т.е. основная задача – контролировать эффективность выполнения задачи по результату и анализировать результат.

Основные действия: постановка задачи, описывающая результат, а не процесс выполнения, конкретная обратная связь по результату (+ дельта), поддержка мотивации на результат.

Советы по постановке задач сотрудникам:

1. Обратите основное внимание на описание результатов, которых вы хотите достичь, а не на действия, которые вы будете выполнять. Это должно быть нечто большее, чем просто описание ваших рабочих обязанностей. Старайтесь поставить задачи, которые помогут вам найти более эффективные методы выполнения работы.

Следуйте рекомендациям:

Используйте подход «кто, что, когда». Четко запишите, что будет сделано, кто это будет делать и к какому сроку.

Начинать описание задачи с глагола действия.

2. Ставьте конкретные задачи. Запишите, что точно вы будете делать. Конкретность помогает всем, в том числе и вам, понять, что вы хотите сделать, а также помогает измерить выполнение задач.

Следуйте рекомендациям:

Подробно опишите результаты, которых вы хотите достичь.

Избегайте расплывчатых и общих формулировок, как например «повысить эффективность труда в ресторане».

Укажите, какие необходимы условия для выполнения вами этих задач. Например, перечислите любые необходимые средства или оборудование.

3. Ставьте измеримые задачи. Определите, как будет измеряться выполнение каждой задачи. Определите средство измерения, которое вы и ваш руководитель будет использовать. Если задача измерима, вы и ваш руководитель сможете определить, когда задача будет выполнена. Запишите согласованное средство измерения.

Следуйте рекомендациям:

Учтите, что средства измерения могут быть числовыми или описательными. Они могут определять количество, качество или стоимость.

Опишите с конкретные результаты, которых вы хотите достичь.

4. Ставьте достижимые задачи. Задачи должны быть сложными, но достижимыми. Хорошая задача стимулирует рост, но должна быть возможность ее достижения.

Следуйте рекомендациям:

Убедитесь, что вам доступны необходимые ресурсы и возможности обучения.

Обеспечьте наличие полномочий в рамках ваших должностных обязанностей, необходимых для выполнения задачи.

5. Ставьте задачи, относящиеся к делу. Постоянно помните о стратегиях бизнеса. Координируйте задачи с приоритетами бизнеса. Следуйте рекомендациям:

Держите в голове полную картину (вся компания).

Помните, что работа одного человека влияет на компанию в целом. Даже если вы непосредственно не работаете в производственном отделе, вы можете способствовать выполнению целей компании.

6. Ставьте задачи, ограниченные по времени. Выберите конкретные сроки оценки достигнутого прогресса и выполнения задачи. Определите четкую дату выполнения вашей задачи.

Следуйте рекомендациям:

Установите сроки промежуточных этапов выполнения долгосрочных задач или сложных проектов и включите план отслеживания прогресса.

Последовательно распределите сроки в течение года, чтобы избежать спешки в конце года.

ПРИМЕР “РАЗМЫТЫХ” ЦЕЛЕЙ

ПРАКТИЧЕСКИ НЕДОСТИЖИМЫХ

Работать лучше…

Повысить дисциплину…

Стать лучшими на рынке…

Принять участие в проекте…

Участвовать в аттестации…

Пример правильно сформулированной цели:

Для того, чтобы наш ресторан получил премию, как лучший по сети, необходимо повысить средний чек к 31 июля до 1 180 руб. Для этого Гостям надо предлагать повторные напитки, дорогие блюда и десерты.

КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Поставить сотруднику задачу и не осуществить контроль её выполнения - всё равно, что принять у Гостя заказ и не подать его.

При постановке задачи обязательно фиксируется способ контроля и его критерии.

Вид контроля

Время проведения

Цель контроля

Предварительный

До начала деятельности

Определение оптимальности планов

Текущий

Во время деятельности (по ключевым точкам)

Своевременное обнаружение отклонений

Заключительный

После окончания деятельности

Получение информации о деятельности и результатах

ТРЕБОВАНИЯ К КОНТРОЛЮ

Контроль должен быть регулярным, он должен быть неотвратим. Если подчиненный видит, что его контролируют от случая к случаю, он чаще надеется на авось, на то, что начальник забудет о задании, и отчитываться не придется. Довольно распространенная поговорка советских времен «не спешите выполнять задание, возможно, его еще отменят» как раз и рассчитана на это.

2. Прозрачность контроля. Подчиненный должен точно знать параметры контроля, т.е. что именно подлежит проверке, за что нужно отчитаться. Тогда он будет стремиться соответствовать этим параметрам. Если параметры определены, подчиненный будет лишен возможности оправдать невыполнение задания наивным «а я не знал».

3. Единоначалие в области контроля. Важно, чтобы один параметр работы контролировал только один руководитель. Если одного исполнителя по одному и тому же вопросу контролируют два и более вышестоящих сотрудников, то весьма вероятна ситуация манипулирования руководителями, ссылки на другого руководителя в оправдании невыполнения задания.

4. Четкость постановки задачи облегчает контроль. Более того, чем детальнее стандартизирована и регламентирована деятельность, тем проще осуществлять контроль.