Управленческий зоопарк

Полезно также отделять контроль от помощи. Очередной вопрос о статусе сам по себе ничего не меняет. Если выполнение упирается в согласование, решение или дополнительный ресурс, это препятствие стоит возвращать руководителю каждый раз, когда он снова интересуется ходом работы.

Еще один важный момент — не спасать систему постоянными переработками. Пока команда каким-то образом выполняет невозможные сроки, у руководителя остается ощущение, что его способ управления вполне работает.

Что обычно не работает

Первая ловушка — пытаться победить Пожарного еще большей скоростью. Если на каждое новое «срочно» команда отвечает героическим рывком, задерживается, перераспределяет работу внутри себя и все-таки выдает результат в невозможный срок, руководитель получает очень убедительное подтверждение: система работает. Людей хватает, сроки реальны, а значит, в следующий раз можно действовать точно так же.

Вторая ловушка — спорить с самой срочностью. Фраза «это вообще не срочно» редко приводит к полезному разговору, особенно если завтра совещание и сверху уже спросили. Для Пожарного вопрос важности в этот момент фактически закрыт. Гораздо продуктивнее обсуждать не то, срочно ли это, а что именно придется сдвинуть ради нового приоритета.

Плохо работает и молчаливое принятие всех задач одновременно. Сотрудник может какое-то время держать в голове пять первых приоритетов, но руководитель при этом так и не сталкивается с необходимостью выбирать. Ответственность за несовместимые сроки незаметно остается у команды.

Еще одна бесполезная стратегия — регулярно объяснять, насколько всем тяжело. Само описание перегрузки далеко не всегда запускает управленческое решение. Пожарному проще реагировать на конкретный выбор: какой срок меняем, какую задачу переносим, какой ресурс нужен и что произойдет, если этого не сделать.

Фразы, которые помогают вернуть разговор к задаче

С Пожарным особенно полезны формулировки, в которых нет отказа, но есть необходимость принять решение.

Вместо «Мы не успеваем» можно сказать: «К этому сроку успеем, если сегодня снимаем задачу А. Подтверждаем смену приоритета?»

Если возникает еще одно «срочно»: «Сейчас в работе три приоритетные задачи. Новую можем поставить первой. Какую из текущих переносим?»

Если руководитель снова спрашивает статус, хотя препятствие осталось прежним: «Статус не изменился: ждем согласование Х. Со своей стороны можем продолжить сразу после него. Получится сегодня ускорить согласование?»

Если команда объективно не располагает нужным ресурсом: «Для выполнения в этом объеме нужны еще два рабочих дня либо дополнительный сотрудник. Какой вариант выбираем?»

И если ограничения снова воспринимаются как попытка уйти от задачи: «От задачи мы не отказываемся. Я сейчас обозначаю условия, при которых можем выполнить ее в требуемый срок».

Во всех этих формулировках есть одна общая логика: разговор возвращается от давления к управленческому выбору. Пожарному приходится не только сообщать, что горит, но и решать, чем именно тушить.

Где заканчивается адаптация

Подстраиваться под периодические авралы нормально. В любой организации бывают недели, когда планы приходится собирать заново, а одна действительно критичная задача вытесняет все остальные.

Граница проходит там, где аврал перестает быть исключением и становится обычным способом организации работы. Если сотрудники уже автоматически оставляют в расписании запас «на то, что завтра опять прилетит», серьезные задачи откладывают до последнего, а слово «приоритет» воспринимают скорее как сигнал тревоги, чем как инструмент планирования, команда уже не просто адаптировалась к руководителю.

Особенно показательный момент — когда люди перестают сообщать о рисках заранее. Они знают, что внимание к проблеме появится только после внешнего сигнала, поэтому начинают экономить силы и ждать этого сигнала вместе со всеми.

В такой системе сотрудник может выглядеть удивительно стрессоустойчивым, быстрым и гибким. Однако часть этой эффективности существует только потому, что он постоянно компенсирует отсутствие решений уровнем ниже или выше своей должности.

Если вы сами руководитель

Пожарного без огнетушителя трудно заметить в себе, потому что изнутри его поведение часто выглядит как высокая включенность: вы следите за срочными вопросами, постоянно на связи, напоминаете о сроках и быстро реагируете на запросы руководства.

Поэтому полезнее смотреть не на собственную занятость, а на то, что происходит с командой.

Если планы сотрудников постоянно разрушаются вашими новыми приоритетами, если перед каждым совещанием начинается сбор информации «на вчера», если вы чаще спрашиваете «когда будет?», чем «что мешает?», а количество срочных задач почти никогда не уменьшается, возможно, проблема уже не в непредсказуемости внешней среды.

Попробуйте перед очередным срочным поручением задать себе несколько вопросов:

Что именно изменилось и почему эта задача стала приоритетной именно сейчас?

Какую текущую задачу мы осознанно переносим ради нее?

Какие ограничения команды мне уже известны?

Что я могу сделать как руководитель, кроме передачи срочности вниз?

И еще один вопрос, пожалуй, самый неприятный: мог ли я увидеть эту проблему раньше, до того как о ней спросили сверху?

Руководитель не обязан предотвращать каждый пожар. Но если большинство пожаров становится заметно только тогда, когда над организацией уже поднимается дым и кто-то сверху спрашивает, что происходит, возможно, команде нужен не более громкий сигнал тревоги, а немного больше управления до возгорания.

Когда стиль управления становится культурой

Рабочие авралы случаются в любой организации. Иногда действительно появляется задача, ради которой приходится отложить остальное, быстро перестроиться и несколько часов или дней работать в совершенно другом темпе.

Сам по себе пожар еще не говорит о плохом управлении.

Проблема начинается тогда, когда пожар становится основным способом организации работы. Когда приоритеты определяются не целями и последствиями, а тем, что именно сегодня оказалось в поле внимания сверху.

Когда руководитель не обсуждает ресурсы, а только передает срочность.

Когда ограничения команды воспринимаются как попытка «съехать с задачи».

Когда вопросы о статусе звучат значительно чаще, чем действия по устранению препятствий.

Когда сотрудники заранее знают, что план на неделю имеет весьма условное отношение к тому, чем они будут заниматься завтра.

В такой системе руководитель постепенно перестает быть человеком, который управляет работой. Он становится сиреной пожарной тревоги. Сирена может быть очень громкой, настойчивой и прекрасно сообщать всем окружающим, что что-то горит.

Есть только одна проблема. Огонь она не тушит.

Пожарный без огнетушителя тем временем появляется в рабочем чате.

— Ну что там по срочной задаче?

— Работаем. Но для завершения нужно согласование, которое ждем со вчера.

— Хорошо. А когда будет готово?

— После согласования.

Пожарный задумывается.

— Понял. Тогда держите в приоритете, сейчас это задача N 1.

Вид 4: Генератор хаоса. А давайте еще вот это

Есть руководители, которые умеют менять планы, потому что меняются вводные, обстоятельства или сама задача.

А есть Генератор хаоса.

Он тоже меняет планы. Просто делает это значительно чаще, чем окружающий мир успевает измениться.

В понедельник команда получает задачу. Во вторник появляется уточнение. В среду нужно немного развернуть концепцию. В четверг рождается новая идея. А в пятницу на совещании звучит:

— А давайте еще вот это добавим.

Сам Генератор при этом совершенно искренне воодушевлен: он видит возможности.

Команда почему-то видит очередной план, который за последние два дня успел вырасти в отдельную стратегию развития.

Добро пожаловать к четвертому обитателю нашего «Управленческого зоопарка».

Перед нами руководитель, который способен генерировать идеи значительно быстрее, чем организация способна их реализовывать.

Среда обитания

Генератор хаоса прекрасно чувствует себя там, где много проектов, встреч, инициатив, внешних запросов и пространства для новых идей.

Особенно хорошо ему подходят организации, в которых слабо работают механизмы приоритизации. Новая задача может появиться практически в любой момент, а вопрос о том, что ради нее нужно остановить, откладывается на потом.

Среда становится совсем благоприятной, если руководитель любит совещания. Потому что именно на совещаниях Генератор часто переживает свои лучшие минуты.

Обсуждается одна тема, кто-то произносит случайную фразу, возникает ассоциация, и через несколько секунд появляется новая инициатива.

— Слушайте, а ведь можно еще...

В этот момент опытные сотрудники уже слегка напрягаются.

Потому что они знают: идея, произнесенная руководителем вслух, обладает удивительным свойством почти мгновенно превращаться в задачу.

Причем сам руководитель через несколько дней может воспринимать ее уже не как внезапную мысль, а как давно согласованное направление работы.

Основные повадки

Главная повадка Генератора — постоянное расширение задачи. Она редко остается в тех границах, в которых была поставлена первоначально.

Сначала нужно подготовить отчет.

Потом хорошо бы добавить аналитику.

Раз уж есть аналитика, можно сделать предложения.

К предложениям просится план реализации.

А если уже есть план, почему бы сразу не подумать о презентации?

Через некоторое время человек, которому поручили сделать отчет, неожиданно обнаруживает себя руководителем небольшого проекта.

Еще одна характерная особенность — отсутствие явного отказа от предыдущих идей.

Генератор редко говорит: «Это больше не делаем». Гораздо чаще новая идея просто накладывается сверху. Предыдущая задача формально остается. Срок тоже остается. Люди тоже остаются прежние.

Меняется в основном объем работы. Так возникает одна из любимых конструкций этого вида:

«Это тоже нужно. Но и то не бросаем».

В результате команда постепенно живет не с набором приоритетов, а с археологическими слоями управленческих идей.

Где-то глубоко лежит первоначальная задача.

Поверх нее — уточнение.

Еще выше — новая концепция.

Потом дополнительный блок.

А сверху уже аккуратно размещается свежее: «А давайте еще вот это».

Характерный звук

У Генератора богатый и обычно довольно бодрый словарь.

«А давайте еще...»

«Есть мысль».

«Слушайте, а если попробовать вот так?»

«Это же можно объединить».

«Тут еще просится...»

«Давайте не будем ограничиваться».

«Раз уж делаем, надо сделать нормально».

И особенно прекрасное:

«Там работы на полчаса». Команда при этом уже знает, что управленческие полчаса обладают собственной системой исчисления и вполне способны занимать два рабочих дня.

Чем питается

Главная пища Генератора — новые идеи.

Причем качество идеи иногда имеет меньшее значение, чем сам момент ее появления.

Новая мысль дает ощущение движения, развития и управленческой энергии. Кажется, что проект становится лучше, объемнее и интереснее.

Особенно питательны идеи, возникающие после встреч с другими руководителями, конференций, презентаций и чужих успешных проектов.

— А вот у них сделано...

После этой фразы команда уже понимает, что сегодняшний план постепенно утрачивает актуальность.

Еще Генератор прекрасно питается энтузиазмом сотрудников.

Если кто-то однажды произнес: «Можно попробовать», вполне вероятно, что через неделю именно этот человек обнаружит себя ответственным за новое направление.

Поэтому опытные сотрудники рядом с Генератором довольно быстро учатся осторожнее выражать интерес к чему-либо.

Чем опасен для экосистемы

Сначала Генератор может даже нравиться команде.

С ним редко бывает скучно, постоянно возникают идеи, ощущается движение, появляются новые проекты. По сравнению с руководителем, который годами ничего не меняет, такой человек может казаться почти подарком.

Проблема становится заметной позже.

Постоянное изменение направления разрушает ощущение завершенности.

Люди много работают, но редко чувствуют, что действительно что-то закончили. Пока задача приближается к финалу, она успевает измениться настолько, что результат снова отодвигается.

Постепенно сотрудники начинают осторожнее относиться к новым инициативам. Даже хорошая идея вызывает уже не интерес, а мысленный расчет: «Сколько еще работы сейчас добавится?»

Еще опаснее другое последствие: люди перестают вкладываться в долгую работу. Если концепция может измениться через три дня, возникает вполне рациональное желание пока особенно не стараться. Зачем тщательно прорабатывать решение, которое завтра, возможно, уже никому не понадобится?

Так организация постепенно приобретает удивительное качество: вокруг очень много активности, проектов и обсуждений, но значительно меньше законченных результатов.

Что происходит на самом деле

Самое простое объяснение — руководитель хаотичный.

Иногда это действительно так, но за постоянным появлением новых задач могут стоять разные механизмы.

Один из них — сильная ориентация на идеи при слабой ориентации на завершение. Человеку гораздо интереснее придумать новое, чем довести старое до результата.

Другой вариант — отсутствие навыка приоритизации.

Руководитель видит ценность сразу в нескольких направлениях и не хочет отказываться ни от одного. Поэтому вместо решения «это сейчас важнее» появляется попытка сделать все одновременно.

Иногда срабатывает страх упустить возможность. Каждая новая идея кажется потенциально ценной, а отказ от нее воспринимается почти как потеря.

Есть и еще одна причина — руководитель может плохо чувствовать стоимость изменений.

Для него новая идея занимает несколько минут разговора.

Для команды она означает переделку документов, изменение процессов, новые встречи, согласования и дополнительные часы работы.

Чем дальше руководитель находится от непосредственного исполнения, тем легче ему недооценивать эту разницу.

Проблема возникает не потому, что руководителю приходят новые идеи. Новые идеи организации нужны.

Проблема начинается тогда, когда у каждой идеи автоматически появляется статус задачи, но при этом ничего старого не снимается.

Когда команда начинает поддерживать Генератора

Через некоторое время сотрудники тоже адаптируются.

Кто-то учится не начинать работу слишком быстро. Сначала лучше подождать. Вдруг завтра все поменяется.

Кто-то начинает делать минимально необходимую версию, потому что вкладываться в детали до окончательного решения уже кажется бессмысленным.

Кто-то осваивает более сложную стратегию: при каждой новой идее вежливо спрашивать, насколько она действительно обязательна.

А кто-то, наоборот, начинает играть по правилам Генератора и сам приносит все больше новых предложений.

В результате совещания превращаются в соревнование идей, после которого участники расходятся с огромным списком задач, но без ясного понимания, какие из них действительно должны быть выполнены.

Особенно интересный момент наступает тогда, когда команда начинает различать два вида поручений:

«Это он просто сказал».

И:

«Это он реально хочет».

Сам факт появления такой внутренней классификации уже многое говорит о качестве управленческой системы.

Как с ним взаимодействовать

Главный принцип работы с Генератором — переводить новые идеи из пространства вдохновения в пространство выбора.

Каждая новая задача должна отвечать хотя бы на три вопроса: что именно нужно сделать, к какому сроку и что меняется в текущих приоритетах.

Полезно возвращать руководителю общую картину загрузки.

Если появляется новая инициатива, вопрос лучше ставить не в форме сопротивления: «У нас и так слишком много задач».

Гораздо продуктивнее: «Добавить это можем. Сейчас в работе А, Б и В. Что из них переносим или ставим ниже?»

Так новая идея получает цену.

Еще один рабочий прием — фиксировать статус новых предложений.

Идея, обсуждение и задача — разные вещи.

Фраза: «Правильно понимаю, что это пока идея для проработки, а не новая задача в текущем плане?» иногда способна спасти несколько рабочих дней.

Полезно также возвращаться к критериям завершения. Если задача постоянно расширяется, стоит периодически уточнять: «Что должно быть сделано, чтобы мы считали этот этап закрытым?»

Для Генератора это особенно важно, потому что без четкой точки завершения улучшать результат можно практически бесконечно.

Что обычно не работает

Первая бесполезная стратегия — пытаться выполнить абсолютно все, что Генератор произносит вслух.

Проблема в том, что для него идея, предложение и принятое решение могут существовать почти в одном пространстве. Фраза «а можно еще вот это» иногда является всего лишь мыслью, которая через десять минут сменится другой. Если команда воспринимает каждую такую реплику как обязательное поручение, объем работы начинает расти значительно быстрее, чем сам проект.

Вторая ловушка — молча принимать каждое расширение задачи. Сотрудники часто думают: быстрее сделать, чем снова обсуждать. Иногда действительно быстрее. Пока таких изменений одно-два. Когда этот способ становится постоянным, руководитель перестает видеть стоимость собственных идей: любое новое пожелание выглядит бесплатным, потому что команда каким-то образом каждый раз его реализует.

Еще хуже работает попытка сопротивляться любой новой идее только потому, что их уже слишком много. В какой-то момент команда устает и начинает встречать каждое предложение словами «это невозможно», «у нас нет ресурсов», «опять все меняется». Генератор слышит в этом не попытку вернуть управляемость, а сопротивление развитию и начинает давить еще сильнее.

Слабо помогает и надежда, что хаос однажды закончится сам. Обычно он не заканчивается, потому что сам руководитель может вообще не воспринимать происходящее как хаос. Для него это движение, поиск решений, гибкость и постоянное улучшение.

Поэтому задача команды заключается не в том, чтобы остановить поток идей, а в том, чтобы отделять идеи от решений и решения от задач.

Фразы, которые помогают вернуть разговор к задаче

С Генератором особенно полезны вопросы, которые заставляют выбрать, а не просто добавить.

Когда появляется очередное: «А давайте еще вот это», можно спокойно уточнить:

«Это новая задача в текущем плане или идея, которую пока фиксируем на будущее?»

Если новая инициатива действительно должна войти в работу:

«Хорошо, добавляем. Что из текущих задач тогда переносим?»

Когда первоначальная задача уже существенно разрослась:

«Правильно понимаю, что результат теперь включает еще эти два блока? Тогда давайте зафиксируем новый объем и срок».

Если руководитель снова меняет концепцию:

«Какой вариант сейчас считаем основным, чтобы команда дальше работала уже по одной версии?»

Полезна и фраза, возвращающая точку завершения:

«Что должно быть готово, чтобы мы могли закрыть этот этап и перейти дальше?»

А если идея кажется хорошей, но прямо сейчас объективно лишней:

«Давайте сохраним ее в следующий этап, чтобы сейчас закончить уже согласованную часть».

Такие формулировки не гасят инициативу руководителя. Они просто помогают идеям пройти путь от вдохновения до управленческого решения.

Где заканчивается адаптация

Работать с человеком, который быстро генерирует идеи и любит менять подход, вполне можно. Более того, рядом с такими руководителями часто действительно появляются сильные проекты, потому что они видят возможности, которые другие могли бы пропустить.

Граница проходит там, где гибкость перестает помогать результату.

Если сотрудники уже боятся начинать большую работу сразу после постановки задачи, потому что «все равно завтра поменяют», это серьезный сигнал.

Если команда сознательно делает решения поверхностно, потому что считает бессмысленным вкладываться в то, что скоро может потерять актуальность, система уже адаптировалась к хаосу слишком хорошо.

Если люди перестают различать договоренность и случайную мысль руководителя, а совещания заканчиваются десятками новых задач без пересмотра старых, хаос становится встроенным механизмом работы.

Еще один показатель — количество незавершенного. В нормальной системе новые идеи могут появляться постоянно, но какая-то часть проектов все равно должна доходить до точки «готово». Если организация в основном запускает, расширяет, переделывает и переосмысливает, а завершение становится редким событием, проблема уже давно вышла за пределы творческого темперамента одного человека.

Если вы сами руководитель

Генератор хаоса редко думает о себе как о хаотичном руководителе.

Обычно он видит себя иначе: инициативным, гибким, открытым новому, способным быстро замечать возможности и улучшать результат. И во многом это может быть правдой.

Вопрос начинается с цены, которую за эту гибкость платит команда.

Попробуйте понаблюдать, что происходит после ваших новых идей. Сотрудники оживляются и обсуждают возможности или заметно напрягаются, потому что уже представляют объем переделок? Они понимают, какие из ваших предложений обязательны, а какие вы просто думаете вслух? Могут ли они спокойно сказать: «Тогда это переносим», или каждое новое пожелание автоматически ложится поверх прежней работы?

Полезно задать себе несколько вопросов:

Когда я добавляю новую задачу, снимаю ли я что-то старое?

Команда понимает разницу между моей идеей и моим поручением?

Я учитываю стоимость изменения уже сделанной работы?

У моих проектов есть четкая точка завершения или их всегда можно еще немного улучшить?

Сколько инициатив мы действительно закончили за последнее время, а сколько продолжают существовать в разных стадиях доработки?

И еще один маркер, который особенно полезно отслеживать: если после вашей фразы «а давайте еще...» в комнате регулярно возникает короткая пауза, возможно, люди в этот момент вовсе не восхищаются широтой вашей управленческой мысли.

Возможно, они просто мысленно пересчитывают сроки.

Когда стиль управления становится культурой

Сильный руководитель вполне может быть генератором идей.

Иногда именно такие люди создают новые продукты, замечают возможности и двигают организацию вперед.

Само по себе количество идей проблемой не является. Проблема начинается тогда, когда организация перестает различать идею и решение.

Когда каждое «а давайте» автоматически превращается в поручение.

Когда новая задача не отменяет и не сдвигает старую.

Когда сотрудники не знают, какая версия решения сегодня считается актуальной.

Когда незавершенных инициатив становится больше, чем законченных проектов.

Когда люди начинают специально откладывать работу, потому что слишком хорошо знают: завтра направление снова может измениться.

Тогда хаос перестает быть особенностью одного руководителя. Он становится способом работы всей организации.

И постепенно появляется странная система, в которой все постоянно чем-то заняты, но любой вопрос о результате вызывает небольшую паузу.

Генератор хаоса тем временем выходит с очередного совещания. Команда уже получила список новых задач и осторожно уточняет:

— А что из текущего тогда переносим?

Генератор удивленно смотрит.

— Зачем переносить? Это все тоже нужно.

Делает несколько шагов, останавливается и оборачивается.