Анатомия крупных сделок

Задание 6. Посмотрите, как сформулировано (в коммерческом предложении, на сайте или в телефонном разговоре) ваше текущее ценностное предложение по основному продукту. Опишите: оно сейчас больше похоже на транзакционное или консультационное? Оно концентрируется на затратах или на выгодах?

Задание 7. Попробуйте создать новое ценностное предложение для консультативных клиентов. Не расстраивайтесь, если сразу не получится идеально, — мы будем заниматься его формированием дальше.

Глава 6. Выгоды до решения: как изменился цикл покупки

Большинство моих коллег — бизнес-тренеров, обучая продажам, рассматривают процесс продажи: через какие этапы нам, продавцам, нужно провести клиента. В этом подходе есть свои плюсы. Но Нил Рекхэм покорил меня другим: он исследовал не процесс продажи, а процесс покупки. Если мы хотим большое количество продаж — успех сомнителен. А вот если хотим большое количество покупок и большое количество клиентов — сама игра слов показывает, куда направить внимание.

Разберёмся, что такое цикл покупки: через что проходит покупатель, чтобы получить желаемые изменения или решение своих проблем. Этапы можно называть по-разному — договоримся о терминологии, чтобы понимать друг друга.

Любой покупатель проходит через выявление потребности. Помогаем мы ему в этом как продавцы или нет — не имеет большого значения: так или иначе он сам пытается понять, чего хочет и в чём его проблема.

Затем — этап разрешения сомнений. Например, захотел я новый автомобиль. Начинаю думать: «Не знаю, стоит ли сейчас в это инвестировать, может, поезжу на старой ещё годик. А что будет со мной, останусь ли я в этом городе? Куплю новую машину, а если перееду — придётся продавать, потеряю в цене…» И так далее.

Дальше наступает этап оценки альтернатив: «Да, хочу новую машину — а какую?» Начинаю сравнивать. Даже если изначально была идея про новый Mercedes, всё равно рассмотрю BMW, автомобили другого класса — буду определённым образом изучать рынок.

После этого — момент торжественного решения. Затем, естественно, реализация этого решения. После реализации наступают изменения в нашей жизни, в нашем бизнесе. А затем — сразу, в другой области или спустя время — мы снова заходим на круг с новыми потребностями.

Этот цикл мы повторяем каждый день — и в маленьких циклах («что будем есть?»), и в больших («каким бизнесом заниматься? как построить семью?»). Это цикл жизни клиента — цикл жизни человека, если можно так выразиться.

Роль хорошего консультанта не в том, чтобы пропустить какой-то этап, а в том, чтобы этот цикл раскрутить. Именно поэтому Нил назвал свою технологию СПИН: по-английски spin — вращение. О ней — уже скоро, в технологической части. Здесь же важно другое: в последние годы ключевым образом сместился момент наступления выгод.

Раньше выгоды наступали только после принятия решения. Теперь мы привыкли получать их с того момента, когда идея о новой потребности только появилась: хорошо оформленную информацию, помощь, поддержку.

Это во многом заслуга крупных корпораций: они специально раздают массу бесплатных вводных, а иногда и основных продуктов своим потенциальным потребителям. В том числе — чтобы мешать новым игрокам рынка, молодым компаниям без «финансового жирка». Они инвестируют в потенциальных клиентов, создавая себе поле для роста.

Одной моей партнёрше солидный банк предложил перейти на премиальное обслуживание. В тонкости продажи вдаваться не буду, но интересный факт: согласилась она из-за специальной карты — пропуска в залы повышенного комфорта в аэропортах — и приличной страховки путешественника, бесплатно на два месяца. Она ещё ничего не купила, а выгоду получила на десятки тысяч рублей.

Качественные, практичные консультации сегодня тоже раздают бесплатно: девушек учат наносить макияж, заниматься фитнесом, правильно питаться. Бизнес-контента — море: вебинары, мастер-классы, конференции. А нейросети окончательно приучили нас к тому, что полезный ответ можно получить мгновенно и даром. Ещё раз повторю: мы привыкли получать выгоды уже на этапе поиска собственных потребностей — инвестируя в него лишь своё время и усилия.

Нам, продавцам, критически важно это понимать. С первых секунд личного общения — и общения через страницу в соцсетях, через визитку — каждый раз задавайте себе вопрос (он грубоват, зато отрезвляет): «Нахрена это нашему клиенту?»

Даже визитку нужно продумывать так, чтобы она была полезна клиенту. Известный российский издатель, автор популярных книг и бизнес-консультант Игорь Манн на обороте визитки перечисляет для каждой области своего бизнеса основную проблему, которую он может решить. После знакомства он ставит галочку — там предусмотрены специальные поля — напротив того вопроса, где может быть полезен человеку, и отдаёт визитку ему.

Всё, что я пытаюсь донести: клиент должен получать свою выгоду не после того, как купит ваш продукт или услугу. Вы должны предоставить ему ценность до этого решения. Как именно? Скоро выстроим целую стройную систему.

Задание 8. Напишите, как вы наблюдали — у себя или у клиента — стадии принятия решения.

Часть II. Карта клиента

Глава 7. Пять типов ЛПР

Бывало такое: подготовлено отличное предложение, клиент согласился — а сделка стопорится по непонятным причинам?

Вот тут самое интересное. В моей практике случались невероятные остановки: «оплату не одобрил финансовый директор», «IT-специалист не знает, как синхронизировать программное обеспечение», «руководителю отдела продаж некогда учиться». Неожиданность таких остановок нас не оправдывает. Каждая из них связана с конкретными людьми в компании — и этих людей нужно чётко распознавать и вступать с ними в общение.

Предложу вам типологию людей, принимающих решения, — чтобы вы могли быстро их определять и улаживать до того, как возникнут затруднения.

В первую очередь лицо, принимающее решения (ЛПР), — это тот, кто самый главный. В маленьких компаниях это может быть владелец, который называется директором. В крупных — директор, директор по направлению; в общем, самый главный в той части компании, куда вы обращаетесь.

Почему я говорю об этом так обтекаемо и аккуратно? Потому что в корпоративных продажах очень важно выбрать в том числе правильный уровень обращения. Если вы придёте к генеральному директору какого-нибудь «ГазпромСтройНефтеюганска» с идеей продать ему более качественные канцелярские товары — чтобы сотрудники чувствовали заботу и от этого были счастливее, — вы можете потерпеть крах.

Кроме самого главного существует второй тип ЛПР — тот, кто платит. Это может быть просто бухгалтер. Если счёт физически оплачивает не самый главный, вы рискуете встретить такую ситуацию: главный улажен — загорелся идеей, понимает ценность, даже подписал распоряжение об оплате. Принёс его финансовому директору или главному бухгалтеру, а тот отвечает: «Вы что? Откуда у нас такие деньги? Вы знаете, что нам прямо сейчас НДС платить?» Или что-то в этом духе. Поэтому всегда выясняйте, кто в компании физически оплачивает счета: этот человек должен быть в вашем поле зрения. Если он совпадает с первым лицом, типология не становится ошибочной — несколько типов ЛПР нередко совмещаются в одном человеке.