Система пятизвёздочных финансов

Задание 3. Выпишите все «резервы», которые сегодня существуют в вашей компании на словах: подушка безопасности, отложенное на ремонт, «мы держим запас на счету». По каждому честно ответьте: это обязательная еженедельная или ежемесячная трата с фиксированным процентом - или это намерение? Намерения пометьте. В четвёртой части каждое из них станет фондом с процентом, а пока просто увидьте их количество.

Задание 4. Найдите в своей компании «коробку канцелярии»: хотя бы одну статью расходов, которая существует потому, что «бюджет выделен», а не потому, что тратится заработанное. Подсказка: ищите в конце бюджетных периодов.

Глава 3. Уровень необходимости

Доход компании определяется не рынком. Он определяется внутренним ориентиром - тем, что сама компания считает необходимым минимумом.

Знаю, как это звучит. Рынок, конкуренция, спрос, сезонность - разве не они решают? Они задают условия. Но посмотрите на собственную жизнь. Вы живы. Вы сыты. Вы одеты. Что бы ни происходило - кризисы, переезды, потери, - вы всякий раз добывали тот минимум, который считали абсолютно необходимым. Не всегда роскошь. Не всегда мечту. Не всегда цель. Но необходимое - всегда. Когда вы начинали своё дело и вопрос стоял «накормить семью», вы справлялись с любыми непредвиденными расходами - находили, крутились, добывали. Необходимость имеет свойство исполняться.

С компанией то же самое. Если её внутренняя цель - выжить, она заработает ровно на выживание. Спросите себя честно: что ваша компания сегодня считает необходимым? Зарплаты, аренду, поставщиков - то есть выживание? Тогда не удивляйтесь, что она из года в год зарабатывает именно на это, плюс-минус качели. Рынок тут ни при чём: планка стоит внутри.

Вся система, которую мы построим в этой книге, - это, по сути, машина поднятия уровня необходимости. Когда дивиденды владельца включены в точку безубыточности как обязательный платёж - они становятся необходимостью, и компания начинает на них зарабатывать. Когда резерв - обязательная трата, компания зарабатывает и на него. Когда цель «новый цех» разложена в еженедельное отчисление - цех строится. Не потому что случилось чудо, а потому что необходимое исполняется, а необходимым теперь считается больше.

И здесь важно правило постепенности. Уровень необходимости поднимают плавно. Если ваш бизнес никогда не платил дивиденды - не начинайте с десяти процентов маржи. Начните с половины процента. Я не видел ни одного бизнеса, который перестал бы быть рентабельным от сдвига в полпроцента, - зато видел много владельцев, которые впервые в жизни получили от своей компании деньги как владельцы, а не как сотрудники. Через квартал - процент. Ещё через квартал - полтора. Компания привыкает к новому уровню необходимости так же, как привыкала к старому, - незаметно.

У денег есть календарь, и он важнее суммы.

Налоговый платёж не станет неожиданностью - его дата известна за месяцы. Зарплата приходит каждый месяц в одно и то же число с надёжностью восхода. Крупный платёж поставщику виден за недели. И тем не менее компании раз за разом встречают известные даты неизвестными деньгами - потому что зарабатывают в режиме «понадобилось - побежали».

Здоровый режим обратный: деньги зарабатываются до потребности. Не «планируйте успех» вообще - планируйте его в конкретном календарном графике: к пятнице такой-то недели должно быть заработано столько-то, потому что через неделю платёж. Процедура финансового планирования, которую мы разберём в пятой части по шагам, ровно этим и занимается: каждую неделю первым пунктом стоит не «сколько потратим», а «сколько и как заработаем» - и собрание не двигается дальше, пока план заработка не покрыл всё необходимое. Забегая вперёд: это самый важный из пятнадцати шагов, и если ваша команда научится только ему - вы уже получите восемьдесят процентов результата этой книги.

Пока же зафиксируем принцип: тревога владельца - это почти всегда не нехватка денег, а нехватка времени между «узнал» и «должен заплатить». Система, в которой деньги зарабатываются до потребности, продаёт вам самое дорогое - запас времени.

Задание 5. Возьмите календарь на ближайшие восемь недель и нанесите на него все крупные обязательные платежи компании, даты которых уже известны: налоги, зарплаты, аренда, крупные поставки. Теперь честно отметьте: под какие из них деньги уже заработаны или гарантированы, а под какие - «заработаем по дороге». Это ваша личная карта качелей.

Глава 4. Деньги слушаются одного

Финансовые проблемы компании - это не кризис, не клиенты и не конкуренция. Это всегда управленческий вопрос.

Формулировка жёсткая, и я оставляю её жёсткой намеренно, потому что мягкие версии не работают. Кризисы случаются у всех - но в один и тот же кризис одни компании в отрасли тонут, а другие скупают тонущих. Клиенты капризны у всех. Конкуренты злы у всех. Разница между компаниями, у которых есть деньги, и компаниями, у которых их нет, проходит не по рынку - она проходит по кабинету руководителя. Грамотный управленец, вооружённый системой - хотя бы той, что описана в этой книге, - справляется с любыми внешними обстоятельствами. Не потому что он волшебник, а потому что система оставляет компании резервы, время и свободу манёвра, а без системы любой чих рынка приходится встречать голым.

Следствие: некомпетентный управленец - это прорванная труба. Чем дольше её не чинить, тем дороже ремонт. И если в компании хронически не хватает денег, то первым делом смотреть нужно не в отчёты о рынке, а на того, кто рулит.

Чтобы этот закон не превращался в казнь, в моих компаниях действует правило, закреплённое в контрактах: по результатам статистик - так мы называем ключевые показатели - человек движется по организационной схеме в обе стороны. Вверх, вплоть до поста исполнительного директора. И вниз - не на улицу, а на пост ниже, где ответственность посильна. Это честнее увольнения: человек, отличный на своём уровне, не обязан быть отличным уровнем выше, и возможность спуститься без позора сохраняет компании людей, а людям - достоинство. Но пост, через который текут деньги, занимает только тот, чьи статистики растут. Без исключений и без выслуги лет.

Когда за финансы отвечают все - за финансы не отвечает никто.

Есть соблазн, который выглядит как мудрость: разделить финансовую ответственность. Пусть каждый руководитель отвечает за свой бюджет, пусть решения принимаются коллегиально, пусть коллектив голосует - люди же взрослые. Я проверял. Коллективное мышление в денежных вопросах систематически оказывается направленным не на создание, а на потребление. Это не порок ваших людей - это арифметика первого закона, умноженная на количество голов: у каждого участника есть свой список необходимого, и сумма списков всегда больше кассы. Группа искренне, с лучшими намерениями, проест всё.

Поэтому финансовое планирование - персональная ответственность. Работа для одного стратега, которому регулярно приходится идти против течения: отстаивать дальновидную линию против сиюминутных желаний коллектива, говорить «нет» хорошим людям с хорошими заявками и не быть при этом ни добрым парнем, ни девушкой с большим человеколюбием. План расходов готовится коллегиально - советом руководителей, по процедуре, которую мы разберём. Но решение об инвестировании средств в конкретный план каждую неделю принимает один человек. Бесстрастно.

РИС 4. Группа и один

В следующей части книги мы выясним, кто это должен быть, где он стоит в структуре компании и почему его нельзя подчинять тому, кто деньги тратит, - там вас ждёт, возможно, самая неудобная рекомендация этой книги.

Последний закон - зеркало, и в него стоит смотреть регулярно.

За восемнадцать лет я не встретил ни одного исключения из этого соответствия. Компания, в которой хаос в деньгах, - это компания, в которой хаос: в обязанностях, в планах, в качестве, в отношениях с клиентами. И наоборот: наведение порядка в финансах странным образом наводит порядок везде. Ничего мистического тут нет. Деньги - это кровь организации, они протекают через каждую её функцию: через продажи, где рождаются, через производство, где превращаются в продукт, через персонал, через закупки, через всё. Нельзя навести порядок в кровотоке, не приведя в чувство органы. Форма распределения потребует понять, какие у компании вообще есть типы расходов, - и вы впервые увидите свою структуру. Недельный цикл потребует планов от каждого руководителя - и вы увидите, кто из них умеет планировать. Модель оплаты труда потребует определить продукт каждого поста - и вы увидите, кто что производит на самом деле.

Поэтому не удивляйтесь, если работа по этой книге вскроет проблемы, которые кажутся нефинансовыми. Так и задумано. Финансы - самый короткий путь к порядку во всей компании, потому что деньги, в отличие от всего остального, считаются точно.

Задание 6. Ответьте письменно, одним именем: кто в вашей компании сегодня является последней инстанцией по деньгам - человеком, чьё «нет» окончательно? Если вы написали два имени и больше - перечитайте одиннадцатый закон. Если вы написали имя человека, который одновременно руководит текущей деятельностью, - не исправляйте ничего, просто сохраните листок: в третьей части мы к нему вернёмся.

1Деньги тянет на свободу: организация всегда желает потратить больше, чем зарабатывает.

2Тратится не то, что есть, а то, что кажется доступным.

3Больше денег не значит больше устойчивости: без смены системы траты догоняют любой доход.

4Экономия - это не отказ, а запрет тратить незаработанное.

5Резерв - это не остаток, а обязательная трата.

6Бизнес не копит деньги - он их перераспределяет.

7Чтобы деньги оставались, их нужно тратить: на эксперименты, обучение и рост.

8Организация зарабатывает столько, сколько считает необходимым.

9Зарабатывайте деньги до того, как они понадобятся.

10Если бизнес не зарабатывает - меняйте не рынок, а руководство.

11Группа всегда менее разумна в деньгах, чем один человек.

12Порядок в деньгах равен порядку в организации.

Этот лист - будущий третий раздел вашей Финансовой политики. Мы вернёмся к нему в конце книги, и тогда каждый закон будет подкреплён инструментом. А сейчас - на полигон. Прежде чем перестраивать финансы компании, вы наведёте порядок там, где нет ни совета руководителей, ни сопротивления коллектива, ни чужих денег: у себя дома.

Часть II

Вы уже знаете двенадцать законов - теперь на них нужно что-то построить. Но я не поведу вас сразу в компанию, и вот почему. В компании у любой финансовой реформы три противника: привычки коллектива, инерция процессов и ваш собственный график. Дома нет ни одного. Семейные финансы - это та же система фондов, тот же учёт и та же точка безубыточности, только из шести конвертов вместо двадцати, и внедряется она за один вечер, а результат виден через две недели.

Есть и вторая причина, важнее первой. Когда вы дойдёте до пятой части и начнёте перестраивать финансы компании, вашим сотрудникам придётся привыкать к неудобным вещам: к тому, что деньги лежат по фондам, что взять из чужого фонда нельзя, что резерв - это трата. Владелец, который сам месяц прожил по этим правилам дома, объясняет их с другой интонацией - и команда это слышит. Полигон существует не для тренировки таблиц. Он существует для тренировки вас.

Глава 5. Шесть конвертов

Слово, на котором держится вся эта книга, пора определить точно. Фонд - это денежные средства целевого назначения. Три слова несут весь смысл: целевого назначения. Не просто деньги, а деньги, у которых уже есть работа. Деньги без назначения - это добыча для первого закона: их тянет на свободу, и они уходят. Деньги, приписанные к цели, никуда не тянет - им некуда.

Обратите внимание, чем фонд отличается от строки бюджета. В бюджет вписывают фиксированную сумму на будущий период - и вы уже видели в главе про канцелярию, что делает с людьми фиксированная сумма. Фонд определяется процентом от дохода: заработали больше - фонд толще, заработали меньше - тоньше. И второе отличие: фонд - это ещё не расход. Это место, куда деньги складываются, чтобы быть потраченными в будущем на конкретное. Между «заработал» и «потратил» появляется станция, которой у большинства семей и компаний нет, - и именно на этой станции деньги перестают утекать.

Техника стара как мир и известна под именем метода конвертов: доход раскладывается по подписанным конвертам, и каждый конверт тратится только на то, что на нём написано. Я настаиваю, чтобы первые месяц-два вы делали это буквально - бумажные конверты или банки, физические деньги, которые можно взять в руки. Не потому что я противник карт. Потому что второй закон - тратится то, что кажется доступным - лечится физикой быстрее, чем цифрами: пустой конверт «развлечения» убедительнее любого приложения объясняет, что развлечения в этом месяце закончились. Позже, когда привычка встанет, конверты превратятся в счета и вклады - механика не изменится.

Фондов шесть, и порядок здесь - это порядок формирования, а не размера. Идём по нему.

Первый - фонд компенсации потерь. Компенсация - возмещение при убытке или ущербе. Зуб не спрашивает, когда ему болеть, и не болит по расписанию; холодильник не присылает уведомление за месяц до поломки. Внезапное и неотложное - вот работа этого конверта: из него, спокойно и без драмы, достаётся сумма на стоматолога или новую стиральную машину, и жизнь семьи продолжается, не тронув остальных денег.

Здесь я должен исправить ошибку, которую встречаю постоянно. Спросите людей, что такое подушка безопасности, - большинство ответит про накопления, про инвестиции, про «откладываю на чёрный день» одним общим котлом. Так вот: подушка безопасности - это именно фонд компенсации потерь, и ничто другое. Деньги, которые вы копите на будущее, - не подушка: падать на них нельзя, они работают. Разделение этих двух ролей - первое, что метод конвертов делает с головой.

Второй - инвестиционный фонд. Накопление - это откладывание части дохода на будущее; инвестиция - превращение отложенного в то, что само приносит доход. Этот фонд - единственный из шести, деньги из которого не тратятся никогда. Они только входят и только работают. Что именно считать активом, в который превращается этот фонд, - решение вашей семьи и вашего консультанта, не моё и не этой книги; принцип один: фонд существует, пополняется каждый месяц и не вскрывается.

Третий - резервный фонд. Не путать ни с первым, ни со вторым. Компенсация потерь - на внезапное и мелкое. Инвестиции - на будущее. Резерв - на паузу: период между работами, восстановление сил после выгорания, время на переезд или переобучение. Из него семья живёт, когда основной источник дохода временно замолчал, - и именно поэтому его нельзя смешивать с инвестиционным: иначе каждая пауза в доходах будет съедать ваш будущий капитал.

Четвёртый - фонд текущих расходов. Самый большой и самый простой: всё регулярное - еда, коммуналка, транспорт, одежда, связь. Его подробной анатомией мы займёмся в следующей главе.

Пятый - целевой фонд. Конкретные достижения с именем и суммой: отпуск, машина, первый взнос, образование ребёнка. Целей может быть несколько - тогда и конвертов несколько, каждый со своей подписью.

Шестой - фонд погашения просроченных долгов. Включается только при их наличии. Если у семьи есть просроченные обязательства - не текущая ипотека, которая живёт в четвёртом фонде, а именно просрочка, - она получает собственный конверт и собственный процент, и гасится планомерно, а не набегами в минуты раскаяния.

Стартовое распределение, которое я даю как отправную точку, а не как догму:

Если есть просроченные долги, картина меняется в одном месте: пятнадцать процентов целевого фонда переезжают в фонд погашения долгов - до тех пор, пока просрочка не закрыта. Цели подождут: долг с его процентами и нервами дороже любой цели. Резервный фонд в стартовой таблице стоит на нуле сознательно: сначала семья приучается жить по четырём конвертам, резерв подключается вторым тактом, обычно со второго-третьего месяца, за счёт постепенного поджатия текущих расходов.