Вторая смена

— Что именно?

— Исправить тебя до первого ноября.

— Наслаждайся оставшимися девятью днями.

Марта улыбнулась и забрала бумаги.

Ирина посмотрела вслед.

Девять дней.

Первого сентября это число показалось бы сроком до чего-то неприятного. Теперь оно звучало просто как дата, к которой давно построен план.

В 16:55 она закрыла рабочий ноутбук и открыла университетскую презентацию в последний раз.

Запустила секундомер.

Семь минут сорок восемь секунд.

Ирина раздражённо посмотрела на результат.

Она говорила спокойно, с паузами и двумя пояснениями, которые можно было убрать.

Запустила снова.

Семь минут двадцать одна секунда.

Убрала пример про региональные ценовые исключения.

Шесть минут пятьдесят шесть секунд.

Нормально.

Она ещё раз открыла четвёртый слайд и почти удалила вторую таблицу. Первая показывала число уровней согласования, вторая — время реакции в двух исследованиях. Для центрального тезиса хватило бы первой. Вторая была нужна только затем, чтобы никто не решил, будто Ирина не заметила различия между организациями.

Она навела курсор на таблицу и задержала.

На работе такие приложения обычно оставляли в конце файла: если спросят — покажешь. Здесь приложение тоже считалось слайдом, а шесть уже были заняты.

Ирина могла удалить таблицу.

Вместо этого уменьшила её на десять процентов и передвинула правее.

Теперь текст выглядел хуже, но информация оставалась.

Она знала, что Мара назвала бы это неправильным решением. И всё равно сохранила. Не из упрямства. Ирина действительно считала вероятность вопроса выше стоимости тесного слайда. Именно так она привыкла готовиться: закрывать возможные дыры заранее, чтобы на встрече не оказаться человеком, у которого чего-то нет.

Она сохранила файл, отправила его на университетскую платформу и вышла из офиса в 17:18.

В трамвае было тесно. Ирина стояла у двери, одной рукой держалась за поручень, другой пролистывала заметки на телефоне.

«Контекст — 1:10».

«Источник 1 — 0:50».

«Источник 2 — 0:50».

«Сравнение — 1:40».

«Условия применимости — 1:20».

«Вывод — 0:50».

Получалось шесть сорок.

Оставалось двадцать секунд на дыхание и человеческую несовершенность.

Ирина сочла запас достаточным.

У Малого зала 3 она была в 18:11.

До начала её блока оставалось девятнадцать минут.

У двери сидели Роберт Салем и два обычных студента, которых Ирина знала только в лицо. Роберт листал распечатку так, будто собирался зачитать её целиком.

— Ты сегодня? — спросил он.

— Да.

— Я тоже. У меня восемь минут двадцать.

— Сократи.

— Я уже сократил с одиннадцати.

— Продолжай.

Роберт посмотрел на неё.

— Ты сейчас как преподаватель звучишь.

— Это профессиональная деформация. Не моя нынешняя профессия, если что.

Он усмехнулся.

Через несколько минут пришла Татьяна, хотя её собственное выступление было только во вторник.

— Я на занятие, — сказала она прежде, чем Ирина успела спросить. — Не на моральную поддержку.

— Я и не спрашивала.

— Поэтому уточнила заранее.

Татьяна посмотрела на экран телефона Ирины.

— У тебя там текст выступления?

— Тайминг.

— Конечно.

— Что значит «конечно»?

— Ничего. Просто если бы тебя попросили семь минут молчать, у тебя был бы план молчания по минутам.

Ирина убрала телефон.

— Зато я бы закончила вовремя.

Эта фраза через сорок минут показалась ей особенно неудачной.

Мара Сен начала без вступительного разговора.

— Правила те же. Семь минут. На шестой минуте я показываю карточку. На седьмой — останавливаю. После этого три минуты вопросов. Если вы не успели сказать важную часть, это часть оценки, а не техническая проблема таймера.

На столе перед ней лежали две карточки: жёлтая с цифрой 6 и белая с цифрой 7.

Ирина посмотрела на них и подумала, что система выглядит почти детской.

Потом вспомнила, что в корпоративных презентациях люди тоже смотрели на часы. Просто никто не поднимал карточку, потому что тот, кто говорил дольше всех, обычно был самым старшим по должности.

Первым выступил Роберт.

На шестой минуте он был на четвёртом из шести слайдов.

На седьмой Мара подняла белую карточку.

— И поэтому, — быстро сказал Роберт, — муниципальное регулирование должно учитывать не только объём предложения, но и сезонную доступность. Спасибо.

Он сел.

— Ты сократил, — тихо сказала Ирина, когда он проходил мимо.

— В процессе.

Второй студент уложился в шесть минут двадцать секунд и почти всё время смотрел в одну точку над головами аудитории. Его аргумент был узким, график — один, вопросы он отвечал спокойно.

Ирина не смогла решить, хорошо ли это было.

Потом Мара назвала её фамилию.

Ирина встала.

Никакого волнения в привычном смысле она не чувствовала. Сердце не ускорилось. Руки не дрожали. Она подключила ноутбук с первого раза, проверила экран и повернулась к аудитории.

— В крупных распределённых организациях централизация часто рассматривается как способ сократить вариативность решений и уменьшить стоимость координации, — начала она. — Я хочу показать, почему это утверждение работает только при определённых условиях обратной связи с локальным уровнем.

Первый слайд прошёл хорошо.

Ирина не смотрела в заметки.

На втором она объяснила два исследования: одно о централизации закупочных решений в производственных сетях, второе — о стандартизации процессов в муниципальных организациях. Источники были из разных отраслей, и она отдельно сказала об этом.

Потом добавила:

— В розничных сетях похожая проблема возникает, когда локальный менеджер теряет право быстро принять исключение, хотя обладает информацией, которой нет у центра.

Это был пример.

Хороший пример.

Он занял сорок секунд вместо запланированных двадцати.

На третьем слайде Ирина показала схему потока решения.

Она заранее собиралась объяснить только две точки задержки.

Объяснила четыре.

Потому что иначе схема казалась неполной.

На четвёртом слайде было две таблицы, и, увидев их на большом экране, Ирина впервые поняла, насколько мелкими получились подписи.

Она не стала извиняться.

— Здесь важно не само абсолютное время, — сказала она, — а то, что эффект различается в зависимости от типа решения…

Мара подняла жёлтую карточку.

Шесть.

Ирина на секунду потеряла место.

До вывода оставался пятый слайд и шестой.

Она могла ускориться.

В корпоративной среде она делала это десятки раз.

— …поэтому при стандартизируемых операциях централизация действительно уменьшает вариативность, но там, где решение зависит от локального контекста, стоимость дополнительного согласования может превышать выигрыш от унификации.

Она переключила на пятый.

— Есть три условия, без которых этот вывод нельзя переносить между организациями…

Первое успела объяснить нормально.

Второе — быстрее.

На третьем Мара подняла белую карточку.

Семь.

Ирина увидела её.

Закончила предложение.

— И последнее ограничение касается отраслевого контекста: оба основных исследования не относятся непосредственно к розничной торговле, поэтому…

— Время, — сказала Мара.

Ирина замолчала.

Шестой слайд с выводом и источниками остался на экране непоказанным.

В комнате не произошло ничего неприятного. Никто не засмеялся. Никто не выглядел потрясённым тем, что взрослого человека остановили посреди предложения.

Это делало ситуацию хуже только в одном смысле: она была совершенно обычной.

— Спасибо, — сказала Ирина и осталась стоять для вопросов.

Мара посмотрела на аудиторию.

Руку поднял молодой студент со второго ряда. Ирина видела его на семинарах, но не помнила имени.

— Вы сказали, что при локально зависимых решениях дополнительное согласование может быть дороже унификации. А как вы определяете стоимость? Только время?

Хороший вопрос.

Ирина знала ответ практически.

— Не только. На практике это ещё потерянная продажа, задержка обслуживания, иногда простой сотрудника или подрядчика. Если магазин ждёт согласование ремонта оборудования три дня, стоимость — не три дня как таковые, а последствия того, что оборудование не работает.

— Но в ваших источниках это измеряется?

Ирина остановилась.

— Не во всех.

— Тогда откуда следует сравнение стоимости?

Вопрос был задан без вызова. Почти вежливо.

Ирина посмотрела на третий слайд, где уже не было ответа, потому что он остался у неё в голове вместе с пятнадцатью годами работы.