Партнёрский интеллект

Поставьте таймер на 3 минуты

Продумайте портрет вашего идеального партнёра и ожидания от его участия в проекте:

— Какими специальными навыками он должен обладать, какие качества характера и особенности личности вас устроят?

— Опишите обязанности и определите, сколько времени партнёр должен уделять вам и работе над проектом.

Чек-лист «Ваш идеальный партнёр — кто он?»

Отметьте, какие черты для вас важны в партнёре:

— Спокойствие и последовательность

— Готовность к риску

— Прозрачность в финансах

— Умение вдохновлять

— Чувство юмора

— Быстрая реакция на изменения

— Стратегическое мышление

— Уважение к личным границам

— Свой вариант.

Ещё один немаловажный элемент этой формулы — доверие. В нашем понимании, доверие — это, с одной стороны, уверенность в том, что партнёр будет соблюдать договорённости, а с другой — состояние, при котором не страшно показать свою уязвимость.

Если вы не доверяете партнёру, то будете постоянно проверять, контролировать, сомневаться. Это разрушает и отношения, и бизнес-процессы. По статистике, компании с низким уровнем доверия в партнёрствах несут в пять раз больше транзакционных издержек2[2].

Доверие нельзя в полной мере прописать в соглашении. Оно формируется и развивается со временем. И здесь важно понимать, что доверие бывает разным и проходит несколько стадий развития (по модели Левицки и Банкера).

Первая стадия — доверие на расчёте.

Это начальный уровень, основанный на оценке рисков, выгод и санкций за нарушение. Оно неустойчиво, так как держится на внешних факторах — контрактах, правилах, возможных последствиях.

Вторая стадия — доверие на знании.

Формируется через повторные взаимодействия и предсказуемость поведения. Партнёры узнают сильные и слабые стороны друг друга, и за счёт этого растёт уверенность. Это более устойчивый уровень, но он требует времени.

Третья стадия — доверие на тождестве.

Это самый глубокий уровень, где происходит совпадение ценностей, целей и интересов. Такие отношения становятся по-настоящему устойчивыми, а ошибки и сбои не разрушают партнёрство, если сохраняется общее понимание принципов.

При этом важно учитывать: доверие не является чем-то единым и абсолютным. Нормально одновременно и доверять, и не доверять партнёру в разных областях. Например, вы можете полностью доверять человеку в финансах и управлении, но не доверять ему в вопросах коммуникации или, скажем, в умении вести переговоры. Это не противоречие, а реальность живого партнёрства.

И если вы чувствуете тревогу, напряжение, недосказанность — стоит подумать, хотите ли вы строить с этим человеком общее дело и на каком уровне доверия вы находитесь сейчас. Доверие требует постоянной работы. Его нужно поддерживать, как систему — проверять, обновлять, подстраивать. Именно это и позволяет со временем переходить от базового уровня к более глубокому и устойчивому партнёрству.

Красные флаги, или С кем не стоит вступать в партнёрство

Спойлер: почти с любым человеком можно выстроить партнёрские отношения — вопрос только в том, насколько вы готовы учитывать особенности друг друга.

Бизнес — это люди. И партнёр может стать вашим трамплином к успеху, а может слегка затруднить маршрут. Слегка, потому что всё поправимо, но зачем искать приключений, если можно их обойти? Есть типажи, с которыми нужно быть особенно внимательными и осторожными.

1. Человек, у которого уже был неудачный опыт партнёрства, и при этом он во всём обвиняет других.

Если в его рассказах всегда звучит: «Мне просто не повезло с партнёрами», — это сигнал. Такой человек склонен не брать ответственность за происходящее, а перекладывать её на окружающих. С этим можно работать, но только если ответственность и правила игры заранее чётко зафиксированы.

2. Человек, который считает себя самым умным.

Фразы вроде «Все вокруг ничего не понимают», «Я тут один вижу картину целиком» — уже повод насторожиться. Такой человек часто не слышит других, обесценивает чужое мнение и тянет одеяло на себя. Это не значит, что с ним категорически нельзя вступать в партнёрство, но нужны жёсткие рамки и договорённости.

3. Человек, который никогда не был в партнёрстве.

Для него это новый опыт: он не понимает, как делятся роли, как принимаются совместные решения, где проходят границы ответственности. Здесь потребуется больше времени и терпения, чтобы не столкнуться с разочарованием уже на старте.

4. Новичок в бизнесе.

Отсутствие предпринимательского опыта — отдельный маркер. Такой человек не знает, как принимать решения в условиях неопределённости, не сталкивался с кассовыми разрывами, с тем, что прибыль — это не всегда деньги на счету. Здесь есть вероятность, что партнёрские отношения будут сложнее, чем с опытным предпринимателем.

Наихудший сценарий — сочетание нескольких типов: нет опыта предпринимательства или был неудачный партнёрский опыт и присутствует склонность думать, что он всегда прав. С таким «комбо» нужно подходить особенно осторожно: взвесить, насколько незаменимы его компетенции. Бывают ситуации, когда человек нужен несмотря ни на что — например, у него уникальная экспертиза. В этом случае важно максимально аккуратно подойти к оформлению партнёрских отношений: зафиксировать роли, зоны ответственности, правила коммуникации. Дальше мы будем подробно говорить о том, как выстраивать эти договорённости и как «дышать» в партнёрстве, чтобы даже сложные типажи не становились проблемой, а наоборот — помогали бизнесу расти.

Задание 8.

Поставьте таймер на 5 минут

Это упражнение поможет изучить друг друга и избежать «разочарований» в будущем. Обсудите с партнёром разные ситуации и как вы себя в них ведёте:

Как вы принимаете решения?

Как справляетесь со стрессом?

Как справляетесь с рутинными задачами?

Задайте себе вопрос: «Сможем ли мы наладить плодотворное сотрудничество, учитывая всё, что я узнал о партнёре?»

Создайте карточку партнёрского профиля:

1. Поведенческий стиль (DISC): ___________

2. Управленческая роль (PAEI): ___________

3. Архетип: ___________

4. Сильные стороны: ___________

5. Уязвимости: ___________

6. Что меня раздражает в потенциальном партнёре: ___________

7. Цель: чего я хочу от партнёра: ___________

Пройдите вместе с партнёром этот уровень, выполните задания, заполните карточки и сравните. Обсудите: насколько вы усиливаете друг друга? Что нужно учесть, прежде чем идти дальше?

Переход к следующему раунду возможен, когда вы чётко понимаете:

1. Какой вы партнёр.

2. Какой партнёр вам подходит, а какой — точно нет.

3. Чем вы с партнёром усиливаете проект, а в чём можете тормозить.

Получите карточку «Эндорфиниум»:

Раунд 2. Выбор партнёра: цели, мотивация и потенциал

Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.

Луций Анней Сенека

Поздравляем, вы успешно прошли первый раунд, определили, какой вы партнёр и какого человека хотите видеть рядом с собой в бизнесе. Теперь настало время сделать следующий шаг: выбрать подходящего партнёра и двигаться дальше по маршруту игры.

Прежде чем объединяться с кем-то, важно понять три вещи: цель, мотивацию и потенциал конкретного партнёрства. К сожалению, пока статистика неутешительная — каждый третий предприниматель расстаётся с партнёрами по бизнесу. Причин может быть масса: от некомпетентности до несоблюдения договорённостей. Но чаще всего партнёры расходятся, обнаружив, что у них разные взгляды на бизнес.

Цели партнёров — ключ к взаимопониманию

Разные бизнес-цели часто приводят к тому, что со временем партнёры расходятся. Самый распространённый сценарий: один партнёр смотрит на бизнес в долгосрочной перспективе, готов вкладывать и ждать, а другой хочет сразу высокий доход и не готов долго держать деньги в проекте. Классическая история: споры об инвестициях, капитальных и временных вложениях.

Приведём реальный пример из нашей практики. Предприниматель объединился с партнёрами, чтобы построить завод. Каждый вложил в дело определённые ресурсы, но спустя время их союз развалился. А всё потому, что они совершили ошибку — не обсудили на старте, для чего вступают в этот бизнес. Оказалось, что компаньоны предпринимателя изначально преследовали только финансовые цели, а он хотел в первую очередь построить завод, чтобы создать 2000 рабочих мест. Соответственно, когда его партнёры достигли определённого капитала, они просто вышли из бизнеса, а он остался один.

Как можно не допустить такого исхода? Чётко проговорить цели каждого партнёра. И в этой конкретной ситуации был вариант создать партнёрство даже при разных целях — прописать в соглашении договорённость, что достигнув одной из них, партнёры садятся и обсуждают, что делать дальше. Цели могут меняться. Сейчас предприниматель хочет построить завод на 2000 мест, а партнёр — заработать на собственный дом и машину мечты. Предположим, через год последний построит дом, купит машину и, возможно, захочет и дальше заниматься развитием завода. А значит, партнёрство может продолжиться, но уже на новых условиях.

Поэтому, если вы видите перспективу в партнёрстве на данный момент, но цели расходятся, обсудите все нюансы. Нет правильного и неправильного партнёрского соглашения, есть конкретные договорённости, которые устраивают все стороны. Например, по закону при учреждении компании её можно создать на определённый срок или бессрочно. И это следует закрепить в уставе. Так и в партнёрстве — можно его создать на конкретный срок, а можно приурочить к событию, допустим, заработали 1 млрд. Это не значит, что после вы обязательно разойдётесь или прекратите деятельность. Но у вас будет точка «Б», и она тоже важна. Это возможность подготовиться к будущему разговору, сесть и снова всё обсудить: «Что мы имеем? Бизнес вообще работает? Его надо тащить дальше?» Иногда партнёры годами тянут проект, который ничего не приносит, хотя рядом есть «золотое поле». Поэтому периодические проверки «Мы вообще зарабатываем?» — это норма, и заранее установленный срок партнёрства помогает такие проверки не откладывать.

Отношения — это про способность честно говорить друг с другом, договариваться заново и не бояться обсуждать эффективность. Это то самое доверие, которое должно быть между партнёрами: «Я понимаю, чего хочешь ты, и мне это комфортно. И если мы не увидим перспектив для сотрудничества, то не пойдём дальше вместе».

Задание 9.

Поставьте таймер на 7 минут

Мы собрали разные модели и форматы партнёрств. Каждая категория сопровождается вопросами для обсуждения, которые помогут вам понять, как именно вы хотите строить отношения и какие правила совместной работы установить с самого начала.

Отметьте подходящие вам варианты в списке ниже и ответьте на вопросы, чтобы понять, каким вы видите партнёрство. Сравните ответы с вашим партнёром и обсудите их.

1. По количеству партнёров:

— два

— три

— более трёх

Могут ли партнёры принимать решения не в полном составе?

Могут ли партнёры проводить совещания не в полном составе?

По каким вопросам какой состав собирается и принимает решения?

2. По сроку партнёрства:

— срочные

— бессрочные

Этот бизнес для себя или на продажу?

Передадим в наследство детям?

3. По конфигурации ролей партнёров:

— инвестор + эксперт

Принимает ли инвестор участие в управлении и принятии решений?

Как оформляется вклад инвестора?

— эксперт + эксперт

Чем партнёры усиливают друг друга, если у них одинаковая экспертность?

Как будут «делить» клиентов?

— владелец + сотрудник

Что будет с долей, если сотрудник перестанет выполнять трудовую функцию?

Участвует ли сотрудник в покрытии кассовых разрывов?

Как сотрудник видит свой рабочий день/неделю в качестве владельца?

— коллаборации брендов

Какая форма отчётности по проекту?

Кому что останется по окончании срока партнёрства?

4. По распределению долей:

Какая доля партнёров во владении?

Какая доля партнёров в принятии решений?

Какая доля партнёров в распределении прибыли?

Какая доля партнёров в покрытии убытков и кассовых разрывов?

5. По социальным ролям партнёров:

— друзья

— семья

— бывшие коллеги

— другое

Как партнёры будут разделять личное и рабочее время?

Как партнёры будут разделять личные и рабочие отношения?

Могут ли партнёры одновременно уезжать в отпуск?

6. По конфигурации подчинения или роли в бизнесе:

У кого из партнёров помимо роли владельца будет роль руководителя или исполнителя?

Как партнёры будут отчитываться друг перед другом?

7 По типу личности: DISC, PAE

Готовы ли партнёры обсуждать друг с другом особенности своего типа личности?

Готовы ли партнёры вырабатывать правила поведения в партнёрстве, для того чтобы трения и разногласия не переросли в конфликты?

8. По этапам развития компании:

— стартап «давай-давай»

— фаза устойчивого развития

9. По конфигурации трудовых функций:

Будут ли у партнёров трудовые функции?

Как будут распределены зоны ответственности между партнёрами?

Будет ли предусмотрена оплата за выполнение этих функций?

10. По конфигурации капиталов:

— экономический

— социальный

— человеческий

11. По виду и масштабу бизнеса:

— капиталоёмкий

— трудоёмкий

— B2C

— B2B

Кто наш клиент?

Как партнёры видят свой бизнес через 5, 10 лет?

12. По опыту партнёров:

— Какой опыт у вас и ваших потенциальных партнёров?

— Есть ли опыт совместной работы или ведения бизнеса?

— Есть ли релевантный отраслевой опыт?

Задание 10.

Поставьте таймер на 3 минуты

Обсудите и запишите глобальную цель вашего бизнес-партнёрства.

Это поможет синхронизироваться по масштабу и декомпозировать цель.

Ожидания и реальность: как распознать истинную мотивацию партнёров

Люди приходят в партнёрство по разным причинам. Чаще всего за ресурсом другого партнёра: опыт, связи, экспертиза, деньги, время. Иногда просто страшно начинать одному или «вместе веселее». Очень часто встречается страх, что партнёр может обмануть, забрать бизнес или клиентов. Иногда эмоции замаскированы под рациональные доводы: «вдвоём надёжнее». Но если копнуть глубже, мотив часто один — избежать риска, переложить часть ответственности.

Есть только один способ понять, что же на самом деле движет вашим партнёром, — поговорить. Именно откровенный, честный разговор позволяет увидеть настоящую мотивацию.

Нужно на старте обсудить, кто будет «крутить педали», а кто — строить маршрут. Например, кто и в каком объёме отвечает за продукт, кто — за маркетинг, кто — за продажи. Важно изначально договориться, что именно каждый делает, какие ожидаемые результаты его работы и в какой срок будут реализованы. И если партнёры понимают, что не хотят заниматься какой-то частью, — это тоже нормально. Тогда нужно честно договориться, например, о найме человека на эту роль, сразу заложить бюджет и сроки. Это и есть взрослая договорённость.

Если этого не сделать, партнёрство может пойти по негативному сценарию. Допустим, вы думаете, что компаньон будет работать в проекте и вкладывать своё время, а он представляет себе партнёрство так: вы работаете, а он «занимается стратегией» и даёт советы. Вроде оба честны, но делают разные ставки. В результате один ждёт действий, другой — признания. А потом наступает конфликт.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Источник: American Enterprise Institute

2

По данным Dyer & Chu, 2005