Стратегия на повышение. Правила корпоративной игры, о которых не догадываются сотрудники и молчат руководители

Мой заказчик Клаус получил искомую возможность каждое утро распечатывать одной кнопкой протоколы за предыдущий день. Более того, он мог постоянно в режиме реального времени следить за состоянием агрегатов, не находясь на центральном пульте управления (ЦПУ) электростанции. Когда он увидел это в первый раз, то был настолько ошеломлён, что стал звонить в ЦПУ и спрашивать у своих коллег, какие агрегаты те включают или выключают. А сам наблюдал, что происходит на экране генератора протоколов.

Его обучение действительно продлилось два дня: я быстро научил его работать с системой и настраивать её.

На электростанции было три блока, Клаус отвечал за один из них. На второй день обучения он пригласил своих коллег из других блоков и сам продемонстрировал им возможности генератора протоколов. В сегодняшних терминах это звучит так: он вместо меня сделал демонстрацию системы, или пресейл.

В пятницу я вернулся домой после обучения, а в понедельник меня вызвал начальник отдела и сказал, что можно не спрашивать, как всё прошло, потому что пришли заказы на внедрение генератора протоколов в оставшихся двух блоках.

Второй и третий блоки были на 95% идентичны первому, проекты оказались довольно простыми, и многие вещи я просто скопировал. На каждый блок мне выделили по четыре месяца, и в эти восемь месяцев я смог наконец отдохнуть за те полгода, когда пахал без выходных.

Во время ввода в эксплуатацию системы второго блока Клаус, которого к тому времени назначили ответственным за генератор протоколов на всех блоках, пригласил коллег с соседней электростанции, принадлежащей тому же концерну, и я приехал домой ещё с двумя заказами.

Руководители Андреаса тоже были очень довольны: за каждую лицензию они получали круглую сумму. Всё, что от их компании требовалось, – это сгенерировать лицензионный ключ на дискете и прислать его мне.

Я занимался этой системой четыре года. Слухи о ней довольно быстро распространились среди клиентов в отрасли, продавцам особо ничего не надо было делать: они приводили меня к генеральным директорам на презентации, а потом только выставляли счёт. Я сам делал пресейл, готовил технические задания, настраивал системы, вводил их в эксплуатацию, обучал пользователей и передавал пользовательскую документацию.

За четыре с половиной года работы в компании я внедрил эту систему 16 раз.

У меня даже было прозвище: Mister Protokollgenerator.

Когда я прошёл испытательный срок, то понял, что в этой жизни мне больше ничего не страшно.

Когда ты находишься в состоянии большого стресса, то это очень тяжело эмоционально и психологически. Только сила воли заставляет двигаться вперёд и не сдаваться. Зато потом, когда достигаешь цели, то, оглядываясь назад, испытываешь огромное чувство гордости. Я горжусь тем, что не сдался и не выбросил белый флаг. Хотя, признаюсь, были моменты, когда опускались руки.

Как говорил Майк Тайсон, когда тебе тяжело, напоминай себе о том, что, если ты сдашься, легче не станет.

Это был очень жёсткий экзамен и неоценимый опыт. Впоследствии, сталкиваясь со стрессом по работе, я всегда сравнивал его с тем шестимесячным испытательным сроком, и ни разу последующие стрессы не превышали и 40% от него. Даже построение успешного бизнеса с нуля было в разы легче.

Летом 1999 года начальника моего отдела, господина Ф., провожали на пенсию. В отделе на тот момент работали около 80 человек. Он устроил по этому поводу вечеринку у себя дома и пригласил своего заместителя, руководителей групп и руководителей больших проектов, всего около 10 человек. Я был единственным простым инженером, которого он пригласил.

Когда гости расходились, я отвёл его в сторону и спросил:

– Господин Ф., у меня есть вопрос, который мучит меня четыре с половиной года. Почему вы не уволили меня на испытательном сроке? Вы же видели, что я ничего не знаю.

Он улыбнулся и ответил:

– У вас горели глаза. Я знал, что вам трудно, но у вас горели глаза. Если бы они потухли, я бы вас уволил. Вы прекрасно решили задачу с генератором протоколов. Я был уверен, что вы справитесь, и вы меня не подвели.

При этом он упомянул ещё одну историю, когда я доставил «послание Гарсии». Эта задача была в разы ответственнее и сложнее, чем история с генератором протоколов; она описана в следующей главе.

В конце этой истории я хочу всё-таки назвать полное имя начальника отдела. Его звали Гельмут Флекенштайн. Он, к сожалению, умер несколько лет назад. Я всегда буду ему благодарен за то, что он поверил в меня и дал мне шанс. Он позволил мне через стресс, через трудности, через задачи, до которых я тогда ещё не дорос, самореализоваться и почувствовать вкус успеха. Он дал мне возможность увидеть, что я настоящий орёл.

О «Послании Гарсии» и о том, что в данном контексте подразумевается под словом «орёл» (и «утка»), я расскажу в главе «Рождённый крякать взлететь не может».

Именно благодаря господину Флекенштайну, уже будучи генеральным директором консалтинговой компании в России, я всегда давал шанс молодым специалистам. Даже если они ничего не знали. Если я видел желание и горящие глаза, для меня этого было достаточно.

Иногда я ошибался, куда же без ошибок. Но абсолютное большинство стало отличными специалистами и действительно орлами. Те сотрудники, бывшие и настоящие, которые у нас начали погружаться в мир ИТ-консалтинга и, в частности, в мир SAP, прочитав эту книгу, теперь узнают имя человека, который через меня дал им шанс.

Кстати, именно генератор протоколов стал моим мостиком в мир SAP. На одном из проектов клиент решил не распечатывать ежедневно сотню протоколов, а выкладывать файлы на сервер, откуда какая-то другая программа должна была их забирать.

И вот на совещание со мной приходят двое молодых людей и девушка, самоуверенные, одетые с иголочки. Оказалось, что это консультанты SAP, внедряющие этот продукт у клиента. Я был просто заворожён. Помню, в моей голове тогда пронеслась мысль: «Я даже не хочу знать, сколько они зарабатывают». И вот эта симпатичная девушка своим ангельским голосом произносит фразу:

– Мы на компьютер установим SAP GUI и с помощью RFC будем забирать данные.

Я сидел напротив них как загипнотизированный. Они казались мне людьми из другой вселенной.

Мы совместно успешно реализовали этот проект в 1997 году.

Когда через два года я задумался о том, что пора двигаться дальше и что генератор протоколов точно не обеспечит работой до пенсии, у меня не было никаких сомнений в том, чем я хочу заниматься. SAP, без вариантов. Тем более что у меня были два дополняющих друг друга образования – техническое и экономическое. Идеальное сочетание для этого направления деятельности.

Уверен, что косвенное знакомство с SAP на этом проекте было неслучайным. Я вообще не верю в случайности и считаю, что это неосознанные закономерности. Не зря российский учёный Виктор Алексеевич Ефимов сказал: «Случай – это псевдоним Бога, когда он не хочет подписываться своим именем».

Четыре года за четыре дня

Как несложно догадаться, предыдущая история имела продолжение.

Это произошло летом 1997-го. Я тогда уже два года занимался внедрением у клиентов генераторов протоколов. Проекты продавались как горячие пирожки. У меня всё было прекрасно, я был в компании на хорошем счету.

В середине июня у меня закончился очередной проект, а следующий из-за периода отпусков должен был начаться в конце августа. Я решил взять отпуск на три недели и прекрасно отдохнул в Испании.

В первый рабочий день я, как всегда, приехал на работу к 8 утра, налил себе чашку кофе и сел за рабочий стол в приятных раздумьях, чем бы мне себя занять в последующие шесть недель.

Приблизительно через 10 минут зазвонил рабочий телефон, и я услышал голос начальника отдела, господина Флекенштайна:

– Доброе утро, господин Низник. Вы уже вернулись из отпуска? Зайдите, пожалуйста, ко мне.

Я пришёл в его кабинет, и он сказал:

– У нас увольняется Томас П. Я хотел бы, чтобы вы приняли у него дела.

Томас П. был очень опытным программистом на языке C++ с многолетним опытом работы в компании. Он отвечал за программный продукт Caddy CAD, это так называемая САПР (система автоматизированного проектирования), разработанная для черчения, проектирования и машиностроительной графики. Это был немецкий конкурент известного продукта AutoCAD.

Томас прекрасно разбирался и в железе, и в софте.

Этот программный продукт использовался в нашей компании, все чертёжники работали с ним и проектировали все компоненты и системы, которые производила компания.

В этом программном обеспечении имелся интерфейс C++. Томас написал и поддерживал много программ, которые автоматизировали работу чертёжников, и в нашем отделе проектирования он был одним из ключевых сотрудников.

И вот он увольнялся, а мне предложили его заменить.

Напомню, что всего лишь два с половиной года назад я впервые в своей жизни прикоснулся к информационным технологиям и кроме генератора протоколов ничем не занимался.

Я, честно говоря, испытывал очень сильное чувство, которое в полной мере описывается только в нецензурном варианте. В переводе на русский это звучит как «был обескуражен», «удивлён» и «потрясён». Короче, я просто офигел.

Где Caddy, где программный язык C++ и где я?!

Добрая сотня мыслей пронеслась у меня в голове за считаные секунды, и наконец я смог выдавить из себя:

– Господин Флекенштайн, но я же не программист!

– Ничего страшного, – ответил он. – Там больше ничего не надо разрабатывать, нужно только поддерживать. Да и Томас уходит через шесть недель.

– Хорошо, – ответил я и, выйдя из его кабинета, напрямую направился к Томасу.

Предыдущие два с половиной года с Томасом я не общался. Если мы встречались в коридоре, то просто здоровались, и всё.

Я зашёл к нему в кабинет и с порога сказал:

– Томас, мне Флеки (такое прозвище было у начальника среди сотрудников отдела) сказал, что ты увольняешься и я должен принять у тебя дела.

– А ты Caddy знаешь? – спросил он.

– Нет, – отвечаю я, – могу только написать название.

– А C++?

– Нет.

– У Флеки вообще с головой всё в порядке? – Томас обалдел не меньше, чем я пять минут назад.

– Но он мне сказал, что ты увольняешься через шесть недель и время ещё есть, – говорю я.

– Какие шесть недель?! – вскипел Томас. – У меня ещё пять недель отпуска и в четверг последний рабочий день.

И вот мы вдвоём в совершенно офигевшем состоянии посмотрели друг на друга.

Я понимал, что в четверг у него всё заканчивается, а у меня всё может начаться.

То есть за четыре дня я должен был перенять всё то, чем он занимался четыре года.

Уже предчувствуя, но не до конца осознавая весь масштаб надвигающейся на меня катастрофы, я сказал Томасу:

– Но Флеки же не идиот, какие-то мысли у него же есть. Давай попробуем.

– Ну давай, – с улыбкой ответил он.

Я взял второй стул, сел рядом с Томасом, и у нас случился следующий диалог.

– Сколько программ ты написал? – спросил я у него.

– Сорок четыре.

– Они задокументированы?

– Где-то половина.

– А остальные?

– У меня в голове.

– Покажи мне, пожалуйста, то, что задокументировано.

И он показал мне текстовые документы на файловом сервере. А там описание каждой программы занимало от четырёх до десяти строчек.

Эта ситуация начала мне смутно напоминать ощущения два с половиной года назад, когда я начал заниматься компьютерными сетями.

– Давай начнём с самого начала, – предложил я, и он начал рассказывать.

Через 10 минут у меня уже распухла голова. Я понимал процентов тридцать из того, что он говорит.

– Стоп, – прервал я его. – Мне нужна пауза.

Я взял чашку кофе, вернулся на своё рабочее место и стал громко ругаться матом. Только на русском языке можно ТАК красочно выплеснуть свои эмоции. В матерные выражения были вплетены имена Томаса, Флеки, Caddy и даже клиента, который решил отложить начало проекта по генератору протоколов и тем самым создал у меня шесть недель свободного времени.

Ещё 40 минут назад, в 8 утра, у меня всё было прекрасно, а сейчас – полная катастрофа.

Мой сосед по кабинету по имени Ульрих, или, коротко, Ули, смотрит на меня, улыбается и говорит:

– Александр, ты, видимо, чем-то сильно возбуждён.

У меня с Ули сложились очень тесные дружеские отношения, поэтому я мог свободно выплеснуть накопившиеся эмоции, и меня прорвало.

Я довольно эмоционально рассказал ему о событиях последних 45 минут своей жизни и закончил:

– Это как тогда, когда я только начал работать, только гораздо хуже. Из-за меня может остановиться вся компания, если чертёжники не смогут работать.

– Флеки с ума сошёл, что ли? – ответил Ули. – Он сам профукал бэкап для Томаса. Иди к нему сдаваться.

Эти слова Ули почему-то подействовали на меня успокаивающе и отрезвляюще одновременно.

– Но он же о чём-то думал, поручая это именно мне, – сказал я. – Я должен подумать.

И тут у меня появилась идея. Оглядываясь почти на тридцать лет назад, я понимаю, что это могло быть только озарение свыше. Ничем другим я это объяснить не могу.

Перефразируя Виктора Ефимова, можно сказать, что озарение – это псевдоним Бога, когда он не хочет подписываться собственным именем.

Я пошёл в отдел продаж, взял там диктофон, по всей компании собрал 53 аудиокассеты (количество запомнил навсегда: каждая была на счету, это были дополнительные полчаса информации).

После этого я пришёл к Томасу и сказал:

– Мы берём листы бумаги формата А3, ты рисуешь и одновременно рассказываешь, как всё работает. Записывать я буду на диктофон: на записи от руки времени нет.

Он со скептицизмом согласился, и мы начали работать.

Так мы отработали все четыре дня: в понедельник с 10 утра до 9 вечера, а со вторника по четверг с 8 утра до 9 вечера. Мы прерывались только на обед, а ужинали бутербродами, не отрываясь от работы. С 9 вечера и до полуночи я обрабатывал то, что мы прошли за день, и только после этого ехал домой. Я приезжал домой к часу ночи, в половине второго ложился спать, в 6 утра вставал, в 7 выезжал на работу.

Следующие четыре дня выдались поистине интересными и запоминающимися. Я не мог себе позволить глубоко разбираться в деталях, но просил Томаса надиктовывать максимально подробно. Понимая не более половины, я надеялся, что потом смогу сам разобраться. Мы в ускоренном темпе прошли все основы принципов работы программы Caddy и логику работы всех 44 программ, которые написал Томас.

Это был реально ускоренный курс: четыре года за четыре дня. Как заправка под давлением в «Формуле-1», когда в бак машины за 7–8 секунд заливаются 70–80 литров топлива.

В течение этих четырёх дней к Томасу приходили чертёжницы и задавали ему какие-то вопросы, он что-то отвечал.

– О чём сейчас шла речь? – спрашивал я.

– Это программа такая-то, мы её ещё не проходили. Там была такая-то проблема, решается она так-то.

С каждым последующим днём количество программ, которые мы не проходили, неумолимо уменьшалось. Я уже более-менее понимал, о чём шла речь и что отвечал Томас.

Несколько раз я пытался получить от Томаса список часто задаваемых вопросов – как сейчас говорят, FAQ. Но ответ был всегда один: «Это только опыт».

В четверг в 9 часов вечера Томас сказал мне:

– Ну всё, я поехал. Если что – звони, вот мой телефон, но я завтра уезжаю в отпуск на пять недель.

Я его сердечно поблагодарил, и он ушёл.

Напоминаю: ни мобильных телефонов, ни электронной почты тогда не было и на скорую помощь в случае форс-мажора я рассчитывать не мог.

Я остался со стопкой чертежей и 53 кассетами.

На следующий день, в пятницу, я с утра направился к начальнику отдела, и у нас произошёл следующий разговор.

– Господин Флекенштайн, вчера у Томаса П. был последний рабочий день.

– Да вы что? И что будем делать? – спрашивает он.

– Мне нужны два больших монитора, два компьютера и отдельная комната. И меня до конца следующей недели нет, – говорю я.

– Хорошо, – отвечает он. – Такая-то переговорная в вашем полном распоряжении, ключ возьмите у моей секретарши. Мониторы и компьютеры вам тоже выдадут.

После этого я пошёл к чертёжницам.

– Коллеги, вчера у Томаса П. был последний рабочий день в нашей компании.

– Да, – отвечают они, – мы знаем. Он вчера принёс нам торт.

– Я теперь вместо него, – сказал я, – но до конца следующей недели меня нет. Я буду сидеть в переговорной комнате, но выходить из неё буду только на обед и в туалет.

– А если у нас будут вопросы и проблемы? – забеспокоились они.

– Вам придётся в течение недели решать их самим. Я вам ничем помочь не смогу, вы сейчас знаете больше, чем я. Вы же как-то работали, когда Томас был в отпуске или болел? Сейчас аналогичная ситуация.

И вот в течение 10 дней, с этой пятницы и до следующего воскресенья, я работал снова с 8 часов утра и до полуночи.

Я внимательно смотрел на чертежи, слушал кассеты, всё тестировал и записывал от руки. Иногда я слышал, что на записи задаю Томасу вопрос, и понимал, что ровно такой же вопрос задавал ему 20 минут назад.

Через 10 дней такой работы у меня всё было протестировано, задокументировано и уже на 70% понято.

В следующий понедельник я пришёл к чертёжницам и сказал, что готов. Они сразу же обозначили мне первую проблему, и решение по ней я искал два с половиной дня. В следующий раз такую проблему я решил уже за пять минут.

Томас оказался прав: нужен был опыт.

Оставшиеся несколько недель до старта проекта по генератору протоколов я занимался технической поддержкой Caddy, а после старта проекта совмещал обе работы. Так как программировать я не умел, то развивать систему не мог, но с поддержкой прекрасно справлялся, и это уже была занятость не на полный рабочий день.

Когда во время прощальной вечеринки я спросил господина Флекенштайна, почему он не уволил меня на испытательном сроке, то в своём ответе он добавил:

– Вы помните историю с Томасом П. и Caddy?

– Ещё как помню, – ответил я.

– Так вот, сейчас я могу вам сказать: тогда четыре опытных программиста отказались принимать у него дела, а вы справились.

Воистину, как говорится в одной итальянской поговорке, «стены только у нас в голове». Я понимаю, насколько господин Флекенштайн выбивал меня из зоны комфорта. Да, было очень тяжело, но, оглядываясь назад и имея за плечами более 30 лет опыта в области информационных технологий, я могу с уверенностью сказать: я бы никогда не достиг того, чего достиг, если бы у меня в жизни не было историй про генератор протоколов и Caddy.

Дописав эту главу, я отправил её прочитать одному из топ-менеджеров своей компании, который работает в ней уже более 20 лет, и получил от него следующий ответ:

«Я теперь понимаю, откуда у вас готовность молодых и неопытных кидать в воду без подготовки. У меня так с вами было постоянно, особенно вначале. Читал и параллели проводил. Так что и от меня спасибо господину Флекенштайну».

А на мой вопрос «А можешь по параллелям уточнить? Мне очень интересно» он ответил (привожу дословно):

«Вы дали мне возможность работать с немцами ассистентом в компании ХХХ на английском языке, когда брали на работу. Хотя английский у меня тогда был слабый. Но, возможно, тогда и у вас он был плохой, поэтому не сильно это поняли. Но я тогда прорвался, подтянул, косяков и претензий не было. Затем заслали младшим консультантом в компанию ХХХХ после пятидневного курса по SAP. Тоже выплыл. Там, кстати, была такая главная по управленческому учёту, Наталья Р., которая уже после проекта говорила, что видела, что я нулевой, но не слила меня только потому, что сразу поняла, что я старался и на следующий день всегда приходил с ответом по открытым вопросам (а для меня это была работа с короткими перерывами на сон, чтобы ей такое выдавать). Затем закинули на компанию ХХХХХХХ в роли руководителя проекта и одновременно главного архитектора. Мне было всего 27 лет тогда, это очень небольшой возраст для таких задач и ответственности, было очень тяжело, но в итоге совместными усилиями мы выплыли. И всё это за 4 года. Я собеседовал тогда консультантов с опытом 10–15 лет после этого и понимал, что я в разы сильнее их по компетенциям. Такие вот параллели».

Генри Форд говорил:

«Если ты думаешь, что можешь, или думаешь, что не можешь, ты в любом случае прав».

Поделюсь с вами небольшим лайфхаком.

У каждого из нас на работе возникают проблемы, и это абсолютно нормально. В большинстве случаев человек склонен преувеличивать их масштаб.

Поэтому при возникновении какой-либо проблемы я задаю себе вопрос: «А буду ли я помнить об этой проблеме через год?» В 99% случаев ответ «нет». После этого масштаб проблемы в моих глазах резко уменьшается, и решать её становится гораздо проще.

Не могу не привести здесь одну известную еврейскую мудрость:

«Проблемы, которые можно решить деньгами, – это не проблемы, а дополнительные расходы».

Достигатор и Мечтатель

Достигатор – это человек, у которого есть цель и нет оправданий. Он ищет пути, чтобы было «да», а не ищет причин, почему «нет».

Он не ждёт идеальных условий, не перекладывает ответственность на руководителя, рынок или обстоятельства. Он действует – и не потому, что «надо», а потому, что он по-другому не умеет.

Он умеет идти, когда другим нужно, чтобы их подталкивали. И добивается успеха в то время, когда другие обсуждают, почему не получится.

Для него нет ничего важнее результата. Он не занимается болтовней и самопиаром, он делает дело, и именно поэтому он растёт. Он человек своего слова и человек дела: пообещал – сделал.

Достигатор не лучший и не идеальный, он просто надёжный и предсказуемый.

Достигатор понимает: у каждого продвижения есть логика и цена. Он собирает карьеру осознанно. «Повезло», «заметили» – не для него, он не надеется на случайность, а осознанно оказывается в нужное время в нужном месте.

Достигатор собирает карьеру из конкретных элементов, как конструктор. Все элементы важны, и они складываются в пазл успеха. И те, кто это понимает, растут быстрее.

Первый элемент – репутация

Её не создашь словами, только делами. Репутация создаётся надёжностью, а не харизмой. Если вы стабильно делаете то, что обещали, и не подводите – вам начинают доверять всё более важные задачи.

Если вы делаете больше, чем ждут, – вам доверяют людей.

А если при этом вы остаётесь адекватным и предсказуемым – вам доверяют власть.

И главное: репутацию не построишь мгновенно. Её можно только наработать со временем.

Второй элемент – компетенции

Компетенции – это инструмент. Многие переоценивают их значение. Быть профессионалом необходимо, но недостаточно.

Знания и опыт дают вам право участвовать в игре, но не гарантируют, что вы выиграете.

Достигатор учится, чтобы применять знания. Он выбирает то, что усиливает его позицию в бизнесе, а не то, что сегодня в моде.

Потому что цель – не учиться, а применять новые знания для достижения результата.

Третий элемент – отношения

Это самая недооценённая часть пазла. Отношения влияют на результат больше, чем компетенции. Их нельзя «строить», как лестницу, но можно выстраивать.

В бизнесе отношения создают доверие, взаимную пользу и уважение.

Достигатор не ищет покровителей – он ищет партнёров. Он понимает, что даже самый сильный профессионал не добьётся результата, если его не воспринимают как союзника.

И он не тратит энергию на токсичных людей – просто уходит вперёд.

Четвёртый элемент – инициатива

Инициатива – это топливо карьеры, без неё даже талантливый человек топчется на месте.

Активная жизненная позиция – это мотор карьеры.

Достигатор предлагает решения, делает и отвечает за результат. И его замечают не потому, что он громкий, а потому, что он помогает бизнесу расти.

Конечно, довольно часто более высокую должность можно получить на связях и знакомствах. Но у такой карьеры хлипкий фундамент. Сменилось руководство, ветер подул не в ту сторону – и всё, внизу можно оказаться в мгновение ока.

А настоящую устойчивую и, главное, заслуженную карьеру можно только собрать – шаг за шагом, деталь за деталью. Если ветер подул не в ту сторону, то карьеру, построенную на надёжном фундаменте, можно продолжить в другой компании.

Репутация даёт вам доверие, компетенции – инструмент, отношения – поддержку, инициатива – движение наверх. Когда эти элементы соединяются, получается то, что другие называют успехом.

Чем Достигатор отличается от Мечтателя?

Мечтатель хочет – Достигатор делает. Мечтатель ищет вдохновение. Достигатор ищет результат. Мечтатель ждёт, когда появится мотивация. Достигатор знает: мотивация приходит после действия, а не до него.