Операционный директор. Бизнес как актив.

KPI и мотивация. Логика заманчивая: введём показатели, привяжем к ним деньги — и люди сами начнут работать как надо. На отлаженной работе показатели действительно полезны. Но если работа не выстроена, KPI лишь добавляют писанины и сопротивления, а сама работа не меняется. Здесь стоит запомнить простое правило: мотивация не заменит систему. Можно сколько угодно доплачивать за результат, но если человек не понимает, как его достичь, деньги не помогут.

Почему это карго-культ

Видите закономерность? Во всех трёх случаях берут внешний атрибут порядка — документ, схему, цифру — и надеются, что он сам собой наведёт порядок. У этого явления есть меткое название — карго-культ: попытка скопировать внешние признаки чего-то работающего, не понимая, что у него внутри. Регламент, оргсхема, KPI — это инструменты системы, а не сама система. Взять их по отдельности и ждать результата — всё равно что купить руль и надеяться, что вокруг него сам вырастет автомобиль.

Ещё два условия

Есть и ещё два условия, без которых не приживается ничего. Первое — участие первого лица. Если собственник смотрит на всё со стороны, как на «проект для сотрудников», — не взлетит. Порядок начинается с вас, иначе не начинается вовсе. Второе — регулярность. Порядок не наводится разовым рывком под настроение. Это не акция, а привычка, которую компания приобретает надолго.

На этом диагноз завершён. Соберём его в одну фразу. Дело не в лени людей, не в нехватке времени и не в вашей особой специфике. Дело в том, что бизнес не собран в систему — и потому держится на вас и на нескольких незаменимых. А инструменты не срабатывают, потому что за них хватаются не с того конца: с частностей вместо целого.

Значит, и начинать надо иначе. Не с регламента и не со схемы, а с того, чтобы научиться видеть свой бизнес системно — целиком, как устроенную работу. Простым языком, без заумной теории. Именно этому посвящена следующая часть. Порядок начинается не с бумаг, а с того, чтобы правильно увидеть.

Задание. Вспомните свою попытку навести порядок, которая заглохла. Пройдитесь по причинам из этой главы и честно отметьте, на какой из них она сорвалась. Это подскажет, чего не повторять.

Часть II. Новый взгляд

Глава 5. Три опоры бизнеса

Итак, диагноз поставлен: бизнес не собран в систему и потому держится на вас. Возникает естественный вопрос — с чего начать, чтобы это изменить? И здесь важно не броситься сразу писать регламенты. Сначала стоит понять, из чего вообще складывается управление компанией. А складывается оно из трёх опор. На двух из них вы, скорее всего, стоите крепко. А вот третью — ту самую, от которой зависит порядок, — обычно упускают.

Три опоры управления

Первая опора — стратегия. Это ответ на вопрос, за счёт чего ваш бизнес растёт и побеждает: какой продукт, какой рынок, чем вы лучше других, куда движетесь. Про стратегию написаны горы книг, ей учат на каждом углу, и большинство собственников так или иначе про неё думают. Здесь вы, скорее всего, разбираетесь.

Вторая опора — финансовая модель. Это ответ на вопрос, как бизнес зарабатывает: откуда приходят деньги, куда уходят, сходится ли математика. Считать идеально умеют не все, но необходимость этого понимают почти все. Финансы на виду — если что-то не так, по ним бьёт больно, поэтому их держат в фокусе.

Третья опора — операционная модель. А вот это самое интересное. Операционная модель — это ответ на вопрос, как именно устроена работа в вашей компании. Из каких процессов она состоит, кто за что отвечает, какие результаты и в какие сроки эти процессы должны давать. Проще говоря — как ваш бизнес на самом деле делает то, что делает.

И вот парадокс. Про стратегию и финансы информации сколько угодно. А про операционную модель — почти ничего. Как будто подразумевается, что компания и люди организуются сами собой. Но сами собой они не организуются — мы это подробно разобрали в первой части. Организовать работу — прямая обязанность руководителя, и держится она именно на третьей опоре.

Бизнес как корабль

Проще всего показать это на картинке. Представьте, что бизнес — корабль. Стратегия отвечает, куда мы плывём. Финансовая модель — на что плывём, хватит ли припасов и пресной воды. А операционная модель — это то, как устроен сам корабль: как соединены мачты, руль, палуба, команда. И вот в чём соль: можно точно знать курс и иметь полные трюмы денег, но если корабль собран кое-как — паруса отдельно, руль отдельно, команда не знает, кто за какой канат тянет, — вы никуда не приплывёте. Будете крутиться на месте, черпая воду. Знакомое ощущение? Это и есть бизнес с неплохой стратегией, нормальными финансами и отсутствующей операционной моделью.

Где живёт ваша модель

Теперь — мысль, которую стоит запомнить. Операционная модель есть у любого бизнеса. Всегда. Даже если вы никогда о ней не думали и слова такого не слышали. Ваша компания как-то работает — значит, какая-то модель работы существует. Вопрос только в одном: где она живёт. И вариантов ровно два.

Либо она живёт в головах — у вас и у ключевых сотрудников. Тогда она невидима, у каждого своя, нигде не записана, меняется вместе с настроением и уходит вместе с людьми. Это то, что мы называли хаосом.

Либо она вынесена наружу — описана, согласована, зафиксирована. Тогда она видима, одинакова для всех, ей можно управлять, её можно улучшать и передавать. Это то, что мы называем системой.

Заметьте: речь не о том, чтобы создать операционную модель с нуля. Она у вас уже есть. Речь о том, чтобы вытащить её из голов на свет — сделать явной. В этом и состоит вся работа по наведению порядка. Не придумать новую компанию, а увидеть и собрать ту, что уже работает, — только собрать осознанно, а не как сложилось.

С этого момента у нас появляется ясная цель. Не «навести порядок» вообще — это слишком расплывчато. А конкретно: сделать операционную модель бизнеса явной. Осталось понять, как. И начинается всё не с бумаги, а со смены угла зрения — научиться видеть в своей компании не людей и должности, а работу. Об этом — следующая глава.

Задание. Оцените навскидку по десятибалльной шкале, насколько у вас проработана каждая из трёх опор: стратегия, финансовая модель, операционная модель. Скорее всего, третья окажется заметно ниже первых двух. Это нормально — и это то, чем мы займёмся дальше.

Глава 6. Смотрите на работу, а не на людей

Когда в бизнесе что-то идёт не так, наш взгляд почти всегда падает на людей. Заказ сорвали — кто виноват? Отдел не тянет — кого туда посадить посильнее? Непонятно, кто за что отвечает — давайте пропишем каждому обязанности. Реакция естественная: работу делают люди, значит, и причина в людях, и решение в людях. Логично. И почти всегда ведёт не туда.

Проблема в том, что вы заходите с конца. Начинаете от исполнителя, а не от дела. Пытаетесь понять, кто вам нужен и что ему поручить, ещё не разобравшись, что́ именно должно происходить в этой работе. Так не получится. Пока не ясно, из каких шагов работа состоит, вы не скажете точно ни кто её должен делать, ни сколько таких людей нужно, ни за что конкретно они отвечают. Отсюда простое правило: улучшайте работу, а не обязанности. Сначала дело — потом люди.

Что значит смотреть на работу

Что значит «смотреть на работу»? Это значит видеть не отделы и должности, а процессы — цепочки действий, которые ведут к результату. Возьмём привычный пример: клиент оставил заявку. Дальше её нужно принять, обработать, подготовить предложение, согласовать, выполнить, сдать, получить оплату. Это процесс — поток работы от начала до результата. И ему всё равно, как называются ваши отделы и кто где сидит. Он идёт сквозь них.

Привычный взгляд смотрит на компанию сверху, как на схему отделов: продажи, производство, бухгалтерия — каждый в своей клеточке. Процессный взгляд смотрит иначе — вдоль потока работы, как она реально течёт через компанию, переходя из рук в руки. Это и есть смена оптики. Не «какие у меня есть отделы», а «какая работа и как через них проходит».

Что открывается в потоке

Почему это важно? Потому что, как только вы начинаете видеть работу как поток, вам открывается то, что раньше было невидимым.

Во-первых, видны стыки — места, где работа переходит от одного к другому. Именно на стыках чаще всего всё и ломается: один сделал и «бросил через забор», другой не принял, задача повисла. При взгляде на отделы этих стыков не видно. При взгляде на процесс — вот они, как на ладони.

Во-вторых, видна ответственность за результат целиком. В мире отделов каждый отвечает за свой кусок: «я свою часть сделал, дальше не моё». А за общий результат не отвечает никто. В мире процессов есть тот, кто отвечает за весь поток от начала до конца.

В-третьих, видно, где теряются деньги и время — лишние шаги, повторы, ожидания. Всё это живёт в процессах, а не в должностях.

Есть образ, который это хорошо передаёт. Отделы часто превращаются в отдельные башни: каждая занята собой, а между собой они договариваются с трудом. Работа же идёт не внутри башен, а между ними — по горизонтали. Процессный взгляд как раз и высвечивает эти горизонтальные связи, которые обычно выпадают из поля зрения.

Сначала работа, потом люди

Отсюда главный практический вывод, который переворачивает привычный порядок действий. Сначала мы разбираемся, что́ за работа должна происходить — какие процессы. И только потом решаем, кто за них отвечает и какие нужны должности. Не наоборот. Это, между прочим, очень освобождает. Вы перестаёте бесконечно тасовать людей в надежде, что вот этот наконец справится, — и начинаете чинить саму работу. А когда работа налажена, и с людьми становится намного проще.

«У меня особая специфика»

Здесь обычно возникает возражение: «У меня особый бизнес, своя специфика, у меня так не сработает». Специфика действительно есть — в деталях она есть у всех. Но давайте поднимемся на уровень выше. В любом бизнесе нужно привлекать клиентов, продавать, выполнять обязательства, считать деньги, нанимать и учить людей, что-то закупать. На верхнем уровне бизнесы поразительно похожи, как бы ни отличались в частностях. Поэтому процессный взгляд работает везде — хоть в стройке, хоть в общепите, хоть в услугах. Потому что везде есть одно и то же: работа, которая должна привести к результату.

Итак, оптика настроена. Мы больше не ищем виноватых и не тасуем должности — мы смотрим на бизнес как на набор процессов, ведущих к результатам. Этого достаточно, чтобы перейти от понимания к делу. В следующей части мы начнём собирать вашу операционную модель — шаг за шагом, из тех самых процессов. Порядок наконец обретёт конкретные очертания.

Задание. Возьмите одну повторяющуюся проблему из вашего списка (задание из первой главы). Не спрашивайте «кто виноват». Спросите иначе: какой процесс здесь сбоит и на каком шаге? Скорее всего, вы впервые увидите проблему не как чью-то вину, а как место, где работа устроена неправильно.

Часть III. Сборка системы

Глава 7. Операционный цикл

Мы начинаем собирать систему — и первый инструмент оказывается самым простым. Настолько, что вы удивитесь, почему не пользовались им раньше.

Оглянитесь вокруг: в жизни почти всё устроено циклами. День сменяется ночью, за зимой приходит весна, неделя за неделей идёт по знакомому кругу. Работа в компании подчиняется тому же закону. Любую работу, какой бы сложной она ни казалась, можно увидеть как повторяющийся цикл. А то, что видишь как цикл, гораздо легче понять, описать и наладить.

Четыре шага цикла

Из чего состоит этот цикл? Из четырёх шагов. Сначала — планирование: вы задумываете работу и готовитесь. Потом — исполнение: собственно делаете. Дальше — контроль: проверяете, что получается. И наконец — подведение итогов: принимаете результат, сравниваете с задуманным и делаете выводы на будущее.

Задумал и подготовил — сделал — проверил — подвёл итог. Это не моё изобретение: в управлении принцип давно известен как цикл Деминга — планируй, действуй, проверяй, воздействуй, или сокращённо PDCA (от английского Plan — Do — Check — Act), по имени того самого Эдвардса Деминга, которого мы уже вспоминали. Я лишь перевёл его на человеческий язык и много лет пользуюсь как рабочим инструментом.

Проще всего почувствовать цикл на бытовом примере. Допустим, вам нужно забить десять гвоздей. Кажется, о чём тут думать — бери да забивай. Но присмотритесь. Сначала надо понять, зачем и куда их забивать, какие гвозди взять, каким молотком (планирование). Потом — забить (исполнение). Забив первый, вы невольно смотрите, ровно ли вошёл (контроль). А в конце окидываете взглядом всю работу и решаете, нужно ли ещё (итог). Даже в такой мелочи живут все четыре шага — вы просто проходите их не задумываясь.

Ровно то же — в любом бизнес-процессе. Возьмём сделку. Готовим предложение, ведём переговоры, оформляем договор — планирование. Исполняем обязательства — исполнение. По ходу проверяем качество и сроки — контроль. Сдаём работу, получаем оплату, смотрим, что улучшить, — итог. Та же четвёрка шагов, просто масштаб другой.

Зачем вам цикл

Зачем вам этот цикл? Причин несколько.

Первая: он даёт готовую рамку. Когда нужно описать работу, вы не сидите перед чистым листом. У вас есть четыре опорные точки, и вы просто наполняете их содержанием. Это превращает пугающую задачу «опиши процесс» в простое упражнение.

Вторая, важнее: цикл сразу показывает, где работа сломается. Пропустили планирование, бросились делать без подготовки — получите брак и переделки. Пропустили контроль — узнаете о проблеме, когда уже поздно. Пропустили подведение итогов — процесс никогда не улучшается, вы из года в год наступаете на одни грабли. Каждый пропущенный шаг — заложенная в работу мина.

Теперь пара практических заметок. Четыре шага — это основа, но внутри реального процесса этапов обычно больше: в среднем семь плюс-минус два, но не больше двенадцати. Названия можно менять под свой бизнес, лишь бы сохранялась суть.

Управляйте временем цикла

И отдельно — про время. У каждого цикла есть своя длительность: где-то он замыкается за пять минут, где-то за месяц, где-то за год. Если вы не можете определить, за какое время процесс проходит круг, значит, скорее всего, составили его неверно. Но длительность цикла — это не просто характеристика, это то, чем нужно управлять. Ведь именно из неё складываются все сроки, важные для бизнеса: сколько клиент ждёт заказ, за сколько вы отвечаете на заявку, как быстро в компании принимаются решения. Управлять длительностью цикла — значит управлять этими сроками. А сроки — это то, за что клиент голосует рублём.

Отсюда важная мысль. Одна из главных задач руководителя — сокращать длительность циклов. Чем быстрее процесс проходит круг, тем выше производительность: за то же время компания делает больше, а клиент получает результат раньше. Казалось бы, вот и рецепт — ускоряй всё подряд.

Но здесь спрятана ловушка. Время цикла нельзя рассматривать в отрыве от двух других вещей — качества и затрат. Эти три параметра всегда связаны и тянут в разные стороны. Резко сократите сроки «на форсаже» — вырастут издержки (нужно больше людей и ресурсов) или просядет качество (спешка и брак). Выжмете качество на максимум — растянутся сроки и подорожает процесс. Это как короткое одеяло: натянул на плечи — оголились ноги.

Поэтому задача не в том, чтобы слепо ускоряться, а в том, чтобы находить баланс между качеством, затратами и временем — свой для каждого процесса. Где-то критична скорость, где-то безупречное качество, где-то низкая себестоимость. Хороший руководитель осознанно решает, что важнее в конкретном случае, и настраивает процесс под это, а не гонится за скоростью ради скорости. Общее правило: стремитесь сокращать время цикла, убирая из него лишнее, — но не за счёт качества и не за счёт раздувания затрат. Работать быстрее и при этом бережливее — вот к чему идти.

Цикл и управление людьми

И ещё одно, ради чего стоит освоить цикл. Он невероятно помогает в ежедневном управлении людьми — а это, честно говоря, самое утомительное в работе руководителя.

Смотрите. Поручая сотруднику задачу, вы, по сути, запускаете цикл. Поставили задачу — планирование. Сотрудник ушёл выполнять — исполнение. Вы интересуетесь, как идут дела, — контроль. Принимаете результат — итог. Если вы держите этот цикл в голове, ваши действия становятся спокойными и уместными: по каждой задаче вы понимаете, на каком шаге находитесь, и ведёте себя соответственно.

А беда большинства руководителей в том, что они цикл нарушают. Поручили задачу — и через час дёргают: ну как, что там? Человек ещё начать не успел, он на шаге исполнения, а вы уже требуете итог. Или наоборот: отдали и забыли, не проверили вовремя, не приняли результат — и задача растворилась. И то и другое выматывает обоих.

Когда же вы видите работу через цикл, всё встаёт на места. В течение дня у вас десяток задач у разных людей, и все на разных шагах: по одной вы ставите цель, по другой — не мешаете человеку работать, по третьей — проверяете, по четвёртой — подводите итог. Вы перестаёте суетиться и дёргать людей не вовремя. Цикл становится общим языком между вами и командой: всем понятно, на каком этапе дело и что сейчас уместно. Это экономит гору нервов.

Вот, собственно, и весь инструмент. Он выглядит почти до обидного простым — но именно на нём держится всё, что мы будем строить дальше. Научитесь видеть циклы, и работа компании перестанет быть туманом. Вы начнёте замечать их повсюду — и там, где всё выстроено правильно, и там, где выпал шаг и оттого регулярно случается сбой.

Пока мы научились раскладывать на цикл одну работу. Но бизнес — это десятки и сотни процессов. Как охватить их все и не утонуть в деталях, с чего начать и что можно вообще не описывать — об этом следующая глава.

Задание. Возьмите любой рабочий процесс и разложите на четыре шага: планирование, исполнение, контроль, итог. А потом честно посмотрите — не проваливается ли какой-то шаг? Чаще всего страдают два: планирование (бросаемся делать сразу) и подведение итогов (сделали и забыли, не улучшая).

Глава 8. Операционная модель: проект вашего бизнеса

В прошлой главе мы научились раскладывать на цикл одну работу. Инструмент оказался простым и надёжным — но с ним есть трудность. Работа в компании не одна. Их десятки, сотни: продажи, закупки, найм, доставка, расчёты, вся мелкая повторяющаяся текучка. Если взять и начать описывать каждую подряд, вы утонете, не добравшись и до середины. Нужен другой заход — не снизу, из деталей, а сверху, с общей картины. Нужен план всей стройки прежде, чем браться за отдельный кирпич.

Представьте, что решили построить дом. Или цех, склад — любой серьёзный объект. Станете вкладывать деньги и класть стены без проекта? Конечно, нет. И дело не только в деньгах. Проект нужен, чтобы здание вообще стояло, чтобы его можно было потом эксплуатировать, чтобы оно было безопасным. Без проекта за такую стройку не берётся никто в здравом уме.

А теперь честный вопрос: почему бизнес мы так часто строим без проекта? По наитию, на ходу, как сложится. Процессы толком не определены, ответственность не закреплена, структура — если она есть — давно не отражает реальность, а вся работа держится на памяти, на словах и на горстке разрозненных инструкций. Мы рискуем деньгами, имуществом, репутацией — и при этом строим вслепую.

Чертёж вашей деятельности

Так вот. У бизнеса тоже должен быть проект. И этот проект называется операционная модель. Это «чертёж» вашей деятельности — документ, в котором собрано, из каких процессов состоит ваша работа, как они связаны и что должны давать на выходе. В пятой главе мы договорились: модель нужно вынести из голов наружу. Вот это «наружу» — и есть проект. Место, где работа компании перестаёт быть невидимой и становится тем, на что можно смотреть, что можно обсуждать и улучшать.

Знаю возражение: на старте некогда рисовать проекты, всё горит, надо бежать. Согласен — в самом начале это часто так и есть. Но работать годами в режиме пожара рано или поздно надоедает. Приходит потребность закрепить накопленный опыт, перестать держать всё в голове. Вопрос только, придёте вы к этому осознанно — или когда уже прижмёт.

У чертежа есть имя и язык

Скажу честно: то, что мы называем проектом бизнеса, — не моя самоделка. У такого способа описывать работу есть признанное имя, международный стандарт, и называется он IDEF0. История у него, к слову, любопытная — я люблю рассказывать её на выступлениях. Родился он не в кабинете консультанта, а в американской оборонной промышленности. В 1970-е военные и авиастроители бились над задачей, до боли знакомой и нам с вами: как описать огромное, сложное производство так, чтобы десятки подрядчиков понимали процессы одинаково, а не каждый по-своему. ВВС США запустили большую программу автоматизации производства, и внутри неё, на основе метода инженера Дугласа Росса, родился язык описания работы — его и назвали IDEF0. Обкатанный на военных заводах и в авиастроении, где цена ошибки — не испорченная бумага, а реальные деньги и безопасность, он затем стал стандартом: сначала федеральным в США, а в 2001 году — и российским. Для тех, кому интересно копнуть, у нас он так и лежит официальным руководящим документом Госстандарта — «Методология функционального моделирования IDEF0».

Обычно, правда, IDEF0 подают тяжело — со множеством схем и особых обозначений, из-за которых руководитель закрывает книгу на второй странице. Так вот, всю эту тяжесть мы оставим в стороне. Из него я возьму одну-единственную, зато очень сильную идею — и расскажу так, чтобы вы сразу ею воспользовались.

Идея вот какая: любую деятельность описывают сверху вниз, уровнями — от общего к частному. Не бросаются сразу в детали, а спускаются к ним последовательно и системно, этаж за этажом. Этажей всего четыре.

Самый верхний — вся компания целиком, взгляд с высоты. Не что у неё внутри, а как она соприкасается с внешним миром. Тут сразу видны четыре вещи: что приходит в компанию извне — клиенты, заявки, сырьё, деньги; что она отдаёт наружу — продукты, услуги, расчёты; по каким правилам работает — законы, договоры, ограничения (её управление); и чем эту работу выполняет — люди, оборудование, программы, подрядчики (её механизмы). Вместе это границы компании и её окружение. Такой общий вид обозначают A-0 — «а минус ноль»; это контекстный уровень, вся компания одним блоком в её окружении. (Минус здесь не опечатка: он подчёркивает, что мы стоим ещё выше нулевого этажа и смотрим на компанию снаружи, целиком.)

Этажом ниже мы словно раскрываем этот единственный блок и видим, из чего компания состоит, — её продукты. Это уровень A0. Продукт — это ценность, которую компания создаёт и кому-то отдаёт: услуга, товар, результат, за который платят. Направления бизнеса мы называем продуктами не случайно: так мы смотрим не на отделы и должности, а на то, что компания на самом деле производит, — а за каждым продуктом стоит своя работа. Подробно разберём это в следующей главе, а пока запомним: с продуктов начинается вся модель.

Ещё ниже — процессы: из каких крупных процессов собран каждый продукт. Уровень A1.

И самый нижний этаж модели — подпроцессы, на которые раскладывается каждый процесс. Уровень A2. Ниже подпроцесса работа продолжает дробиться — на конкретные действия, сроки, тонкости исполнения, — но этим деталям место уже не в самой модели, а в регламентах и инструкциях, до которых мы дойдём в своё время. Модель доводят до подпроцесса и на нём останавливают: её задача — показать устройство работы целиком, а расписать каждое движение — работа отдельная.