Технониколь. Путь к успеху

Возникает мультимодальность отношений: от проектирования узлов до совместных регламентов эксплуатации, от обучения монтажников до гарантийных осмотров.

Компания берет на себя обязанности мэрии: поддерживать “дороги процессов”, освещать темные зоны неопределенности, сводить к минимуму криминал энтропии, обеспечивать уют и безопасность. И как в любом городе, основной валютой становится не разовая выгода, а длительность: надежность маршрутной сети, устойчивость ритма, понятные правила движения.

Здесь проступает фигура компании-университета.

Исторически университет —это всегда «почти город», он живет дольше государств именно потому, что является средой, а не машиной. Его главный продукт — не диплом, а воспроизводство форм жизни знания: лабораторий, школ, дискуссий, этикета исследования, способов несогласия.

Вечность университетов не в стенах, а в умении удерживать многообразие в совместной форме. Компания, которая обретает собственные академии, инженерные школы, открытые стандарты, механизмы публичной ответственности и коллективной памяти, воспроизводит ту же архитектуру: не только делает, но и учит делать; не только наказывает, но и объясняет; не только продает, но и показывает, как жить с тем, что продано.

Отсюда — практическое следствие для индустрии решений. Долговечность требует обоерукости и городского мышления. Одна рука поддерживает инфраструктуру — производство, ТОИР, сертификацию, логистику. Другая рука расширяет культурный периметр — обучение, авторский надзор, совместные проектные языки, открытые базы узлов и ошибок. Между ними — публичное пространство, в котором клиент-гражданин видит правила и может на них опереться.

Такая компания перестает зависеть от «сезонных мод» и превращается в институт времени. Она не выжимает ресурс из мира, а строит режим совместного выживания и процветания — своего и объектов и субъектов, за которых взяла ответственность.

И тогда “спор” с Хайдеггером обретает конкретику. Да, техника может превращать всё в ресурс — когда она бедна. Но богатая техника, нагруженная отношениями, перестраивает само понятие ресурса: ресурсом становится доверие, компетентность, предсказуемость, длительность. Это не отменяет материю, а делает её носителем человеческих договоренностей.

В такой технике город узнает себя, а университет — свою миссию: быть не складом знаний, а инфраструктурой их живого обращения. Поэтому компании, вступающие на путь компании-университета и компании-города, живут дольше. Они накапливают не только цеха и рынки, но и способы согласовывать различное. А это и есть форма ценности, которая не обесценивается в следующем цикле моды.

Глава 3. От создания команд к эволюционному синтезу корпорации изнутри себя. И – к среде превосходящей проявленности людей

Каждая компания проходит момент, когда привычка становится её главным управленцем. На ранних этапах кажется, что всем движут решения: воля, стратегия, расчет. Но по мере того как структура разрастается, решения всё чаще оказываются следствиями — отражениями более глубоких, неосознаваемых ритмов.

Организация начинает жить своей внутренней “погодой”: повторяющимися паттернами коммуникаций, реакциями на неопределенность, способом реагировать на ошибку. Это и есть момент, когда она начинает думать. Не рационально, не планово, а через воспроизводимую ткань отношений, которая становится второй нервной системой.

У индустриальных компаний этот момент наступает особенно ярко. Там, где много материи, рождается много памяти. Металл, бетон, резина — они не забывают ошибок. Каждый сбой, каждый успех записываются в технологию, в ритм рабочих смен, в конфигурацию цехов. Из накопленного опыта постепенно возникает то, что основатель научного направления организационная Эдгар Шейн называл культурой глубинных допущений: системой невидимых представлений о том, что «правильно» и «возможно»41.

Это уже не регламент и не мотивация, а форма коллективного бессознательного. Организация перестает быть механизмом и превращается в живой организм, у которого есть собственное восприятие среды.

Так начинается переход от управления людьми к управлению средой, которая управляет людьми. Когда в компании всё работает, но никто не может объяснить, почему, — это и есть культура.

Культура удерживает равновесие не приказом, а привычкой, не страхом, а внутренним согласием. Руководитель может менять цели, показатели, формулировки, но реальная энергия изменений рождается не в презентациях, а в той невидимой части организации, где решение уже принято без слов.

Эта среда — своего рода когнитивное поле. Она накапливает память, перерабатывает ошибки, удерживает внимание. В этом смысле крупная корпорация близка к мозгу: сознание там локализовано не в одном месте, а распределено по множеству каналов. Каждый отдел, каждый проект, каждая линия — отдельный фрагмент нейронной сети, реагирующий на раздражители среды. И чем устойчивее связи между ними, тем выше способность системы обучаться.

Можно сказать, что организация «взрослеет» не тогда, когда увеличивает прибыль или открывает заводы, а когда начинает видеть саму себя. Когда между действием и его последствиями появляется короткий промежуток внимания. Именно в этот момент рождается возможность для рефлексии. Компания становится способна к внутреннему наблюдению — к мета-уровню, который отличает живое от механического.

Для ТЕХНОНИКОЛЬ этот момент стал поворотным. Ранние годы — это чистая энергия действия: физтеховская скорость, эксперимент, импровизация. Но чем сложнее становились процессы, тем острее ощущалось, что динамика без наблюдения оборачивается слабостью. В какой-то момент стало ясно: просто увеличивать масштаб — значит увеличивать энтропию. Механика успеха начинала мешать самой себе. Чтобы расти дальше, нужно было не больше усилий, а новое чувство меры.

Обычно в такой момент крупные корпорации начинают практиковать цикл управленческой централизации-децентрализации42. Это помогает включать разные принципы управления – то гибкость и новаторство, то последовательность и результативность – с разведением по времени. Слишком сильный центр приводит к параличу, слишком слабый — к распаду. Зрелость заключается не в централизованном контроле, а в способности каждого элемента чувствовать целое. Однако немногим компаниям удается сочетать эти два принципа одновременно.

Не миновал этой игры в централизацию-децентрализацию ТЕХНОНИКОЛЬ. Часто акционеры и топ-менеджмент воспринимают эту “игру” всерьез, с головой погружаясь в поиски идеальной управленческой конфигурации, но акционеры ТЕХНОНИКОЛЬ с их физтеховским бэкграундом после пары итераций убедились, что эффект от данного цикла – это, главным образом, результат именно системной динамики от смены модели управления, а не от собственного нового штатного расписания и менеджерской иерархии.

Так родилась привычка смотреть на компанию не как на систему подразделений, а как на экосистему обратных связей. Эту мысль можно отследить и в научных теориях. Хайнц фон Фёрстер, представитель второй волны кибернетики, писал, что система становится живой тогда, когда способна наблюдать саму себя43.

Наблюдение создает не зеркальное отражение, а новый образ существования и действия: видя себя, система изменяет то, что видит. Как только организация начинает фиксировать собственные модели поведения — свои «паттерны» скорости, тревоги, доверия, — она перестает быть только структурой и становится субъектом.

С этого момента культура превращается в метод мышления.

Не случайно лучшие компании в какой-то момент перестают формулировать стратегии — они начинают формулировать смыслы.

Стратегия отвечает на вопрос «что мы делаем», смысл — «почему мы это делаем именно так». Для ТЕХНОНИКОЛЬ эта смена уровня мышления стала особенно важной в период, когда физическое производство было доведено до предела эффективности.

Возник вопрос: если всё работает, почему всё равно тревожно? Откуда это ощущение, что система начинает топтаться на месте, хотя показатели растут?

Ответ оказался в самой структуре внимания. До этого компания училась действовать, теперь ей предстояло научиться смотреть на действие. Это и есть переход к следующей стадии развития — к эпохе наблюдающих коллективов, когда командная энергия превращается в коллективное сознание.

Зрелая организация — это не та, в которой всё под контролем, а та, в которой контроль больше не нужен. Она работает, потому что все части чувствуют ритм целого. Это уже не команда и не иерархия, а форма доверия, встроенного в логику процессов. И это доверие — не моральная категория, а инженерная: без него невозможна саморегуляция.

Организация, которая начинает думать, неизбежно начинает и чувствовать. Она становится восприимчивой к среде, улавливает слабые сигналы, замечает, где теряет энергию. Это новое состояние — не рациональное, а живое. Из него и вырастет следующая эпоха ТЕХНОНИКОЛЬ — эпоха, когда коллектив перестает быть инструментом и становится пространством, где сама компания учится быть собой.

Происхождение живого: культура Физтеха как геном

Каждая организация имеет свою биографию, но лишь немногие имеют геном — ту первичную матрицу, которая обеспечивает ей сверхдолгосрочное существования, не годы и не десятилетия, но века.

У ТЕХНОНИКОЛЬ геном физтеховский, и в этом — её особенность.

Компания началось не со стратегии и не с бизнес-модели, а с инженерного эксперимента, с той самой интуиции, что мир можно понять, только вмешавшись в него. В этом смысле компания выросла не из рынка, а из лаборатории или, если угодно, из гаража. Не из идеи заработать, а из привычки ставить опыты.

Ранний ТЕХНОНИКОЛЬ — это сплошное поле проб и ошибок, где рациональность и романтика жили бок о бок. Игорь Рыбаков, Сергей Колесников, Жанна Махоткина, Анатолий Нестеров, Владимир Марков, Юрий Горелов, Тарас Таран, Андрей Ларцев — физтехи, носители той советской исследовательской школы, для которой эксперимент был не методом, а образом существования. Поэтому первые годы — это жизнь в режиме бесконечных гипотез: можно ли переделать старое оборудование, можно ли не менять подход, а просто купить более качественное сырье и т.д.

Символом этого подхода стал первый завод компании – рубероидный завод в Выборге.

Завод был старый, еще с трофейным оборудованием, и работали там в основном обитатели прилегающего района, знавшие слово «ходка» отнюдь не понаслышке. Да и другие претенденты на «контроль» над заводом тоже имелись, дело ведь было в “лихие девяностые”.

Завод надо было приводить в порядок и без опытного руководителя-производственника это было нереально. Виктор Лушпин, руководитель производства перспективных материалов в Учалах, на котором ТЕХНОНИКОЛЬ по контракту и на давальческом сырье первые годы производили свои материалы, посоветовал акционерам Александра Завьялова, начальника производства Павлодарского КРЗ, который как раз подумывал перебираться из Казахстана в Россию. А Лушпин и Завьялов были давними друзьями, его рекомендация много значила для Рыбакова и Колесникова.

Поначалу задача ставилась “скромная”. Привести завод в порядок – почистить территорию, захламленную до состояния декораций к фильму ужасов, сократить избыточный персонал, модернизировать линии – и начать производить на нем рубероид. Под эти цели в Петербурге был приобретен завод «Картонтоль», поскольку в Выборге не было линии по выпуску картона, потом решили закупать картон на стороне, потому что картонтолевский был низкого качества.

Наступил 1996 год. Завьялов совершил подвиг: взял коллектив под контроль, выполнил все поставленные перед ним задачи, наладил выпуск рубероида. Однако за это время приоритеты компании изменились: Завьялову была поставлена совершенно новая задача – перестроить его под выпуск современных битумно-полимерных материалов.

Завьялов еще года полтора «кулибничал», своими силами выстраивая производство, но особого успеха не добился. в 1996 году компания пригласили в Выборг Маурицио Чебула лучшего в мире специалиста по оборудованию для производства битумно-полимерных кровельных материалов (итальянская компания Boato). Он приехал на завод долго ходил по нему, все рассматривал и за все время не произнес ни слова. Акционеры были в недоумении. И уже только в аэропорту при прощании он произнес: “Это не будет работать”. И уехал.

ТЕХНОНИКОЛЬ для “очистки совести” компания заказала у Boato фильтры на 23 тысячи долларов. Поскольку инженеры на тот момент считали, что все дело в фильтрах. Пробовали ставить эти фильтры на “самодельные линии”, но ничего не изменилось: фильтр просто быстро забивается и все.

В итоге, спустя примерно еще год, в 1997 году, ТЕХНОНИКОЛЬ законтрактовал у Boata передовую современную линию и под эти цели в Рязани начал строить завод практически на пустом месте, а Завьялову предложили его возглавить.

Эпопея с выборгским заводом обошлась ТЕХНОНИКОЛЬ в несколько лет и несколько миллионов долларов, но для компании она стала местом выработки актуального инженерного подхода, экспериментальной площадкой, на которой были совершены “все ошибки, которые можно совершить”. И которые в дальнейшем уже не повторялись, что во многом и обеспечило мощный рост компании в последующие годы за счет активной покупки импортного оборудования и строительства новых производств в разных регионах России.

Парадокс чувствительности

Этот переход — от импровизации и эксперимента к системности — болезненен для всех организаций. Возникает парадоксальная ловушка: системность, масштабирование и устойчивость, оказывается, требуют не меньшей, а большей чувствительности44. Это противоречит интуиции здравого смысла, ведь, казалось бы, больше ресурсов, больше опытных кадров, бизнес из кустарщины становится машиной – а машиной должно быть проще управлять, сиди себе нажимай на кнопки. В реальности все наоборот.

По мере роста объемов производства – а к 2004 году у компании было уже 12 заводов – становилось сложнее контролировать качество выпускаемой продукции. С появлением каждого нового завода проблема брака только обострялась.

Возник разрыв: качественных современных линий больше, а проблема удержания стандартов и качества продукции все острей. У каждого завода, каждого рабочего коллектива — свои особенности, привычки, подходы, шаблоны. Экстенсивно наращивать объемы больше не получается, а рентабельность бизнеса снижается. Компания и без того находится под давлением из-за изменения рыночной среды, так еще и внутренние проблемы усугубляют ситуацию.

Надо было как-то повлиять на корпоративную культуру, в основе которой лежал принцип “Мы самые лучшие”. Компания уже была лидером рынка и по логике специалисты у нее самые лучшие, с большим советским и постсоветским опытом. Но именно этот опыт им и мешал.

Акционерам было понятно, что надо делать. Был вполне проработанный, известный пример — производственная система Toyota (TPS). Нужно было внедрить эти принципы в культуру компании.

Директорам заводов и инженерам начали раздавать книги, агитировали за внедрение. Однако те не спешили применять принципы TPS. Аргументировали свой отказ так: вы основатели компании, у вас свой взгляд, но мы-то производственники, мы точно знаем: у нас в России такое невозможно!

Компания даже вывозила несколько раз всех директоров в Италию и Германию на обучение. Результат оказался близким к нулю. Всем все нравилось, все здорово, но ответ один: но это же Германия, это же Италия, а у нас в России это невозможно, мы точно знаем, мы же производственники, у нас это работать не будет.

Полное отрицание при отсутствии рациональных аргументов: «Всегда было так, поэтому изменить ничего нельзя, даже и пытаться не стоит».

Стало понятно, что дело вообще не в знаниях и даже не в желании как таковом. Дело в устоявшихся поведенческих шаблонах и именно их придется изменить.

Было запущено соревнование: в течение двух месяцев применить результаты обучения на практике; 10 процентов лучших будут награждены, 10 процентов худших уволены. Но даже этот жесткий прием дал сбой.

Впрочем, не совсем. Результатов добились на одном заводе. Не имевший ранее отраслевого опыта Ирек Аллаяров, молодой директор завода в Учалах и преемник Тарана, начал с изменения формата производственных совещаний. Вместо привычного выяснения «кто прав, кто виноват» на совещаниях стали читать вслух очередную главу книги о бережливом производстве и обсуждать, что можно внедрить на ближайшей неделе.

И это начало работать. А когда появились результаты директора и других заводов начали брать пример: раз у одного получилось, значит, получится и у других, и дело вовсе не в том, Россия это или Италия.

Здесь впервые возникло напряжение между интуицией и повторяемостью. Между желанием стабилизировать и необходимостью пробовать. Между системой и игрой. Этот конфликт не разрушил компанию — он сделал её более сильной, более “устойчиво изменяемой”. Подарил опыт рефлексии и реальности изменений там, где “все говорит”, что изменения невозможны.

Карл Вейк, теоретик «осмысления в организациях», показывал: коллектив успешен не потому, что знает ответы, а потому что умеет вовремя переопределять ситуацию45. Команда, которая не умеет менять рамку, превращается в механизм.

В отличие от многих организаций, которые при росте теряют способность удивляться, ТЕХНОНИКОЛЬ сумел сохранить в себе внутреннего исследователя.

Экономика движения

Когда компания ускоряет выпуск, кажется, что она растет. Но ускорение — это всего лишь короткая форма движения. Длинная форма — связность.

В “кровельный период” ТЕХНОНИКОЛЬ рос за счет скорости линии и простых метрик. Появление торговой сети прибавило энергии — в систему вошел мощный и разнообразный предпринимательский импульс: молодые региональные лидеры, быстрые решения, риск и принятие ответственности как повседневная среда. Казалось бы, две силы — производственная дисциплина и коммерческая смелость — должны были сложиться в совершенство. На деле они породили напряжение форм. Инженерная логика требовала повторяемости, торговая — импровизации. Это не ошибка планирования; так устроены живые системы: у них разные органы, и каждый прав в своей физиологии.

В кибернетике есть важное различение, которое помогает увидеть, что происходило. Стаффорд Бир писал о «жизнеспособной системе» как о множестве уровней регулирования, где локальная автономия и центральная координация не борются, а со-настраиваются46.

Если центр подавляет, система теряет чувствительность; если периферия живёт сама по себе, система теряет форму. В тот момент компания впервые столкнулась с ограничениями командоцентричного мышления. Команда — это сильный инструмент, но у него есть предел: она решает задачу внутри заданной среды. Как только среда меняется быстрее команды, «лучшая команда» начинает выдавать «лучшие ответы» на уже не актуальные вопросы.

Здесь уместно вернуть полемический акцент. В первой главе мы спорили с Портером, во второй — с апологетами «постиндустриальной легкости». В этой, третьей естественный оппонент — фетиш командности и её поздние версии: от «универсальных» agile-ритуалов до моды на «бирюзовые организации».

Фредерик Лалу рисует утопию самоуправляющихся коллективов, где иерархия растворена, а люди органично согласуют интересы47. В промышленной реальности эта картина опасна своей абстрактной гладкостью: сталь не “согласуешь” голосованием, “печь” не проголосуешь в режим. Там, где материальная сложность высока, важен не культ команд, а архитектура среды — та самая, о которой писал Бир: уровни регуляции, обратные связи, понятные интерфейсы между функциями. Команды в такой архитектуре — не финальная форма, а инструменты наблюдающей среды.

Антропологи добавляют глубины к этому спору. Мэри Дуглас описывала культуры как комбинации «группы» и «решетки» — степени общности и степени формальных правил48.

Эта модель позволяет рассматривать ТЕХНОНИКОЛЬ как культуру с высокой «группой» и умеренной «решеткой»: сильное чувство коллективной принадлежности сочетается с гибкостью норм. Именно такая конфигурация делает возможным редкий баланс — жёсткость инженерной дисциплины при сохранении предпринимательской инициативы. В терминах Дуглас, компания удерживает и иерархию, и горизонтальную вовлеченность, превращая структуру не в ограничение, а в форму совместного мышления.

Таким образом, Торговая сеть ТЕХНОНИКОЛЬ — высокогрупповая и низкорегламентная среда: сильная общность, много импровизации. Производство — наоборот: регламент высок, общность вначале ниже, потому что первична линия, а не «свои-чужие».

Соединение двух культур невозможно решить «тимбилдингом». Оно решается перенастройкой интерфейсов: какими сигналами отдел продаж может влиять на технологию; какие допуски технология готова дать ради рынка; где проходит граница, после которой «нет» — это забота о целостности, а не бюрократия. Дуглас здесь важна тем, что напоминает: спор не между хорошими и плохими людьми, а между разными режимами порядка.

На этом фоне становится понятнее, почему «бережливое производство» оказалось не про инструменты, а про смену восприятия. Это был первый шаг от команды как «штурмового отряда» к команде как сенсорному органу среды. Вейк сказал бы: организация начала осмыслять себя «по ходу действия», превращая операции в непрерывный процесс интерпретации. Команда стала не только делать, но и понимать, что делает мир с её действиями.

Полемика с «агильным универсализмом» здесь уместна. Agile — мощный язык согласования в софт-среде, где стоимость изменения низка, а обратная связь мгновенна. В капиталоемком производстве стоимость изменения высока, а обратная связь идет через материю и время. Значит, ритм спринтов, критерии «готовности» и сама логика «быстро — значит хорошо» должны быть переведены на язык материаловедения, ТОИР и безопасности. Не ритуалы важны, а способность системы адаптировать ритуалы к материи. Такова разница между модой и инженерией.

И здесь мы возвращаемся к кибернетике. Росс Эшби сформулировал закон необходимого разнообразия: управлять сложной системой можно только обладая не меньшим разнообразием. Переводя на язык ТЕХНОНИКОЛЬ, компания не могла «удержать» предпринимательскую сложность и динамизм торговой сети прежней производственной логикой.

Отсюда возникло решение “командировать” Тарана, вдохновителя и оператора торговой экспансии, управлять заводом в Учалах – чтобы “в бою добыть” так необходимые расширяющейся Торговой сети стройматериалы. Отсюда же пошла волна перехода из лидеров из Торговой сети в производственный комплекс. До сих пор многие руководящие позиции в ТЕХНОНИКОЛЬ занимают люди, которые начинали в сети.

Антропологический контрапункт дает Тим Инголд. Он убеждает: мы не производим вещи, мы корреспондируем с материей. Торговая сеть корреспондировала с рынком — гибкость, нюх, темп. Производство — с физикой и допусками. Ошибка многих управленческих школ — предполагать, что «командная магия» устранит разницу адресатов. Но смысл зрелой организации в том, чтобы не сглаживать различия, а настраивать их ритмы. Команда продаж может ускорять спрос, только если производство умеет замедлять поломку; и наоборот: производство может гарантировать качество, только если продажа умеет квалифицировать заказы так, чтобы потребности не разрушали конструктив. Это и есть экономика движения: вместо «больше-быстрее» — «точнее-согласованнее».

Социология здесь тоже дает ориентиры. Мэри Паркер Фоллетт ещё сто лет назад предвосхитила сдвиг от «власть над» к «власть с» — не доминировать, а со-производить решение49. В индустриальной реальности это означает: руководитель не форсирует команды, а проектирует перекрестки — места, где знания пересекаются безопасно и результативно. Вторая кибернетика добавляет: наблюдающий руководитель — это не контроллер, а настройщик обратных связей. Чем точнее настроены петли обратной связи, тем меньше нужна «героическая команда».

Кто же наш главный оппонент в этой главе? Не конкретный автор, а миф «команда всё решит». Его популярные лица — от «мудрости команд»50 до «бирюзового» нарратива и agile-ортодоксии. Мы спорим не с ценностью команд как таковой (без них ничего не работает), а с их абсолютизацией. Команда — лишь один из видов среды, наряду с например, с городом или университетом.