Разумный фитнес. Книга про управление

Тренажёры «вечные», ремонт «как-нибудь потом».

В отчёте всё хорошо, потому что расходы на амортизацию не закладываются в бюджет и не учитываются в финансовом плане. В реальности через 3-5 лет года нужен капитальный ремонт или замена оборудования.

И внезапно «прибыльный» клуб требует десятки миллионов дополнительных инвестиций.

Но любимый в российском бизнесе приём – «Подмена показателей» - банальная туфта. Простите, не выдержал…

— учитывают выручку, но не считают, да и не понимают, как считать, прибыль;

— гордятся количеством клиентов, игнорируя важнейший показатель – долю повторных покупок – лучший индикатор качества работы;

— радуются числу клиентов, хвастаются, что «у нас клуб переполнен, народу некуда девать», не замечая, что клиенты загружают клуб только в часы пик – два-три часа в день. В остальное время клубы пустуют;

— гордятся ростом выручки, полностью игнорируя опережающий рост расходов;

— ещё больше гордятся ростом выручки после очередной «акции», не замечая угрожающей динамики уменьшения количества клиентов.

Внимательный читатель скажет, что это не туфра, сиречь, обман, а просто ошибки по неграмотности. Однако я не соглашусь: часто это именно сознательный обман инвестора.

Это любимый приём, потому что вот они, отличные числа! Только не те…

Итог один: если прибыль нужно «рисовать» — её нет, а значит, нет и управления. Есть администрирование, иногда очень активное, но бизнес от этого прибыльнее не становится.

Тогда, по определению, он перестаёт быть бизнесом и теряет право так называться.

Длинно об объекте управления

Было бы слишком просто сказать, что объект управления –сотрудники, но это неоправданное упрощение. Сотрудники — не “объект” в чистом виде, но и выбросить их из уравнения — грубая ошибка. Правильнее так:

Вы управляете процессами, которые выполняются людьми, а не идут сами по себе.

В нормальной управленческой модели объект управления — это система создания результата, триединство:

процессов (ключевого элемента);

ресурсов (в том числе людей);

правил (полной «юридической оболочки» деятельности).

Почему я делаю фокусировку на процессах?

В фитнес-клубе результат (выручка, удержание клиентов, прибыль) возникает не от “хороших людей”, а от повторяемых действий, обоснованных целью.

Пример 1:

Маркетинг - это не “сильные CMM и CRM”, а:

создание цепочки рекламного воздействия3;

обучение всех категорий персонала;

обоснование маркетинговых затрат;

контроль конверсии (лиды против покупок);

анализ и контроль результата;

корректировка.

Продажи - это не “сильный менеджер”, а:

вход в контакт;

гибкие сценарии продаж;

анализ и контроль результата;

корректировка.

Тренировочной процесс как часть продукта - это не “харизматичный тренер”, а:

расписание занятий «для клиента», а не «для тренера»;

графики смен;

жёсткие регламенты;

поведенческие стандарты;

разумные методические рамки;

непрерывное обучение в соответствии с моделью;

анализ и контроль результата;

корректировка

Удержание - это не “создание атмосферы”, а:

поведенческие паттерны персонала;

контроль динамики посещаемости;

сценарии «очарования новых»;

сценарии возврата «беглых»;

анализ и контроль результата;

корректировка.

Если какой-то процесс не описан в виде документов, регламентов и приказов, не изучен всеми работниками в пределах своих компетенций, да ещё и с непрерывной проверкой качества усвоения и выполнения — результат может быть только случайным.

Если результат случаен — бизнес неуправляем.

Некоторые читатели наверняка обратили внимание на две странности.

Первая: во всех случаях я требую анализа и контроля результатов с последующей корректировкой. Это не совсем понятно, поскольку речь идёт о таких разных специалистах как тренер, «продажник», маркетолог. Что может быть общего в их деятельности? Вот именно это и есть общее: анализ результатов на своём уровне, выявление проблем и корректировка.

Но выявление не просто проблем, а тех, которые влияют на конечный результат.

Примеры, и, чтобы вы поняли суть, я слегка их утрирую.

Пример 2. В клубе грязновато. Проблема? Если при этом количество клиентов и выручка непрерывно растут, то проблемы нет. Может быть, именно грязь их и привлекает?

Пример 3. Тренер ведёт занятия с отступлением от неких методических стандартов. Проблема? Если при этом его занятия даже намёком не приносят никому вреда, а из-за выдающихся коммуникационных способностей на его занятиях в любое время(!) клиентов «под завязку», то проблемы нет. Есть основания для поощрения.

Пример 4. План по продажам выполнен и перевыполнен. Какая проблема?! Но Катя про тех же условиях продала в пять раз больше Наташи – вот это и есть проблема, и формулируется она просто: «Почему такой разрыв? А если его сгладить, подтянув Наташу?»

Как видите, анализ и контроль результатов с последующей корректировкой обязателен на всех уровнях работы предприятия.

Но есть и вторая странность: я не упомянул управляющего. Вот кто обязан контролировать абсолютно всё!

И это глубочайшее заблуждение! Он должен контролировать лишь эффективность бизнеса, то есть выполнение финансового плана. Никаких иных критериев успешности нет в принципе.

Никаких KPI, «ресурсоотдач», EBITDA, «метрик качества процессов», «индексов рыночной позиции»! Это всё болтовня и сотрясение воздуха, придуманные теоретиками без практического опыта. Во всяком случае, я давно заметил одну интересную закономерность: всем этим активно оперируют либо те, у кого нет ни одного реального проекта, либо те, кто в реальных проектах отметился, но оставил за собой только руины. Ни один результативный управленец никогда не употребляет таких терминов даже в шутку.

Вроде бы, всё понятно: управляющий или директор следит за выполнением финансового плана, и, в случае его невыполнения или проявления тенденций к этому, приглашает руководителей отделов и внимательно выслушивает рассказы о том, что (в рамках наших примеров), служба клининга дружно запила́, а у Наташи проблемы с молодым человеком, поэтому она и сдала. Слушает и понимающе кивает.

Сладкая картинка, только она не вписывается в модель современного управления.

Обратите внимание, что выше, в иерархии структуры объекта управления, я на первое место поставил не людей, а процессы.

Управляющий контролирует в первую очередь не людей, а процессы, и всё, что связано с работниками заботит его исключительно в разрезе влияния на финансовый план. Если он видит нарушение процессов, то лишь тогда обращает внимание на людей. Согласитесь, что в нашем фитнес-бизнесе чаще бывает наоборот, и это тот самый случай, когда оправдывается поговорка «за деревьями не видно леса».

Если вы ждёте, что сразу же после этого я скажу, что хорошему управляющему люди вообще безразличны, то… не скажу, потому что это не так.

Сосредоточение на процессе и полное игнорирование персонала – это другая крайность, и довольно опасная.

Почему? Потому что процесс выполняет человек, а он может саботировать, упростить, исказить, но и улучшить.

В фитнесе это особенно критично, потому что люди тесно общаются с людьми и продажа фитнес-продукта – это продажа эмоций.

Например, тренер может своим поведением продать тренировку или не продать. Он может удержать клиента или потерять - и тоже своим поведением

Администратор может успешно закрыть сделку, а может “проводить клиента”, тем самым потеряв его.

Люди обеспечивают вариативность процесса, и, более того, иногда могут скомпенсировать его недостатки.

Формула “главное — люди” порождает хаос и зависимость от «звёзд».

Формула “люди не важны, только процессы” порождает формализм и падение результата.

Игнорировать людей —терять деньги. Абсолютизировать людей в ущерб процессу – тоже терять деньги, а управление – это поддержание баланса.

Практическая, без философии, рабочая модель управления фитнес-клубом выглядит примерно так:

Фиксируем процессы:

привлечение;

продажи;

ввод новичка в «клиенты»;

удержание;

контроль.

Привязываем к деньгам:

затраты на привлечение в ₽

конверсия (лиды-покупки) в ₽

«количество клиентов» в ₽

Назначаем ответственных по подразделениям: не “за настроение”, а за число в ₽.

Контролируем исполнение: не отчёты ради отчётов, а отклонение от нормы в ₽.

.Управляем людьми через процесс, осуществляя

поиск людей под процесс;

обучение людей под процесс;

мотивацию людей под процесс;

и даже увольнение за срыв процесса

Объект управления в фитнес-клубе — это процессы создания выручки и прибыли, реализуемые персоналом.

Однако я бы не хотел, чтобы вы оставались в плену одной крайне опасной ошибки, к сожалению, широко распространённой в российском фитнесе – так называемых «финансовых планов фитнес-департамента». Выше я предложил привязывать к деньгам всё и вся, и предложил назначить ответственных по подразделениям, причём ответственность тоже оценил в ₽. Из этого можно сделать вывод, что, назначив старшего тренера, я тем самым выделяю ему отдельную финансовую задачу: тренеры должны собрать столько-то денег.

Это возможно лишь в одном случае: если бизнес клуба построен на разрушительной модели упора на продажу персональных тренировок как главного показателя работы. Есть и аналогичные варианты в работе тренеров групповых программ. Я так много и подробно говорил, и писал об этом во многих книгах, что не хочу повторяться.

«Привязку к деньгам» работы тренерского состава следует понимать только так: если выручка клуба снизилась на N ₽, в числе прочего мы смотрим, что ухудшилось в работе тренерского состава. Конечно, мы анализируем работу не только «фитнес-департамента», но и других подразделений. Повторю ещё и ещё раз: единственным критерием деятельности, индикатором качества работы является лишь одно число – общий показатель выполнения плана в ₽.

Как обычно – примеры неправильной реализации некоторых важных процессов.

Пример А. Продажи первичного абонемента.

Схема процесса: лид → контакт → встреча → продажа.

Где теряются деньги:

Несвоевременный контакт (звонок): лид “остыл” через 2–3 часа;

Отсутствие продуманного сценария встречи: “экскурсия по клубу” вместо продажи;

Нет доведения до оплаты: слова “подумайте и приходите” - это потеря до 70% клиентов;

Отсутствие контроля конверсии по каждому менеджеру.

Типичный итог - потеря 30–50% выручки от не просто потенциальных, но уже привлечённых клиентов. Рекламные деньги выброшены на ветер.

Пример Б. Ввод клиента (первые 2–3 недели).

Схема процесса: новый клиент → вводная тренировка → поощрение → закрепление привычки.

А клиент купил и… исчез! Почему? А не было:

обязательной вводной тренировки;

обязательного активного вербального контакта в течение первых 3–5 дней;

фиксации результата “вошёл / не вошёл”.

Но главное в том, что тренеры работают “как им удобно” - равнодушны к новому клиенту и всячески избегают первичного инструктажа как невыгодного.

Типичный итог: если клиент не закрепился в клубе эмоционально в первые 2–3 недели — он потерян, даже если формально числится. Рекламные деньги на ветер, и ушедшего клиента обычно труднее вернуть обратно.

Пример В. Удержание и возврат клиентов.

Схема процесса: регулярное посещение → спад посещений → уход.

Но никто не отслеживает падение посещаемости: пропал – и пропал. Вольному – воля. Да и нет сценариев возврата, даже самых примитивных: звонка, сообщения. Я уж не говорю о персональном предложении.

Типичный итог: 20–40% базы тихо “умирает”, но клуб это замечает лишь когда абонемент не продлевается.

Пример Г. Продление абонементов.

Схема процесса: окончание срока действия абонемента → продление.

Деньги теряются буквально с первого дня после продажи: никакой работы задолго до окончания срока, но начинают активно звонить и дёргать клиента за 3 дня до финиша.

Между прочим, продление — это вообще не продажа, а результат предыдущих процессов. Если ввод клиента и удержание провалены — продления не будет.

Пример Д. Повышаем загрузку клуба (capacity management – мы тоже не лыком шиты, «знаем всяких слов»). Хотя это банальное «давайте побольше продавать»

Схема процесса: обеспечение максимально возможной выручки через увеличение общего количества клиентов.

Но для этого тупо продают абонементы без учёта загрузки по времени. Результат – локальное переполнение при минимальном среднем количестве активных клиентов.

А почему? Да опять нет управления: ни расписанием в «мёртвые» часы с соответствующей моделью работы тренеров, ни распределением клиентов по времени через «стимулирующие» абонементы.

И получаем:

переполнение в часы пик;

недовольство клиентов теснотой и нехваткой оборудования;

отток «пиковых» клиентов;

нулевой приток «непиковых» клиентов

Итог: потеря до 70% выручки. Браво!

Есть инструменты для управления персоналом - это совокупность документов и вербальных правил, которые строго регламентируют все стороны деятельности и каждый шаг специалиста в процессе работы.

Впрочем, когда речь идет о строгом выполнении, какие могут быть «вербальные правила»? Всё, что не закреплено на бумаге, не считается обязательным к исполнению. Аргумент «я забыл» может вполне оправдать отступление от подобных правил. Напротив, если есть документ, да ещё и с обязательной подписью работника, то оправдание «забыл» натыкается на ответ: «-Почему не открыл и не вспомнил? Это чья подпись под инструкцией?»

Каждый инструмент управления должен создаваться с ясным пониманием: это не просто бумажка, а рычаг давления на специалиста, и не просто давления, а на болевую, самую чувствительную точку.

Зададим себе простой вопрос: почему специалист вообще пришёл работать? Что ему нужно?

Ответ лишь один: он пришёл за деньгами.

Конечно, кто-то может возразить: есть те, кто приходят «за интерес», во всяком случае, так они декларируют свои цели. Например, от тренеров фитнеса можно иногда услышать: «-Мне это просто нравится!»

Это ложь, попытка приукрасить себя в глазах других, иногда неосознанная, но чаще показная. Некоторые персоны таким образом хотят показаться «болеющими за дело». Деньги – это вульгарно, а тут – интерес, любовь.

Могу поделиться личным опытом, как вести себя с подобными персонами – соискателями места. Услышав такой пассаж, я выражаю бурную радость и говорю, что удовольствия от любимой работы мы обеспечим много, а денег платить не будем, потому что ему (ей) и не надо. И всем хорошо! Странно, но до сих пор никто не согласился…Неужели врут?! Поверить не могу!

Но есть единичные фанатики, которые в этом случае говорят истинную правду. Им действительно нравится, и настолько, что ощущения и эмоции будут затмевать для них всё.

Я приведу примеры, которые раскроют внимательному читателю все глубины извращённой производственной психологии таких персонажей.

Пример Д.

«- У вас, уважаемая, на тренировках, даже в час пик, единицы, и клиентки жалуются, что слишком сложно и даже жёстко.

- Ерунда! У меня такой высокий методический уровень, такой ответственный подход, что мои тренировки – не для всех, удерживаются только сильнейшие. Вот на них я и работаю».

Пример Е.

Другой пример, не менее характерный.

«-Почему вы на здороваетесь с клиентами?

- Я всё внимание уделяю настоящим клиентам, своим, которые пришли сюда за результатом, и я его им даю на самом высоком уровне. А остальные – балласт, они и так уйдут. Зачем с ними здороваться?»

А теперь представьте, что вы пытаетесь призвать их к здравому, коммерческому смыслу работы.

Такие персонажи неуправляемы и являются тормозом бизнеса. Никогда и ни при каких обстоятельствах не связывайтесь с ними. Они уверены в своей «звёздности» и даже вас, управляющего, будут всегда презирать. Особо интеллектуально одарённые - открыто, да ещё и будут активно делиться своим «мнением» с коллегами и даже клиентами. Конечно, в «интересах правильного фитнеса».

Деньги – это и есть болевая точка, уж простите меня за бизнес-цинизм. Следовательно, мы можем управлять через денежный интерес.

Если задуматься, то нам чрезвычайно повезло, поскольку цели коммерческого предприятия и цели его работников совпадают, поэтому стимулируя нашего работника через его личный денежный интерес, мы тем самым помогаем предприятию.

Звучит логично, но в условиях российского фитнеса даже эта простая формула часто оборачивается своей противоположностью: можно так построить процессы управления, что рост заработной платы специалиста автоматически и неизбежно(!) приводит к уменьшению финансовой эффективности предприятия, проще говоря, лишают его прибыли.

В первую очередь, речь идёт о сложившейся системе продажи персональных тренировок. Повышая «процент» тренера, то есть стимулируя его, мы снижаем прибыль, потому что он неизбежно, в 100% случаев, начинает сосредотачиваться только на «своих» клиентах, игнорируя остальных, и они начинают уходить. Образно говоря, привлекая одного, такой тренер отталкивает десять. В итоге тренер богатеет, а клуб беднеет.

Оцените уровень профессиональной квалификации управляющих, которые вдобавок ещё и устанавливают «личные финансовые планы»: чем больше продаёшь персональных тренировок, тем выше твой «процент». Вот откуда растут корни пресловутых «финансовых планов фитнес-департамента», разрушающие клубы и тормозящие фитнес-бизнес в целом.

А самые великие гении даже вводят в прейскурант позицию «покупайте персональные тренировки без абонемента», гордо лишая клуб даже самого жалкого ручейка прибыли, которая оп определения формируется только от продажи «входных билетов».

Но это не управление, а «управление».

Управление персоналом идёт только через экономику, но не персональную, а общую экономику предприятия.

Классическая ошибка: общая выручка (абонементы и персональные тренировки) растёт, тренер зарабатывает, клуб — нет. Напомню: выручка – далеко не прибыль.

Схема процесса принципиально проста: сотрудник → результат → деньги.

Но есть неочевидные смыслы. Речь идёт не о результате сотрудника в виде его личного индивидуального вклада, а о том, как его личный индивидуальный вклад сказывается на общем результате. Напомню: при активной продаже ПТ индивидуальный труд может быть интенсивным, но это вклад исключительно в свой карман.

А как правильно?

Привязать вознаграждение исключительно к финансовому плану всего предприятия.

Смысл указанной схемы: конечная фаза – деньги специалиста – лишь производная от общего результата.

Пример 1А. Оплата групповых программ.

Привычная практика: тренеры собачатся за выгодные часы пик, когда клиентов в лубе максимальное количество. Руководство принимает эту традицию как естественную: «у все так». Положим, не у всех, но не будем пока углубляться.

А к чему это смирение руководителя приводит?

никто не хочет выходить работать в «мертвые часы»;

в часы пик залы переполнены, люди недовольны и уходят;

борьба за «хлебные» тренировки разрушают коллектив;

количество клиентов уменьшается, дневные клиенты вообще не появляются.

Итог замечательный: потеря 40-60% выручки.

Кто-то справедливо скажет: критикуешь – предлагай.

Извольте!

Как исправить:

ввести справедливое равное распределение рабочих часов, без преференций для «опытных звёзд» и «хороших тренеров»;

разработать непрерывное расписание без «мёртвых часов»;

ввести стимулирующие абонементы для «мёртвых» часов;

платить «по головам»;

ввести премирование по факту перевыполнения общего финансового плана с учетом индивидуального количества отработанных часов;

ввести отдельное фиксированное помесячное премирование за увеличения процента удержания (например, свыше 70% - N ₽, свыше 75% - 1,5 N ₽)

Итог я не могу оценить, поскольку он зависит лишь от твёрдости управляющего в реализации такой схемы. Могу сказать лишь, что там, где у управляющего есть голова и другие части тела, выручка вырастает в разы.

Здесь хотелось бы упомянуть о самом важном после выполнения финансового плана показателе качества работы клуба – проценте продлений за выделенный (месяц, год) временной период.

Фантастика - ≥ 80%

Отлично - 70–80%.

Норма - 60–70%.

Фигово - 50-60%

… (пардон) - ≤50%.

Вывод прост и незатейлив.

Деньги делаются в продажах и удержании клиента.

Деньги теряются в отсутствие внятной модели управления, отсутствии контроля и иллюзии, что “само работает”.

Это и есть важнейшие составляющие объекта управления – две «чистых», три «нечистых».

Коротко о субъекте управления

Субъект – это управляющий или директор, которому доверено «воздействие на объект управления».

Но теперь я уверен, что вы понимаете, что управляет он не людьми, а процессами.

А тот, кто этого не понимает – никакой не управляющий, а имитатор.

Вот и всё, что я могу сказать о субъекте управления.

Почему хороший тренер редко становится хорошим директором

А с чего ему стать хорошим?

Разве у него есть специфические знания и навыки, нужные для управления?

Напомню: задача директора – добиться выполнения общего финансового плана предприятия. Сможет ли решить эту задачу хороший тренер?

Сначала традиционно определимся с терминами: кто и почему назвал тренера хорошим?

Честно говоря, чаще всего так себя определяет сам тренер. Более того, я ещё не видел ни одного, кто не считал бы себя хорошим. Однако будем считать, что это объективная оценка, а таковой может быть оценка не просто со стороны, но от квалифицированного специалиста, обладающего профессиональными компетенциями и правом для оценки.

Очевидно, такое право имеет руководитель.

Какими критериями он руководствовался? Критериями оценки качества работы тренера, других у него пока нет.

А какие критерии оценки качества работы тренера использует руководитель?

Вот тут возникает неопределённость: какой именно руководитель?

Есть два типа руководителей в фитнесе.

Традиционный, то есть так себе – это первый, и нетрадиционный4, то есть толковый – это второй.

Первый говорит: хороший тренер – тот, кто проводит много персональных тренировок и на его занятиях (исключительно в часы пик, тренер же хороший) всегда много клиентов. Сам, лично.

Второй говорит: хороший тренер - тот, кто вносит своей работой максимальный вклад в выполнение общего финансового плана. Сам, лично.

А теперь простой вопрос: ну, и где здесь хотя бы элементы управления процессами, которые требуются от управляющего? Их нет даже во втором случае.

По самой сути своей работы тренер отвечает только за своё, личное общение с покупателем услуг.

Если перевести сказанное в термины теории управления, можно сказать, что директор (управляющий) и тренер реализуют разные метрики деятельности, у них разные объекты управления.

Тренер управляет телом и поведением клиента: нагрузка, техника, мотивация.

Тренер оптимизирует «качество тренировки».