Психология бизнеса

Наконец, вы находите в среде своих знакомых вариант, который представляется вам перспективным. Близкий знакомый выводит вас на группу предпринимателей, которые уже провели не одну успешную сделку и у которых есть множество серьезных планов по поводу того, как двигаться дальше. Вам нравятся амбиции этих ребят, немаловажным кажется и то, что их очень разный жизненный опыт с разных сторон дополняет друг друга. Один из них, возможно, и не очень хороший организатор, имеет, тем не менее, отличные связи в самых разных кругах. Другой, бывший научный сотрудник, хороший аналитик, способен глубоко копнуть любую проблему. Третий — человек из золотой молодежи, который очень хорошо знает ту среду, в которой предполагается использовать ваши деньги, — рынок модных товаров. Ну а четвертый — просто неплохой организатор и человек, который явно умеет ценить и использовать деньги.

Конечно, сумма, которая нужна этим ребятам, намного больше того, что просил телефонист-изобретатель. Миллион долларов — это солидные деньги даже для вашего, вовсю развернувшегося бизнеса. Но в конце концов из проектов этих ребят — модного магазина в фешенебельном районе города и строительства элитного жилья в центре — следует, что хотя бы половину этой суммы вы всегда сможете вернуть, если подстрахуетесь приобретением прав на землю и на товары на складе.

Ощутимую отдачу команда бизнесменов обещает дать уже через год, и вы передаете им деньги под джентльменское честное слово вернуть все с большими процентами на исходе года.

Естественно, после того как вы вложили средства в новое дело, его судьба начинает живо интересовать вас. Однако первое изменение, которое вы замечаете, состоит в том, что ваши предприниматели дружно меняют свои поношенные автомобили на новые модели иномарок и сами становятся носителями той модной одежды, которую они в перспективе хотят продавать. Впрочем, все это они объясняют необходимостью создания соответствующего имиджа, и, как опытный бизнесмен, вы не можете не признать правоты этих аргументов.

Вскоре, однако, появляется и сам магазин модной одежды. Его первые продажи идут на «ура», хотя в результате едва покрывают десятую часть затрат на его создание. Дело со строительством тем временем затягивается, что объясняется множеством объективных причин и физической нехваткой времени у учредителей, занятых раскруткой магазина.

Так проходит еще несколько месяцев, и зайдя как-то в престижный магазин, вы видите пустующий торговый зал и унылые лица продавцов, разглядывающих развешанные вдоль стен модели ушедшего сезона. Выясняя ситуацию, вы вновь узнаете массу объективных причин того, почему новая коллекция одежды не могла успеть к сезону, а также то, что текущие расходы на содержание магазина намного превышают доходы от его деятельности. Однако команда предпринимателей радостно сообщает вам, что они уже наняли консультантов для обучения продавцов навыкам эффективных продаж и что скоро проблема с долгами будет решена. Когда вы вежливо интересуетесь, что происходит со строительством, лица предпринимателей заметно грустнеют, и они уныло сообщают, что за истекшее время конъюнктура на этом рынке существенно изменилась, предложение уже начинает превышать спрос, и им едва ли удастся выручить, даже в случае успешного завершения дела, хотя бы третью часть того, что планировалось.

Впрочем, заметив, что по вашему лицу гуляют какие-то интенсивные эмоции, предприниматель с аналитическими способностями спешит обрадовать вас новой идеей. Оказывается, совсем недавно он узнал о великолепной возможности эффективно сыграть на Лондонской бирже, и таким образом все проблемы будут решены в ближайшее время. Тут вам становится совсем нехорошо, и единственное, на что вы находите в себе силы, — это спросить его о том, знает ли он, что простой сбой связи в одну минуту, отведенную для сообщения о принятом решении, на Лондонской бирже может обернуться потерей нескольких сотен тысяч долларов.

Короче говоря, сейчас, когда вы давно отнесли потраченный миллион в графу «безнадежные долги», вы вспоминаете эту историю с грустной улыбкой.

Этот случай авторы выбрали в качестве одной из самых ярких по нелепости известных им историй инвестирования средств. Впрочем, вышеописанная история перестает быть столь интересной, если учесть, что в реальной жизненной ситуации инвестированные средства были добыты не то чтобы упорным трудом — они сами имели достаточно легкое и случайное происхождение. Гораздо более удивительны в этом отношении случаи, когда руководители бизнеса инвестируют свои кровью и потом заработанные деньги в столь же безнадежные предприятия. Единственная, но весьма существенная разница в подобных историях состоит обычно в том, что средства инвестируются не вовне фирмы, а в создание и развитие новых направлений внутри нее. Это может быть просто увлечением руководителя, не вызревшего в своем развитии из предпринимательской стадии, и тогда рядом с одним направлением-кормильцем возникают сорок девять новых инвестиционных проектов, которые в конечном счете вытягивают в себя, подобно пылесосу, львиную долю ресурсов организации. Это может быть и не столь бросающееся в глаза многолетнее вялотекущее существование трех-четырех некогда казавшихся перспективными венчуров2. Однако даже самая простая арифметическая прикидка сумм, в которые обходится долгое существование этих неудавшихся ростков нового бизнеса, заставляет руководителей всерьез задуматься о тех немалых упущенных возможностях, которые могли бы быть реализованы с помощью утраченных средств.

Хотя каждому Предпринимателю и Менеджеру в той или иной мере приходится решать задачи оптимального распоряжения средствами, мы выделили роль Инвестора как самостоятельную ипостась Бизнесмена, поскольку здесь возникает несколько новых качеств. Инвестор, в отличие от Предпринимателя, работает с относительно свободными средствами. Даже если часть средств или вся сумма берется в кредит, они уже так или иначе подстрахованы действующим бизнесом. В отличие от Менеджера, Инвестор направляет эти средства не на внутренние потребности действующей организации, а в новое дело со всеми сопутствующими рисками. Главный смысл приведенных выше примеров состоял в том, что делать это успешно Инвестор способен только на базе накопленного прежде опыта деятельности в позициях и Предпринимателя, и Менеджера — в той мере, в какой ему необходимо адекватно оценить перспективность и меру риска новой деятельности, разобраться в людях, которым поручается дело, организовать текущий и эффективный контроль над тем, как развиваются в этом деле организационные механизмы и процессы.

Теоретически Инвестор может отойти от прямого управления делами, от роли Менеджера, но при этом он не может отойти от задачи контроля за эффективностью работы вложенных средств. С другой стороны, работа с инвестированием средств может превратиться и в совершенно самостоятельный бизнес, где его владелец призван одновременно играть роли и Менеджера, и Инвестора.

Освоение роли Инвестора требует от бизнесмена очередной серьезной перемены в работе с перспективой времени. Если Предприниматель, при всех рисках своего предприятия, даже при наличии самой перспективной идеи, опирается главным образом на свой прошлый опыт и на опыт, накопленный в окружающей бизнес-среде; если Менеджер работает прежде всего с ситуацией в настоящем, актуальным состоянием организации, балансирует между накопившимися вчера проблемами и задачами завтрашнего дня, то Инвестор в силу особенностей своей деятельности обязан все более заботиться о будущих перспективах. «Дальномерность» этого интереса к будущему может сильно зависеть от характера инвестиционных процессов: не случайно в среде экономистов их традиционно делят на «длинные» и «короткие» инвестиции в зависимости от срока оборачиваемости средств. Как бы то ни было, деятельность Инвестора достаточно быстро приводит к пониманию, что эффективность любых инвестиций определяется точностью долговременных прогнозов. Однако само это «перемещение» в будущее в немалой степени способствует тому, что на определенной стадии Инвестор может сменить свою роль на следующую, высшую из известных нам позиций в бизнесе — роль Лидера.

Глава 8. ЛИДЕР

Мы в очередной раз встречались со своим хорошим знакомым, владельцем и руководителем одной из франчайзинговых компаний. Против обыкновения у него был заметно расстроенный вид. Невооруженным глазом было заметно, что он чем-то очень сильно озабочен. «Что-то случилось?» — спросили мы его. «Да нет, вроде ничего особенного. Даже наоборот, все хорошо. Просто только что закончилась очередная конференция организаций — участниц франчайзинга. Нас там признали лучшими — по оборотам, по организации дела, еще по каким-то номинациям…» — «Ну так поздравляем, это отлично! Чего же ты не радуешься?» — «Уже порадовался. А теперь вопрос серьезный: куда дальше? Что делать дальше? Я только сейчас понял, что раньше мы всегда на кого-то ориентировались, задачи ставили „по образцам“, а теперь впереди — никого».

Человек, продвигающийся по пути бизнеса, встречается на нем не с одним кризисом. Преодоление каждого из них — необходимое условие следования дальше. Нередкость среди этих кризисов и кризисы целеполагания, и кризисы достижения цели. Однако случай, о котором здесь идет речь, — особый.

При всех ранее возникавших проблемах развития, решая вопросы о возможных целях и средствах дальнейшего движения, всегда можно было в той или иной мере ориентироваться по образцам. В тот момент, когда вы становитесь Лидером в своей сфере бизнеса, вы превращаетесь в первопроходца. Разумеется, какие-то ходы и способы еще можно искать, но они не дают ответа на главный вопрос: как и куда вы идете теперь? Только здесь вы наконец-то становитесь Пионером в полном смысле этого слова, Первопроходцем, и теперь уже не вы, а на вас будут равняться другие.

Безумная путаница, существующая в описании свойств Предпринимателя, во многом как раз и обусловлена тем обстоятельством, что этой фигуре одновременно приписываются качества, необходимые для первых шагов в бизнесе, и отличительные признаки тех, кто подбирается к вершине развития. Масса рецептов для предпринимателей основана на примерах того, что делали и делают успешные лидеры своих направлений. Единственное, что забывается при этом, — что такие лидеры прошли уже огромный путь в своем развитии, и та «стартовая площадка», на которой они стоят, равно как и тот нажитой опыт, из которого они исходят, в принципе несопоставимы с тем, что есть у начинающего предпринимателя.

Вернемся, однако, к роли Лидера в бизнесе. Получение права на эту роль — мечта почти каждого бизнесмена. Практически в любой сессии, посвященной стратегическому планированию развития бизнес-структур, мы сталкиваемся с этой формулировкой: «Нам нужно стать первыми в своем деле», «Мы должны быть лидерами в своем бизнесе».

Но за видимой простотой подобной цели таится ловушка. Она подобна тому, что происходит с традиционным российским отношением к позиции начальника, руководителя. Нам неоднократно приходилось наблюдать весьма своеобразные различия в реакции на предложение занять очередной руководящий пост у западных и у российских менеджеров. Первая реакция западных менеджеров — озабоченность, первая реакция российских руководителей — радость. В ответ на расспросы о причине озабоченности от западных менеджеров обычно следует ответ: «Это очень большая ответственность. Я не знаю, готов ли я справиться с ней». О причинах радости расспрашивать бесполезно, потому что радостное выражение тут же сгоняется с лица и заменяется нормативной для таких ситуаций маской скепсиса: «Да не очень-то и хотелось… Ну да если им нужно, то уж так и быть, я готов попробовать…» Однако всего лишь недели через две выражения лиц наших собеседников меняются с точностью до наоборот. Западный менеджер начинает светлеть лицом и все чаще улыбаться: «Кажется, у меня получается, я справляюсь». Российский руководитель так же очевидно мрачнеет: «Это, оказывается, такая морока. Никакого просвета. Сплошные проблемы и ответственность».

Но точно то же самое присуще и роли Лидера. Как только вы оказываетесь впереди, вы оказываетесь в фокусе внимания всех. Любой ваш успех анализируется, любые неудачи преувеличиваются в обсуждениях и интерпретациях, немедленно превращаясь для окружающих в свидетельства неизбежного и быстрого краха. Неприятнее всего, однако, то, что позицию Лидера действительно очень трудно удержать. Поиск новых, неизвестных до того ходов и способов действия — не только сложное, но к тому же и требующее больших затрат занятие: оно отвлекает деньги, людей, требует времени. Однако как только вам, потратив множество усилий, времени и средств, удается найти эти новые ходы и внедрить их у себя, как они тут же подхватываются окружающими.

Поэтому, пожалуй, наиболее подходящий образ для описания ситуации, в которой находится Лидер, — это жонглер на канате: ему приходится неустанно манипулировать своим бизнесом, ежесекундно рискуя при этом потерять равновесие. Впрочем, вряд ли кто может сказать об этом более красноречиво, чем Питер Дракер, сделавший эту область бизнеса одним из основных предметов своих исследований.

«Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства… Это не означает, что предприятие должно быть гигантом в своей отрасли. Это также не означает, что оно должно быть первым в каждом направлении производства, на рынке, в технологии или еще в чем-то, чем оно занимается. Быть крупным — не значит быть лидером. Второе или даже третье место часто является предпочтительным, так как оно позволяет сконцентрировать усилия на каком-либо одном участке рынка, на одном классе потребителей, на одной технологии — в чем и заключается подлинное лидерство. На самом деле вера многих компаний в то, что они могли бы (или им следовало бы) занять позиции лидера во всех областях в рамках своего рынка или своей отрасли деятельности является самым большим препятствием на пути к достижению поставленной цели…

Если же данное предприятие не является лидером, оно быстро вытесняется на обочину. Да, оно может казаться лидером, может снабжать товарами большую долю рынка и т. д., но в конечном счете его выживание невозможно, не говоря уже об обеспечении прибылей. Оно существует на терпимости и инерции остальных. Раньше или позже, как только спадет бум, его вытеснят.

Любое лидерство преходяще и скоротечно. Ни одно деловое предприятие не может считать абсолютно надежными свои позиции лидерства. Эти позиции являются не более, чем временным преимуществом, так как для рынка существующие результаты и знания, являющиеся ресурсами развития, доступны и легко достижимы. В бизнесе (как и в физической системе) энергия всегда проявляет тенденцию к рассеиванию. Бизнес стремится к движению от позиций лидерства к позиции посредственности.

Таким образом, долгом руководителя является изменить и повернуть вспять нормальное течение событий. В его обязанности входит сконцентрировать внимание предприятия на существующих возможностях и отвлечь это внимание от текущих проблем, постоянно развивать позиции лидерства и противодействовать движению в направлении посредственности, заменить инерцию новой энергией и новым направлением движения» [27, с. 13—15].

О проблемах организаций-лидеров исписаны горы книг и статей, и по прочтении их остается устойчивое впечатление, что с сугубо экономической точки зрения, с точки зрения темпов и возможностей развития бизнеса, быть вторым или третьим намного выгоднее и эффективнее. По-видимому, главная причина того, что лидеры в бизнесе тем не менее существуют, — психологическое устройство человека. По счастью, стремление к лидерству — один из существенных элементов человеческой натуры (и даже более того, устройства природного, свойственного, как мы видели, практически всем сообществам стадных животных). Благодаря этому свойству движение вперед осуществляется, несмотря на неизбежные здесь потери, а энтропия «усреднения» результатов разрывается прорывами инноваций.

Бизнес — это сложная и динамичная деятельность, которая разворачивается сегодня в многочисленных сферах и направлениях, в нее вовлечено множество различных людей. Истинным субъектом бизнеса в этом многообразии действующих лиц тем не менее можно считать только владельцев бизнеса, собственников, управляющих своей организацией, тех, кто своим капиталом, имуществом и именем отвечает за результаты деятельности коммерческого, финансового или иного предприятия.

Развиваясь вместе со своим предприятием, Бизнесмен на своем пути в бизнесе проходит через разные качественные ипостаси. Наиболее принципиальные этапы этого пути — роли Предпринимателя, Менеджера, Инвестора и Лидера.

Важно понимать, что на каждом этапе, в каждой ипостаси Бизнесмену приходится решать отдельные задачи, характерные для последующих или предыдущих этапов. Предпринимателю приходится решать задачи управления, Менеджеру — принимать решения об инвестировании средств в те или иные проекты, Инвестору и Лидеру — продолжать заниматься текущими организационными вопросами.

Но в массе текущих задач целесообразно выделять то, что на психологическом языке принято называть «ведущей деятельностью» и «зоной ближайшего развития».

Ведущая деятельность и главная забота Предпринимателя — это становление и выживание дела, зарабатывание текущих средств, освоение существующих для него возможностей получения прибыли — и срочное «затыкание дыр» интенсивно растущего предприятия. Его «зона ближайшего развития» — это управление растущим и крепнущим предприятием, что, в свою очередь, требует от него отвлечения от текущего, повседневного самостоятельного участия в проведении бизнес-операций. Наиболее важные категории мышления Предпринимателя — это заказы и заказчики, эффективность сделки, схемы сделок, способы максимизации прибыли от операций, опробование возможностей и др.

Для позиции Менеджера ведущей деятельностью становится «организация организации», которая приносит ему прибыль. Используя аналогию с военным делом, он теперь не должен, как сержант, ходить в атаку со своим отделением, но, как офицер, обязан обеспечить эффективный выбор позиции и взаимодействие подразделений для достижения успеха. В терминах спорта, Менеджер — это уже не игрок и даже не «играющий тренер»; теперь он не обязан сам водить свой автомобиль, но, подобно хорошему механику, должен найти все ресурсы мощности, повысить управляемость и динамичность и, главное, обеспечить надежность автомобиля для того, чтобы он смог ровно и уверенно пройти предназначенную ему трассу. Соответственно, работа Менеджера требует переключения на новые категории мышления — управление, организационные схемы и структуры, взаимодействие подразделений, делопроизводство, организация контроля и исполнения.

В случае успешного решения этой задачи Бизнесмен вынужден осваивать следующую роль — Инвестора, ключевая задача которого — заставить эффективно работать получаемые в его бизнесе деньги. Это также организационная задача, но ее решение требует привлечения нового набора категорий — перспективность рыночных ниш и направлений, различие политик управления венчурами и действующими бизнес-направлениями, бизнес-планы, перспективная оценка эффективности рисков и т. п. Только развитые навыки регулярного менеджмента позволяют эффективно справиться с этими задачами, но одних этих навыков уже недостаточно.

Ведущая деятельность следующего уровня развития Бизнесмена, роли Лидера, — это инновации. Статус Лидера и особенности его положения на рынке вынуждают его изыскивать ходы, ниши и способы действий, не использовавшиеся ранее в этой сфере. Деятельность Лидера протекает в условиях наибольшего риска, но и ожидаемая отдача также может быть максимальной. Постоянное балансирование на грани больших выигрышей и больших потерь предъявляет свои высокие требования к уровню внутренней устойчивости и зрелости личности Бизнесмена на этой стадии.

ЧАСТЬ III. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА ЧЕЛОВЕКА БИЗНЕСА

После того как мы в первом приближении сквозь призму представления о ролях посмотрели на Человека бизнеса, можно задаться следующим вопросом: чем характеризуется этот субъект деятельности, что отличает бизнесмена от представителей других видов человеческой активности? Или — это еще более практически важно — что реально помогает человеку продвигаться в бизнесе, в необходимый момент делать очередной шаг вперед и добиваться заметных преимуществ в своем деле?

Наблюдая Человека бизнеса, мы действительно можем увидеть у него определенные качества, которых нет, во всяком случае в таком сочетании, у представителей других профессий. Но это совсем не те простые, «базовые» свойства или черты характера, которые традиционно ищутся и определяются пусть даже самыми изощренными методами психологического тестирования. Скорее, это достаточно уникальные сплавы установок и аттитюдов, способов восприятия и принятия решений, действий и навыков, которые формируются на определенных стадиях жизни в бизнесе, видоизменяются вместе с изменением и развитием самого бизнеса и постоянно переходят из одного качественного состояния в другое.

В этом разделе книги мы хотели бы обсудить всего несколько таких специфических качеств, которые тем не менее представляются нам ключевыми. Одно их них — умение управлять людьми, качество во многом социально-психологическое, нам будет удобней рассмотреть в следующем разделе, хотя так или иначе мы еще не раз будем обращаться к нему и в других местах этой книги.

Данный раздел в основном посвящен трем другим свойствам, характеризующим человека бизнеса. Первое из них наиболее традиционно для психологии и более всего может быть описано в контексте известных психологам теорий и исследований. Это — активность, готовность действовать в условиях неопределенности, наименее специфическое для бизнеса как такового, но необходимое условие для первых шагов в этой деятельности, для достижения и закрепления успеха, формирования фундамента того бизнеса, который может быть возведен позднее. Тесно связанные с активностью способы целеполагания также имеют в бизнесе свою специфику, которая заслуживает особого внимания.

Два других качества наиболее явно определяются по мере развития зрелости бизнеса и бизнесмена. Это — счетность мышления и маркетинговая ориентация. От развития этих качеств впрямую зависит не только успешность, но и само выживание дела Бизнесмена.

Можно спорить о том, насколько глубоко эти качества врастают в человека, занимающегося бизнесом, и формируют его личностные особенности. По-видимому, как и в других видах деятельности, мера укорененности профессиональных свойств в человеке может варьироваться в широком спектре от поверхностно-знаниевого уровня до того, что Маркс в своих работах грубо, но метко называл «профессиональным кретинизмом».

Как бы то ни было, деятельность человека в бизнесе требует от него освоения еще одной картины мира — наряду с теми, которые ему так или иначе приходилось осваивать в своем предыдущем опыте. Человек может жить преимущественно в рамках одной из этих картин мира либо гибко чередовать их. Можно пытаться закрывать глаза на существование множественности картин мира, но можно и делать выбор между ними в зависимости от целей и требований ситуации.

Можно видеть окружающий мир как мир «политический» — сквозь призму политических решений и событий; или как мир «экономический», находящийся под влиянием макроэкономических законов и тенденций; либо как мир «психологический» — сквозь динамику человеческих мотивов и отношений; либо как мир «технотронный»; либо как «экстрасенсорно-энергетический»; либо просто как «семейный». Точно так же как хороший медик видит по массе внешних признаков особенности протекания физиологических процессов в организме человека, так и Бизнесмен рано или поздно приходит к созданию своих способов формирования картины мира и действия в нем, акцентируя внимание на собственных ключевых факторах. И особые принципы восприятия и построения отношений с людьми, методы проявления активности и целеполагания, способы анализа и «просчета» ситуации, организации действия в динамических процессах рынка являются неотъемлемыми компонентами специфической картины мира Бизнесмена.

Все эти качества не даются в неизменном виде и не являются чем-то раз и навсегда сформированным, стабильным и застывшим. Они постоянно видоизменяются, переходя из одного состояния в другое, и на каждом новом уровне, с освоением каждой новой роли и позиции в бизнесе, приобретают новые, особые свойства. Динамика этих изменений определяется одновременно внутренней потребностью и готовностью человека, а также развитием условий самого бизнеса. Человек может своим намерением опережать будущие требования деятельности или запаздывать в своей реакции на них. И в этом — одна из составляющих тех жестких правил игры, которые предлагает бизнес человеку: «Кто не успел, тот опоздал». И если Бизнесмен не успевает изменить способ своего мышления, свои установки и свое поведение раньше, чем изменения вокруг него достигнут критического уровня, он выбывает из игры.