Управление персоналом — источник сверхприбыли. Лайфхаки и новации

При падении спроса, дефиците ликвидности, росте ставок директор по персоналу переводит активности в режим выживания. Его цели: быстрое сокращение затрат без потери стратегических способностей, сохранение свободного денежного потока (главный показатель компании).

На чем концентрирует внимание директор по персоналу? На постановке под мгновенный контроль доли фонда оплаты труда в выручке, резком снижение стоимости подбора, времени закрытия вакансий (с приоритетом перемещения резерва). Важно обратить внимание на производительности на рубль ФОТ. Управление скрытой безработицей принесет неплохой результат. Так что, отслеживаем простои и позиции с неполной загрузкой. Увольнение критического звена (инженеры, менеджеры) должна быть сокращена за счет вовлечения и улучшения мотивации.

Часть персонала в кризис переходит на гибкий график, сокращаются затраты на подбор, оценку и обучение. На столе у каждого руководителя должна находится матрица критических ролей. Это те люди, которые критически важны для компании. Некоторые директора по персоналу предусмотрительно вносят в трудовые договоры варианты добровольного снижения ФОТ, отказа менеджеров от бонусов, переход на четырехдневный режим.

Пример из практики: получив данные о падении оборотов от директора по финансам, руководитель службы персонала запросил задачи по FCF (нужно было снизить ежемесячные затраты на 12 млн рублей, из которых ФОТ 70%). Мгновенное увольнение 30% персонала могло увеличить разовые затраты на четверть суммы и привести к утрате технологий. Решением стал перевод цеха на 3 -дневную неделю при экономии 50% или 5 млн рублей, убрать внешний подбор и сэкономить 500,000 рублей. Отменить бонусы всех, кроме производственного персонала, что принесло 2 млн рублей, ввести неоплачиваемый отпуск на 10 дней для управленцев. Это принесло 1,5 млн рублей. Сэкономив 9 млн рублей на ФОТ, оставшиеся 3 млн рублей нашлись в оптимизации процессов маркетинга и аренды.

Ключевой финансовый показатель отношения ФОТ к свободному денежному потоку вне кризиса составляет менее 0,8. Его и должен соблюдать директор по персоналу.

В обычное время доход растет за счет замены посредственного персонала на более качественных сотрудников и обучение с заданным ROI. В кризис внимание должно быть на свободном денежном потоке, даже за счет снижения производительности труда на 10—15%.

Текучесть, умеренная вне кризиса, должна расти в кризис по не ключевым должностям.

Время подбора в обычное время находится в диапазоне 30—45 дней и особое внимание обращается на качество персонала. В кризис на подбор должно уходить 5—7 дней с акцентом на внутренние переводы. ROI обучения должен находиться в диапазоне 20—30% годовых, в кризис обучение проводится для экстренных нужд и проектов высшей экономии. Операционные расходы в кризис находятся в точке выживания, а в обычном режиме они — рычаг роста.

Меняется и инструментарий HR директора. В межкризисное время опора мотивации на KPI, OKR, грейдинг, eNPS, HR — аналитика. Однако в кризис включаются сценарии сокращений. Обычно проводятся переговоры с профсоюзами. В качестве аргумента включается технология временного перемещения персонала к партнерам и поставщикам. Вопрос в том, сможет ли потом предприятие вернуть кадры? Хватит ли компетенций директора по персоналу?

Главная проблема в ошибочном поведении. Автор книги наблюдал, как увольняли часть маркетингового блока в кризисное, теряя клиентов: убрали 20% поддержки, потеряли 30% клиентов. Потом был поиск спасителя…

Профессиональный директор по персоналу работает еженедельно с отчетами финансистов по DSO — скорости возврата денег от клиентов. Понимая, сколько дней в среднем уходит с момента отгрузки товара до момента, когда деньги поступили на счет. В формуле это произведение отношения средней дебиторской задолженности к выручке, умноженные на число дней в году. При 60 дневном DSO деньги застревают у клиентов, формируя кассовые разрывы в компании. При росте до 75 дней с 45 это автоматически приводит к невыплате зарплат или кредитованию компании.

Служба персонала реагирует на этот показатель обучением коммерческого отдела правильному выставлению счетов и отслеживанию соблюдения договоров по условиям оплаты. В системе мотивации выплаты бонусов ведутся за сроки отгрузки и оплаты (20 на 80%).

В кризис при росте дебиторки (DSO — Days Sales Outstanding) более 90 дней компания может закрыться через 2—2,5 месяца. Поэтому выявление менеджеров, работающих с постоянными должниками, полезно. Те, кто поддерживает высокую дебиторку, первые кандидаты на вылет.

Показатель кредиторской задолженности DPO (days payable outstanding) — другое дело.

Компания пользуется чужими деньгами. Средняя кредиторская задолженность делится на себестоимость продаж и умножается на 365 — получается DPO.

Например, при получении услуги от поставщика вы перепродаете ее через 20 дней, а оплачиваете на 45-й после сделки, то у вас есть бесплатный кредит на 25 дней.

Служба персонала в обычное время обучает закупщиков искусству переговоров, чтобы получать значительные отсрочки. Их показатель эффективности зависит от размера кредиторки. В кризисные периоды лучше получать ресурсы в кредит. Договориться можно о больших сроках или найти поставщиков, способных дать такого рода кредит без процентов или под малый процент. Дело в качестве аналитиков и переговорщиков. Для побед директор по персоналу должен иметь в арсенале корпоративного университета курсы по обучению переговорам с поставщиками.

Временное увеличение DPO до 90—120 дней поможет сохранить до 20% команды. Если этого не произойдет, то сохранить лучше производителей ваших услуг, а не снабженцев.

Директор по персоналу должен отслеживать через финансистов (очень секретная организация) коэффициент оборота склада (запасов). Цифры указывают на то, сколько раз продаются запасы. Формула в днях выглядит как уравнение отношения среднего запаса к себестоимости продаж, умноженное на 365.

Оборот 60 дней показывает, что товар реализован через 2 месяца. А если оборот вырос до 120 дней, то деньги заморожены. Нормативы по этому инструменту анализа должны быть у финансистов каждой компании.

Основу управления неликвидами закладывает директор по персоналу через КПЭ за снижение неликвидов и обучение логистов и продажников прогнозированию спроса и совместной работе с маркетологами. При снижении оборотов до уровня, например 200 дней, складские сотрудники переходят на сокращенный день, а продавцы и маркетологи проходят курс ускоренных продаж неликвидов. Менеджер, допустивший затоваривание может быть предупрежден, наказан или уволен.

Цикл денег связан в одну систему с подсистемами отделов. Он выглядит так: закупка превращается в запас, а тот — в деньги в ходе продажи. Главное правило антикризисного управления в том, чтобы дебиторская задолженность была ниже норматива.

Сценарий гибели компании запускается при росте средней дебиторской задолженности в 2 раза. Это когда клиенты, получив товар, не платят 3 месяца. Вы прекращаете платить поставщикам, но кредиторы требуют оплаты на 30 день. Склад при этом забит, а продаж нет.

Разрыв цикла приводит к невыплате зарплаты через 2—3 недели. Директор по персоналу получает от финансиста таблицу с данными свободного денежного потока и прогнозом на 4 месяца. Видя, что в 6 неделю денег на зарплату нет, он предлагает сократить ФОТ на 35% и перевести персонал на 4 дневную неделю и отменить бонусы (лучше изменить нормативы за 2 месяца). Уволить тех, кто допустил ошибки в закупке неликвида, и тех продавцов, кто приносить долги клиентов. Сохранить придется часть сотрудников склада для поддержки продаж. Фраза прозвучит так: