Движущая сила организации. Как восточная философия бизнеса помогает компаниям преодолевать кризисы и процветать

С другой стороны, по крайней мере до конца 2019 г. наплыв китайских потребителей, «скупающих мир», не спадет. Это показывает, что потребительский спрос все еще силен и потребности постоянно обновляются. В последние несколько лет многие ученые и предприниматели высказывали мнение, что экономика вступила в период рецессии. Мы с друзьями обсуждали, что это «псевдорецессия», поскольку из-за увлечения шопингом за границей мы чувствуем, что спрос очень высок. Но на момент написания этого текста сложно было предсказать, сохранится ли в 2020 г. мода на закупки в иностранных интернет-магазинах.

Представьте, что экономический спад, который эта внезапная эпидемия может вызвать быстрее, чем предполагалось, заставит компании насторожиться, работать в сто раз усерднее, выкладываться на все сто, сосредоточиться на качестве продуктов, сервисе и управлении компанией, чтобы удержать группу отечественных потребителей (это должно было случиться давно, но еще не поздно загладить свою вину). В любом случае эта зима не сулит ничего хорошего Китаю и китайским компаниям.

Нет никаких гуру, гуру – это предприниматель

Господин Сун Цзиньсун, который ведет публичный аккаунт Huaxia Cornerstone e-Insight, попросил меня написать статью о том, как компании могут бороться с эпидемией и провести зиму. Некоторые предприниматели прислали мне сообщения в WeChat, чтобы пожаловаться, что некий «гуру» выдал очень скучный рецепт.

Я могу лишь сказать, что в любом случае придется верить в себя. Те, кто помогает себе, будут крепче стоять на ногах, а тех, кто крепко стоит на ногах, нельзя победить. Что еще за гуру? Если мы возьмем всех гуру, начиная с великого Фредерика Уинслоу Тейлора и заканчивая великим Питером Друкером, то их выдающийся вклад в управление бизнесом – абстрактные примеры управленческой практики компаний их эпохи. Душой организации всегда был и остается сам предприниматель. Истинными новаторами и создателями теории управления и практики бизнеса становятся в основном предприниматели, а не кучка консультантов или экспертов.

Должен признать, я всего лишь наблюдатель и мыслитель, и есть только одна компания, за которой я наблюдал с близкого расстояния на протяжении 20 лет: Huawei. Поэтому я хочу рассказать другим предпринимателям о том, как Huawei реагирует на кризис. В начале декабря 2018 г. и на протяжении полугода США, от президента до соответствующих ведомств и конгресса, интенсивно вводили серию жестких мер против Huawei, потенциально способных «ликвидировать компанию одним махом»[23]. Объективно говоря, месяц назад высшее руководство все еще немного нервничало, и Жэнь Чжэнфэй казался встревоженным и озабоченным, но это не помешало быстро переключиться в «режим военного положения», наметив соответствующий стратегический план и проведя незамедлительную корректировку действий. Huawei тогда выпустила стрелы сразу в трех направлениях: юридические вопросы, исследования и разработки, «затыкающие дыры», и связи с общественностью.

Есть три момента, которые произвели на меня особенное впечатление.

Во-первых, Huawei выступила с инициативой ведения судебных разбирательств, подав в суд на правительство США и правительство Канады.

Во-вторых, начиная с конца января 2019 г. отдел исследований и разработок, отдел сбыта и отдел логистики работали плечом к плечу. Во время китайского Нового года[24] более 10 000 сотрудников работали сверхурочно днем и ночью при полной поддержке системы логистического обслуживания. Только в штаб-квартире в Шэньчжэне тысячи сотрудников службы материально-технического обеспечения работали сверхурочно в праздничные дни. Жэнь Чжэнфэй и другие высокопоставленные руководители тоже ежедневно выходили на работу, чтобы поддержать своих подчиненных.

16 мая 2019 г. были введены санкции США. Три месяца спустя Жэнь Чжэнфэй заявил американским СМИ, что Huawei практически достигла нулевой зависимости от США в плане основных компонентов.

В-третьих, меня поразила настоящая война в СМИ. В частности, Жэнь Чжэнфэй, который за последние 30 лет редко общался с журналистами, давал интервью всем ведущим мировым СМИ. По словам эксперта по мониторингу СМИ, в первой половине 2019 г. над Huawei сгустились тучи, небо потемнело, после октября небо стало серым, а в конце 2019 г. забрезжил настоящий рассвет.

Во время китайского Нового, 2020 года Huawei получила праздничный подарок. Европейский союз принял решение не исключать полностью каких-либо поставщиков из будущего строительства сети. В статье в немецкой газете Spiegel говорилось: запрет США на продажу продуктов Huawei стал дипломатической катастрофой. Еще сильнее меня впечатлило, что перед лицом такого серьезного кризиса лишь несколько человек на самом высоком уровне как-то публично реагировали, а большинство членов исполнительного совета директоров по-прежнему осуществляли повседневное управление. За исключением примерно 20 000 сотрудников, которые работали сверхурочно днем и ночью, остальные 100 000 трудились в штатном режиме, как будто ничего не произошло. Когда человек работает в привычном ритме, он почти невидим. Но за тишиной скрываются сила и мощь бурлящей магмы.

При этом Huawei воспользовалась кризисом и нарастила скорость и интенсивность организационных изменений, которые определяют здоровое развитие компании в ближайшие 10 лет. Среди сотрудников бытует мнение, что Трамп не только сделал суперрекламу компании, но и вынудил провести реформу.

В 2019 г. я близко наблюдал за рядом руководителей Huawei, топ-менеджеров, экспертов, менеджеров среднего и низшего звена, а также рядовых сотрудников. Я также прочел несколько лекций и участвовал во встречах в разных подразделениях компании. Один из выводов, к которым я пришел, заключается в том, что компания готова и может сражаться, хороша в бою и выиграет битву.

Я останавливался в отеле Шэньчжэня на восемь дней во время отпуска и тогда перечитывал «Протестантскую этику и дух капитализма» (в пятый раз), чтобы еще сильнее проникнуться. Пуританское учение наставляет истинно пуританских предпринимателей «приобретать столько, сколько они могут, экономить столько, сколько могут, и отдавать столько, сколько могут», быть честными и заслуживающими доверия, обладать самоконтролем, быть дисциплинированными и сдержанными, обладать необычайной настойчивостью, жизнестойкостью и силой преодолеть бесчисленные препятствия, отказаться от коррупции и удовольствий, движимых инстинктом, труд становится призванием, а во главу угла ставится рациональный и организованный подход к труду. Разве не к такому должны стремиться китайские предприниматели?

Эпидемия в конце концов закончится, жизнь продолжится, а бизнес-операции носят долгосрочный характер. Я надеюсь, что внезапная эпидемия и наступающая экономическая зима заставят китайских предпринимателей коренным образом изменить отношение к работе и образ жизни, вернуться к традиционному китайскому духу трудолюбия и бережливости, отказаться от лени и роскоши и от оппортунизма. Я также смею надеяться, что китайские компании с четким пониманием своей миссии могут добиться перехода от концепции к системе, от технологий к продуктам на рынке.

Бизнес и предприниматели, которые переживут суровую зиму и выстоят, станут лучше и сильнее. Это новое китайское чудо, которое обязательно произойдет в будущем.

Глава 3. Предприниматели всегда хотят бороться с неопределенностью

[25]

Я часто читаю статьи учителя Сяо (Чжисина) и чувствую, что он всегда может ухватить суть проблемы и в них нет никакой воды. Новая книга учителя Сяо «Побеждая страх любовью» посвящена лидерству в китайском стиле. Я внимательно прочел ее и глубоко прочувствовал. Она с первой до последней страницы о человеческой природе, организации процессов и ведении бизнеса. Кажется, в ней нет ничего нового, никаких модных словечек. Но проблема в том, что наша корпоративная реальность и реальность управления сегодня как раз искажают здравый смысл, а ведь он и есть истина.

Я наблюдал и изучал Huawei почти 20 лет. Изначально в этой компании не было ни капитала, ни технологий, ни опыта работы, но она сумела превратиться в лидера мировой индустрии коммуникаций. Очень важно, что основатель Жэнь Чжэнфэй и руководство Huawei никогда не забывали о здравом смысле. Каков основной постулат, если дело касается организации бизнеса? Вкратце таков: живите по законам природы и следуйте природе человеческой.

Каков для бизнеса «закон природы»? Клиент – единственный царь и бог

Именно этот закон – источник создания ценности. Кто определяет ценность компании? Капитал? Руководитель? Сотрудники? Нет, нет и еще раз нет.

Нет, это могут быть только клиенты, и, как сказал Жэнь Чжэнфэй, клиенты – единственная причина существования Huawei. Помните, клиент – единственный бог, а не «один из». Здесь нет места политеизму.

В глобальном масштабе компании, которые занимаются одновременно бизнесом как в сегменте B2B, так и в сегменте B2C, не могут преуспеть. Некоторые исследователи полагают, будто это вызвано тем, что разные группы клиентов предъявляют разные требования к культуре и организации компании. Но почему у Huawei это получилось? По крайней мере на данный момент услуги для различных групп клиентов развиваются относительно быстро. По операторскому бизнесу компания занимает первое место в мире, по терминальному – третье, и бизнес корпоративных сетей также быстро набирает обороты. Я опросил руководителей трех основных секторов. Лично мне кажется, что фундаментальный фактор – ценности. И все три направления всегда ориентированы на клиента. Клиенты – операторы, десятки миллионов других компаний по всему миру и 6,5 млрд индивидуальных потребителей. Любой клиент – бог, и Huawei во всем подстраивается под этого бога, в любых сферах: организация, продукты или персонал. Клиент – голова дракона, а любая часть организации – тело дракона, которое должно раскачиваться и танцевать вместе с головой[26]. По мнению высшего руководства Huawei, за исключением неизменных базовых ценностей, все остальное можно и нужно менять в соответствии с явными и скрытыми потребностями клиентов. Это очень простой, прямолинейный и эффективный взгляд на бизнес, но его нужно придерживаться долгое время, только тогда он не исказится. На самом деле это очень сложно, потому что бросает вызов человеческой природе, особенно характеру лидеров и управленцев на всех уровнях. В итоге Huawei постоянно сталкивается с одними и теми же проблемами, даже будучи успешной компанией.

Нелепая концепция, которая была популярна несколько лет назад, – фанатская экономика, полностью перевернувшая отношения между «богом» и «слугой». Для любой компании «богом» может быть только клиент, потребитель, а не владелец бизнеса. Она должна смотреть в лицо «богу» с величайшим благочестием и смирением, постоянно увеличивать технические инвестиции, совершенствовать продукты, повышать качество и оптимизировать обслуживание. Только так можно получить признание клиентов, разово и на долгий срок. Ожидать, что вы сможете выехать на единственном продукте и он будет продаваться всегда, – пустые фантазии.

В этом смысле предпринимателям приходится вечно бороться с неопределенностью. Откуда она берется? Это, несомненно, непостоянство рынка, но также и непостоянство покупателей.

Психология потребителей переменчива по своей природе, особенно в современную эпоху высокой конкуренции, высокой прозрачности информации и глобального потока товаров. Поэтому предпринимателям по-прежнему приходится относиться к каждому клиенту с особым трепетом.

Природа человеческая: сотрудники – основной источник ценности компании

Кто становится основным источником ценности компании – акционер, руководитель или сотрудник?

Философия Huawei учит: когда инвестор вкладывает реальные деньги в компанию, он не только несет риски, но и заслуживает разумной прибыли, однако нужно думать на перспективу и укротить свою жадность. Сотрудники, в том числе менеджеры всех уровней, – основная движущая сила долгосрочного развития и источник ценности.

Современный мир становится все более нестабильным, все сильнее обостряются экономические и политические конфликты внутри стран и между ними, важнейшей причиной оказывается пропасть между богатыми и бедными. За последние 30–40 лет финансовый капитализм в лице Уолл-стрит дал толчок чрезмерным финансовым инновациям, «деньгам, делающим деньги» в глобальном масштабе, фактически законно разграбив богатство, созданное трудом. Создание богатства трудом несоразмерно созданию богатства капиталом. Некоторые инвесторы с Уолл-стрит говорили: им даже страшно от того, что так легко делать деньги…

У Huawei более 90 000 индивидуальных акционеров, и все они «два в одном»: и капиталисты, и труженики (или бывшие сотрудники). У Huawei нет никаких внешних финансовых акционеров (чистых пожирателей прибыли), а основателю Жэнь Чжэнфэю принадлежит всего 1,42 % акций. Что еще важнее, Huawei не листинговая компания[27], а это очень редкое явление среди 500 крупнейших компаний мира. Такая система акционерного капитала – своего рода рациональное сознание основателя, потребность делиться результатами развития компании с работниками.

Руководители и акционеры во главу угла ставят свои интересы, так неужели сотрудники хуже? Да, работники, особенно умственного труда, стремятся к богатству, власти, личным достижениям и славе. Несомненно, подобные желания вполне разумны и законны. Если предприниматели игнорируют эту базовую логику и думают только о том, чтобы заработать побольше, расширить личное влияние, оказаться в центре внимания успешных людей, дело далеко не уйдет.

Жэнь Чжэнфэй, несомненно, глубоко и тонко чувствует человеческую природу. Он часто повторяет одну фразу: величайший эгоизм – это бескорыстие. На протяжении 30 лет компания делится с сотрудниками деньгами, постами и репутацией; 180 000 работников могут совместно наслаждаться богатством, властью и чувством выполненного долга, а результат – экономическое чудо, которое стало возможным благодаря сплоченности этих людей.

За последние два года некоторые представители СМИ в своих статьях писали, что чистая прибыль Huawei составляет всего 7 %, что неконкурентоспособно по сравнению с BАТ (Baidu, Alibaba, Tencent). Но вы должны понять общую концепцию Huawei и стоящие за ней ценности. Вот три пункта, которые в 2–3 раза превышают прибыль.

Во-первых, это сумма налоговых платежей: в 2017 г. это более 90 млрд юаней.

Во-вторых, инвестиции в НИОКР долгое время составляли более 10 % годового объема продаж: в 2017 г. – 89,7 млрд юаней, что вдвое превышает чистую прибыль.

В-третьих, отношение среднего годового дохода сотрудников Huawei (включая заработную плату, бонусы и льготы) к дивидендам акционеров составляет примерно 3:1. В основе этого лежит принцип ценности: сотрудники и акционеры разделяют плоды корпоративного развития, но сотрудники получают больше, чем акционеры.

Как коммерческая компания, Huawei, конечно, должна стремиться к разумной прибыли, но, насколько я знаю, руководители компании всегда опасались высоких прибылей, потому что они могут разрушить стратегическое видение. Поэтому она старается инвестировать больше ресурсов в формирование кадров, исследования и разработки, а не в краткосрочную погоню за прибылью, особенно в спекуляцию.

Накапливайте и приумножайте: оппортунизм – враг инноваций

«Инновации» – ныне очень модное слово. Они, конечно, безумно важны для каждой страны и каждой компании. В этом нет никаких сомнений. Проблема в том, как компании и предприниматели понимают инновации. Необходимо понимать, что чудеса, созданные попытками резко достичь цели, как во время «Большого скачка», – фальшивки. Инновации означают накопление и пошаговое строительство, кирпичик за кирпичиком.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Строка из «Всеобщих радостей и спокойствия», сборника в просветительском жанре «записей-светильников». Прим. перев.

2

Центр под руководством Руперта Хугеверфа регулярно составляет отчет о богатейших людях КНР подобно российскому списку Forbes. Прим. перев.

3

Американский предприниматель, в 1981–2001 гг. CEO General Electric, затем советник группы CEO, входящих в Fortune 500. Прим. перев.

4

По статистике, очень многие богатые люди, которые попали в список Хугеверфа, очень быстро его покидают, поэтому состоятельных людей не слишком радует перспектива оказаться там. Прим. перев.

5

Так называли последние десятилетия XIX в. в США, когда экономика страны росла очень быстрыми темпами. Прим. перев.

6

Hibbert C. The Rise and Fall of the House of Medici. Penguin, 1974.

7

Wüllenweber W. Die Asozialen: Wie Ober- und Unterschicht unser Land ruinieren – und wer davon profitiert. Deutsche Verlags-Anstalt, 2012.

8

Экономическая и социальная программа, проводившаяся администрацией президента США Франклина Рузвельта с 1933 по 1939 г. Прим. перев.

9

Источник: Parker S. The Great Crash: How the Stock Market Crash of 1929 Plunged the World into Depression. Piatkus Books, 2008.

10

Легенда гласит, что в юности над будущим генералом жестоко издевались хулиганы, они поставили его перед выбором: если он боится смерти, то должен был пролезть у одного из них между ног. Хань Синя подняли на смех как труса, однако ему предстояло стать одним из самых известных военачальников древности. Прим. перев.

11

Вице-президент и главный редактор «Чжэнхэдао», одного из самых ценных новых финансовых СМИ в Китае с почти 3 млн подписчиков. Прим. перев.

12

Программа экономических реформ в Китайской Народной Республике, нацеленных на создание так называемого социализма с китайской спецификой. Прим. перев.

13

Переход армии китайских коммунистов из Южного Китая через труднодоступные горные районы в Яньаньский округ провинции Шэньси в 1934–1936 гг. Прим. перев.

14

Широко распространенное обращение к интеллектуалам, даже если они не заняты преподавательской деятельностью. Прим. перев.

15

В притче Чжуан-цзы мясник утверждает, что много лет пользуется одним и тем же ножом, не нуждающимся в заточке, поскольку его лезвие не имеет толщины. Прим. перев.

16

Один из ведущих китайских мыслителей и философов XX в. Прим. перев.

17

Пересказ речи Тянь Тао, которую он произнес перед предпринимателями в апреле 2020 г. Первоначальное название было таким: «Психическое состояние предпринимателя во время кризиса».

18

Выражение «холодная зима» в китайском языке употребляется для обозначения упадка в какой-то отрасли. Прим. перев.

19

Эта статья была написана 3 февраля 2020 г., когда в Китае началась пандемия коронавируса. Тянь Тао считает, что страны по всему миру, включая Китай, сталкиваются с масштабной экономической корректировкой, а эпидемия приведет к новому витку глобального экономического кризиса. Компаниям и предпринимателям необходимо избавиться от оппортунистического взгляда на бизнес и подготовиться к тяжелым временам. Однако автор отмечает, что депрессия становится катастрофой для одних компаний и возможностью для других, и важную роль здесь играют качества предпринимателей.

20

Экономическая и политическая кампания в Китае с 1958 по 1960 г., нацеленная на резкий подъем экономики страны и имевшая трагические последствия для китайского народа. Прим. перев.

21

Под «видимой рукой» подразумевается государственное правовое регулирование. Прим. перев.

22

Перефразированная цитата из легендарного выступления Дэн Сяопина: «Неважно, черная кошка или белая кошка; если она может ловить мышей – это хорошая кошка». Так китайский лидер предложил разделить идеологию и насущные задачи модернизации китайской экономики, положив начало политике реформ и открытости. Прим. перев.

23

Речь идет о признании компании Huawei угрозой для безопасности США. Прим. перев.

24

Китайский Новый год – самый важный традиционный праздник, и отдых на новогодних каникулах – это святое. Прим. перев.

25

Эта статья основана на программном выступлении Тянь Тао под названием «Вернись к здравому смыслу, следуй здравому смыслу» на эксклюзивной презентации новой книги «Побеждая страх любовью» (автор Сяо Чжисин) в июне 2018 г.

26

Сравнение с традиционным танцем дракона: группа танцоров, которая, держа на шестах дракона, слаженно двигается так, что фигура дракона совершает волнообразные движения. Прим. перев.

27

Это значит, что акции компании не торгуются на фондовом рынке. Прим. перев.