Человек, влюблённый в магазин

Мы требовали дисциплины и порядка, но и платили честно, не экономили на людях.

Лояльность сотрудников мы поддерживали интересными общими встречами. Очень хорошим опытом стали наши корпоративные мероприятия: и банальные конкурсы красоты «Мисс Гулливер», и конкурсы песен, и театральные капустники — невероятная энергетика тех событий заряжала и давала потенциал для роста и вовлечённости. Своих театральных героев и «мисс Гулливер» знала вся компания.

Особенно важные кирпичики в фундаменте «Гулливера» — директора его магазинов. На их развитие и успешное сотрудничество с ними я не жалел времени. Понимая, что невозможно угодить каждому, и учитывая наличие в их работе множества проблем-раздражителей, я бережно относился к этой категории специалистов и руководителей. Мы собирались по субботам на еженедельные собрания: смотрели результаты продаж, слушали отчёты тайных покупателей, обсуждали успешные кейсы и сложные ситуации, спорили порой очень эмоционально. Такие собрания мне казались учебно-методическими: на простых примерах из жизни наших магазинов мы определяли, что можно и нужно делать, а что делать нельзя (этакое «что такое хорошо и что такое плохо»).

Произведено в «Гулливере»

В годы оптового бизнеса мы экспериментировали с пищевым производством: пекли пряники с начинкой, производили макаронные изделия, фасовали крупы. Эти проекты не получили развития. Я думаю, что кустарность производства и отсутствие опыта не позволили нам тогда увидеть перспективы такого бизнеса.

Позже, в первые годы развития «Гулливера», по счастливой случайности, которую в бизнесе именуют удачей, нам достался цех по производству пельменей. Постигая повторно науку пищевого производства, принимая опыт старшего поколения, нам удалось поэтапно перейти к производству салатов и закусок, создать централизованную пекарню и производство кремовых десертов (тортов). Мы гордились своими десертами и очень хотели стать лучшими в городе, затмить былую славу «Ишеевских тортов».

Не всё получилось, но многое. Я считаю, что мы успешно перенесли пирожковую столицу из Мулловки в Ульяновск, наши пирожки и пироги — самые вкусные. Мы научились печь ремесленный хлеб — лучший в городе. А ещё мы учились работать со свежим мясом и живой рыбой. Уверен, что решение этих задач и привело нас к успеху. В итоге мы создали «Гурман» — уникальный для региона формат деликатесного супермаркета, в который хочется вернуться, едва покинув его.

Считаю, что сегодня «Гулливер» — лидер рынка готовой еды региона. Он предлагает её в подавляющем большинстве магазинов, объёмы ежедневного производства — более десяти тонн. Эти компетенции могли бы сформировать в «Гулливере» мощный производственный кластер, укрепить рыночные позиции и обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества. Но я не успел. Считаю это одной из своих ошибок и неудач. Нужно быть настойчивее, убедительнее, если веришь в идею.

«Гулливер» и сегодня способен реализовать стратегию собственного производства готовой еды, развивать все сегменты этого рынка: предупакованные блюда, корпоративное питание, решения для любителей здорового образа жизни и азиатской кухни. Я уверен, что это едва ли не единственный путь в конкурентное будущее — стать не торговой, а торгово-производственной компанией.

Я сожалею, что у «Гулливера» не получилось активного регионального развития — не хватило сил, воли, а может, логистики и кадрового ресурса, не создали «задел для экспансии». Например, попытка запуска в Тольятти так и не состоялась. Но при этом мы победили на рынке Ульяновской области и остались единственной региональной торговой сетью. Я горжусь этим результатом. Для меня большая честь работать с теми, кто сделал «Гулливер» таким, каким его знают и любят. Я благодарен большому коллективу «Гулливера», своим соратникам и партнёрам этого бизнеса.

«Гулливеру» новых побед!

Что дальше? Я бы пожелал «Гулливеру» каждый день усиливать свою ценность среди покупателей, не забывать, за что он стал ими любим. Не распыляться, не мечтать, а работать с миссией концентрации на эффективном формате: гастроном с пекарней и кулинарией, в котором приятно находиться.

Не стоять на месте, не мешкать в конкурентной гонке — своевременно менять предложение готовой еды, кулинарии и выпечки, улучшая её вкусовые качества и свежесть. Создавать новые и модернизировать существующие торговые пространства, оборудовать в них зоны кафе и перекуса. Создать современную фабрику еды, собственные бренды в этом сегменте и заслужить доверие. Дифференциация — ключевая стратегия «Гулливера», которая позволит не раствориться в окружении федералов.

Один из знакомых как-то написал в конце своего письма мне: «Гулливеру новых побед!» Необычная сила этой фразы остаётся со мной все эти годы.

«Гулливеру» стоит нацелиться на лидерство и сделать самую быструю доставку в регионе самой свежей и самой вкусной еды. Думать о людях — не только о покупателях, но и о тех, кто делает наш продукт красивым и полезным: продавцах, пекарях, поварах и уборщицах.

Понимать, что наш «Гулливер» — это не универсам, не среднестатистический магазин у дома. Наши горожане привыкли, что «Гулик» — другой, интересный чудо-супермаркет, в который хочется заходить. И хочется возвращаться.

Что важно запомнить

• Не бойтесь начинать с простого — успех на старте определяется не оборудованием, а вовлечённостью собственника и его команды. Даже скромный магазин может оказаться конкурентоспособным.

• Рынка хватит на всех, если не сидеть сложа руки. Не стоит бояться сильных конкурентов, тянитесь к лидерам и изучайте их успешный опыт. Региональные игроки способны побеждать федералов, если делают ставку на уникальный сервис, чистоту, культуру, скорость изменений и живой контакт с покупателем.

• Опыт можно заимствовать — копируйте удачные решения, элементы сервиса. Главное — адаптировать их к своей культуре. Нанимайте тех, кто силён в ремесле, и учитесь у них. Рознице нужны не теоретики, а практики с характером.

• Масштабируйте удачное сразу: скорость — конкурентное преимущество. Успех скоротечен. Улучшайте не по графику, а при первой возможности — особенно в рознице, где каждый день влияет на лояльность клиентов.

• Потенциал роста — в мелочах. Свет, музыка, форма сотрудников, оформление витрин, отсутствие запахов — детали формируют не только атмосферу, но и создают бренд. Это и есть нейромаркетинг.

• Невозможно сделать счастливым клиента, не имея счастливых сотрудников: забота о персонале напрямую отражается на качестве сервиса. Чаще бывайте в торговых залах, на складах и производственных площадках. Говорите с людьми. Сдерживайте обещания.

Глава 3. ЧУДО-сервис в магазине

Чудо, которое создаём мы сами

В жизни всё просто: я уверен, что любой мужчина должен быть сильным, добрым и галантным. И магазин обязан быть ярким и привлекательным: красивым внешне, ухоженным внутри, изысканным в деталях, словно он предлагает даме руку и сердце.

Однажды я сам испытал, что значит такой магазин, когда после девяти лет службы в Забайкалье оказался в питерском универсаме. Помню своё восхищение: я словно попал на карнавал продуктов, ибо такого разнообразия и яркости даже представить себе не мог. Думаю, каждый, кто заходит в магазин, должен ощутить подобное, если «представление» удалось. Эмоции покупателя — то, о чём мы должны думать при создании ассортимента и дизайна помещения. Магазин — это шоу.

Я искренне полагаю, что покупатель должен восхищаться товаром, радоваться ему, а обслуживание просто обязано усилить эти эмоции. Торговый сервис, как огранка для красивого камня, должен подчеркнуть товар и сделать покупку приятной. Мы, люди из СССР, не были избалованы дружелюбным обслуживанием в торговле, может быть, поэтому изо всех сил пытались создать другой мир, другую парадигму розничного бизнеса.

Мы придумали собственную модель сервиса — её название появилось в процессе живого разговора. Один из соискателей, отвечая на мой вопрос, чем отличается «Гулливер» от других магазинов, произнёс: «У вас чисто, уютно и не хамят». Это было не просто удачное замечание — в нём заключалась суть того, к чему мы стремились.

Так в 2007 году появилась аббревиатура ЧУДО: Чисто, Уютно, Дружелюбно, Открыто. Она стала основой нашей сервисной модели, доступной, понятной и легко транслируемой команде.

Мы взяли эти слова и начали наполнять их содержанием. Было важно, чтобы каждый понял: это не просто лозунг, а то, что покупатель должен чувствовать, едва он заходит в магазин. Это атмосфера, ощущения и эмоции, за которыми стоят конкретные действия, правила, труд и внимание персонала. Это то, за чем покупатель придёт к нам снова. Это ценность.

Наш сервис начинается с чистоты — не простого санитарного состояния по регламенту, а культуры. Чистота — это уважение к товару, к покупателю и к самому себе.

В первую очередь чистым должен быть товар. Кто из нас будет рад увидеть пыльную банку или признаки того, что фрукты начали портиться? Его величество товар — вот первый предмет нашей заботы, когда мы говорим о чистоте.

В нашем бизнесе есть свои секреты: покупатель может посчитать товар «грязным», если он просто неправильно расположен. Нельзя, например, размещать продукты рядом с кормами для животных или бытовой химией. Существует так называемый эффект «загрязнения» одного товара другим, если соседство на полке организовано без учета таких особенностей.

Чистота — это гигиена каждого сотрудника и каждого рабочего места, это санитарное состояние крыльца, тамбура, торгового зала и торгового оборудования. В какой-то момент времени мне пришлось изучать особенности каждого порога чистоты: конструкцию решётки на входе, назначение и роль коврика в тамбуре, особенности ворсистого покрова ковриков на входе в торговый зал. И там, поверьте, тоже нужны профессиональные знания.

Чистота — это безукоризненное состояние гастрономической линии и рабочих зон. Корзинки и покупательские тележки — тоже предмет постоянной заботы. А ещё кассовые боксы, полки и любые поверхности, на которых может оседать пыль.

Невозможно обеспечить высокий уровень чистоты магазина без вовлечённости всех сотрудников, а она достигается только коллективной культурой и высокой ответственностью администрации. В своей практике я не допускал аутсорсинговые услуги в уборке магазинов, полагая чистоту «Гулливера» его конкурентным преимуществом и достоинством. Нельзя доверять преимущество в чужие руки — можно на этом многое потерять.

Труд уборщицы заслуживает уважения — это обязан понимать весь коллектив. И оплата этой работы должна быть справедливой — не унизительно низкой по сравнению с другими сотрудниками. В нашей компании каждый при необходимости может взять в руки уборочный инвентарь, иначе невозможно требовать высокого качества и осмысленности труда в целом. Ведь какой толк в новом оборудовании, если в углу висит паутина или тележка в грязи?

Я готов отказаться от отдельных сервисов, если они мешают главному. Например, в эпоху касс самообслуживания я уже не вижу ценности в постоянных кассирах, готов использовать внешний персонал. Но чистый зал и хорошее отношение к посетителям — то, чем я жертвовать не готов. И этому я учил своих коллег, продвигая чистоту как главный постулат.

Уют — это когда свет в торговом зале не слепит, а мягко освещает помещение. Когда планировка продумана, дизайн реализован удачно, покупателю приятно находиться внутри, делать покупки без спешки и дискомфорта. Это отсутствие посторонних запахов и присутствие приятных — например, свежего хлеба или только что приготовленного кофе. Добавим в список хорошую музыку, правильно подобранные цвета и комфортную температуру.

В создании уютного пространства, как и во всём, важны детали: дверные ручки, высота ступеней, равномерный ход тележек. Всё, к чему прикасается покупатель, должно быть продумано. Дизайн тамбура и работа дверного доводчика должны быть таким же предметом заботы, как свежесть хлеба и вкус оливье.

Дружелюбие — это когда на любой вопрос покупателя найдётся улыбка, приветствие и вежливый ответ. Когда на лице сотрудников читается простая человеческая включённость. Это отсутствие хамства и умение сдержать раздражение, даже если очень хочется сорваться. Это когда сотрудники помогают, поддерживают и выручают друг друга. Такую культуру невозможно создать по принуждению или карательно-дисциплинарными методами, она воспитывается исключительно личным примером и заботой.

Открытость или Организованность — здесь я иногда менял термины с целью акцентировать отличие нашей сервисной модели от конкурентов. Даже если вы упрекнёте меня в двусмысленности, я оставлю за собой это право. Чёткая организация работы придаёт покупателю уверенность, что в каждый свой визит он получит ожидаемый уровень сервиса, а все рекламные обещания компании будут выполнены за счёт слаженной работы коллектива.

Организованность важна и сотрудникам, ведь чёткое распределение обязанностей формирует у людей осознание собственной роли в общем деле.

Открытость — это способность быть чутким и восприимчивым к потребностям покупателя и его обратной связи, умение слушать и слышать, извлекать ценность из обращений, претензий, жалоб и благодарностей. Быть признательным за возврат продукции, которая не понравилась или не подошла по вкусу. Быть открытым раньше всех или 24 часа в сутки — это тоже часть сервиса, который может быть мощным инструментом конкуренции за его величество покупателя.

Словом, ЧУДО — не абстракция, а принципы. Это то, что создаётся руками людей каждый день и в каждом магазине. Это наша работа!

«Свежие и вкусные продукты» — вот обещание, сдержать которое мы обязаны в чистых, уютных магазинах, открытых с раннего утра.

В какой-то момент на сессии с управленческой командой мы стали обсуждать миссию, позиционирование и ценностное предложение компании. Думали, как сформулировать лаконично суть нашей деятельности. Подсказка оказалась рядом — на фасадах «Гулливеров». Там написано: «Продукты — свежие и вкусные».

А чтобы донести смысл ещё яснее, задали себе вопрос: как бы мы рассказали детям, чем занимаемся? Ответ пришёл легко и быстро: «Мы кормим людей. Наши продукты помогают им жить лучше и быть здоровыми. Наши современные магазины делают город удобнее и красивее».

Его величество покупатель

Покупатели — самые важные люди в нашем бизнесе.

Покупатель всегда в центре нашего внимания. Не как абстрактная единица спроса, а как живой человек — со своими привычками, страхами и предпочтениями. Как житель нашего города, как сосед по дому. Всё, что мы делали — мы делали, пытаясь поставить себя на его место. Это ведь просто: мы строили магазины, в которых хотели бы покупать сами — продукты для себя и своих детей, для близких. Поэтому мы были благодарны каждому замечанию и отзыву, принимая их не как критику, а как ценную информацию, развивающую наше общее дело.

Мы не всегда могли предложить покупателю идеальные магазины — ни с точки зрения оснащения, ни с точки зрения внешнего вида торговых залов. Мы победили региональных конкурентов эффективной финансовой политикой и неудержимым стремлением к улучшениям: пусть небольшим, но ежедневным. Мы меняли старое торговое оборудование, как только появлялась такая возможность. Сначала это было подержанное импортное оборудование — просто не было средств на новое. Но потом, как только зарабатывали и могли позволить новое — обновляли подержанное.

Наши магазины, обшитые белым профлистом, со временем «одевались» в красивые, приятные глазу цвета. Мы открывали стеклянные витрины, ранее скрытые за баннерами, заменяли старые стеклопакеты, добавляли и расставляли светильники — чтобы в залах было светло, а с улицы сквозь витрины было видно торговую жизнь, бурлящую в наших магазинах. Мы изучали влияние спектра света на продажи и подбирали разные светильники для разных товаров.

Свет — чрезвычайно значимый инструмент рекламы. У нас полгода темнеет рано, и после захода солнца магазины начинают выглядеть совсем по-другому: им нужны световые вывески и рекламные конструкции, потому что свет привлекает и завораживает человеческий взгляд, если он гармоничен и сбалансирован.

Посещая магазины вечером, когда темнело, мне нравилось стоять и смотреть через витрины на то, как динамично менялась картинка в окнах. Там, словно на экранах большого телевизора, шёл фильм: люди выбирали фрукты, рассчитывались за покупки, разговаривали между собой и с сотрудниками, спешили домой…

Вглядываясь в это кино, я всё яснее понимал: его главный герой — покупатель. И он не стоит на месте, а меняется, как сменяют друг друга времена года. Он живёт в ритме календаря и сезонов: закупается к праздникам, экономит к первому сентября, меняет свои предпочтения весной, радуясь солнцу, выбирает зимой более калорийные продукты.

На полках этот ритм проявляется очень наглядно: одни товары уходят, другие занимают их место; к праздникам и по сезону ассортимент расширяется, а в другие периоды сокращается. Покупатель всегда в движении, всегда в поиске лучшего решения для себя, для дома и семьи. И мы учились проживать календарный год вместе с покупателем, двигаться рядом с ним, поскольку другого не дано. Обсуждали на собраниях, как изменится предложение в магазинах к очередному празднику, спорили и обогащали знаниями друг друга, моделировали сценарии потребления. Торговые комитеты, командная работа и коллективный опыт позволяют нам прогнозировать будущее и создавать его на наших полках.

Экономические спады, локдауны, февраль 22-го — все эти события моментально отражались на потребительском поведении. Мы видели и всплески спроса, и резкое снижение трафика. В розничном бизнесе нет покоя. Он живёт в турбулентном мире и требует постоянной готовности: к «чёрному лебедю»2 и «серому носорогу»3, к любому непредсказуемому «завтра». Но, если честно, кризис даже полезен: он мобилизует, сушит жирок, очищает мышление, делает компанию живой и собранной.

С приходом в нашу страну рыночной конкуренции торговля изменилась, очистилась от синдрома талонов, очередей и дефицита. Рынок сделал торговлю честной, теперь она — соревнование за внимание и доверие его величества покупателя.

Сегодня не товар в дефиците, а покупатель, потому как он выбирает из огромного мира предложений. И если ты не позаботился о том, чтобы он выбрал тебя — ты проиграл. Выигрывает не тот, кто хитрит, а тот, кто работает честно, открыто и уважительно.

Наша первая программа поощрения покупателей строилась просто: скидка сразу, здесь и сейчас, без долгоиграющих бонусов или кэшбэков. Мне казалось — и до сих пор кажется — это самый простой и честный способ. Стоит признаться: когда мы строили программу лояльности, то не знали такого термина как «кэшбэк». А сейчас его применяет весь рынок.

Покупатель в торговом бизнесе — и кумир, и единственный герой, и тот, кто может похоронить твоё дело. Если ассортимент и сервис его не устроят, он унесёт свои деньги конкуренту, в другой магазин, и вернуть его снова будет ой как затратно. Именно поэтому нам важно понимать своего клиента и держать его двумя руками. Знание не только потребностей, но и особенностей потребления, поведения и привычек горожан позволяет нашему бизнесу меняться, чтобы покупатели по-прежнему наполняли корзины в наших магазинах.

Честность и доверие

Бренд не возникает сам по себе. Тем более тот, к которому у покупателя появляется настоящая привязанность, похожая на дружбу или даже любовь. Чтобы это произошло, нужно вложить время, силы и душу. Для этого нам нужны не просто сотрудники, а соратники. Иначе бренд так и останется вывеской без содержания.

Главный приз в этой гонке — доверие покупателя. Его не получить словами, только делами. Честностью, совестью, уважением. Для обмана, обсчёта или продажи некачественного товара в клиентском бизнесе места нет. Даже банальное «закрылись на пять минут раньше» может стоить лояльности.

Доверие формируется годами — и рушится за минуты.

Я убеждал команду: клиент должен быть уверен — нам можно доверять. Но одного заявления мало: это должно быть принципом, а не лозунгом. Управленец не имеет права идти на компромиссы в свежести, качестве и безопасности товара.

Простой пример: чтобы исключить попадание несвежих салатов в корзины покупателей, мы ввели жёсткое правило — все остатки в конце рабочего дня утилизируются. Более того, мы запретили сотрудникам забирать их себе после закрытия магазина. Казалось бы, глупо выбрасывать продукты и труд людей, но принципы важнее денег. И поэтому мы никогда не брали грех на душу: не торговали просрочкой, не ставили на витрину некачественный товар.

Для гарантии свежести мы ужесточили приёмку и создали бригаду внутреннего контроля, которая проверяла полки и следила за своевременной утилизацией. Словом, начали системно отслеживать сроки годности и свежесть продукта на всех стадиях.

А ещё в рознице работает простой закон: если продаёшь много, товар не успевает «стареть» на полке.

В торговле, особенно сетевой, много внимания приходится уделять рискам пищевой безопасности. Так, например, в «Гулливер» каждый день приходит более ста тысяч покупателей, и четверть из них приобретает готовые салаты, выпечку, гарниры, мясные и рыбные блюда. Рецептурный и технологический контроль, санитарный и контроль реализации — сложная, трудоёмкая, но обязательная работа по обеспечению должного качества.

Для бизнеса, который кормит людей свежей и вкусной едой и декларирует это на вывесках, эти принципы обязательны. Системы ХАСПП4 помогают компании не только управлять рисками пищевой безопасности, они также являются элементами нашего бренда.

Разумеется, иногда мы всё же получали претензии, что продукция не соответствует необходимым стандартам или вкусовым качествам. В которой раз повторю, что в таких ситуациях важно с благодарностью принимать критику от покупателей, чтобы устранять её причины. Если клиент недоволен, значит, мы не оправдали его ожиданий.

Тут тоже следует основываться на честности и доверии. Без подстав, манипуляций и «мелкого шрифта» в договоре или ценнике. Потому что когда ты открыт перед покупателем, и он это видит, у тебя появляется пространство для риска, эксперимента и профессиональной дерзости в хорошем смысле этого слова. Пространство для настоящей торговли.

Трафик — наше всё

В рознице важно постоянно формировать покупательский поток. Здесь нужны и мастерство, и креатив, а не только академические знания о категориях-генераторах трафика. Можно уделять много сил внутренним процессам и проверкам, но если в магазин не приходит покупатель, то всё остальное теряет смысл.

Довольный покупатель расскажет о вашем магазине троим, а недовольный — сотне. Мы работаем, чтобы покупатели были довольны. Даже те, кто пришёл в магазин от скуки или одиночества. Мы работаем, чтобы они возвращались.

Я верю: главный способ заслужить доверие покупателей — это самому им доверять. Именно поэтому мы убирали из залов охранников, открывали доступ к дорогим товарам, открывали кухни, чтобы было видно, как еда готовится прямо в магазине. Этими шагами мы демонстрировали: вы можете доверить нам заботу о своём питании. А значит — о своём здоровье.