Компания по любви

В моей практике были технически продвинутые (даже, скорее, механистические) компании, в которых я встречала идеальные описания и автоматизацию процессов. Каждый процесс был описан, автоматизирован, оцифрован и пронумерован – словом, идеальный мир интроверта. И это всех устраивало. Но видела я и компании, где не было ни одной инструкции, где люди по любому поводу договаривались между собой и каждый раз одну и ту же операцию делали по-новому. Парадокс двух этих примеров в том, что и там, и там процессы выполнялись с одинаковой скоростью и качеством. Мы эволюционировали как в одном, так и в другом случае – просто выбирая разные методы и цели.

ЧЕК-ЛИСТ «ИЩЕМ И ФИКСИРУЕМ ДЛЯ СЕБЯ»

1. Насколько инструкции и процессы актуальны?

2. Насколько эти инструкции связаны между собой и являются ли они сквозными?

3. Как передается процесс между подразделениями?

4. Как связаны между собой инструкции, бизнес-процессы, организационная структура, информационные системы?

5. Есть ли жесткий периметр системы: информационная и физическая безопасность, комплаенс[16], регулирующие законодательные акты?

6. Насколько достаточны и понятны описания?

7. Насколько автоматизированы процессы?

База знаний

Когда мы исследуем документацию, то в том числе изучаем базу знаний. Но иногда, к сожалению, в компании нет и ее.

База знаний включает все кодексы, миссию и ценности организации, комплектацию рабочих мест, комплаенс, систему награждений и поощрений, общие информационные и новостные рассылки, отчеты по корпоративным мероприятиям, учебные программы и материалы для адаптации сотрудников, в том числе видеоконтент, программу ESG[17] – любые артефакты совместной работы людей.

Да, обычно документы по корпоративной культуре я смотрю в последнюю очередь. Иногда их чтение завораживает: в них я вижу желаемое соответствие тому, что описано в кодексе этики, правилах поведения и ценностях компании, как это отражается в ее процессах, документах и финансовом управлении. Но иногда благодаря документам по корпоративной культуре становится очевиден один из самых значимых смысловых разрывов в организации. В скольких компаниях вы видели, с одной стороны, демонстративное уважение к каждому и девиз «Люди – наша ценность», а с другой – распределение всех денег между одной-двумя категориями сотрудников? Помните ли моменты, когда руководство заявляло о ценности командной работы, но все процессы и регламенты при этом обрывались на функционировании каждого отдельного подразделения?

Однажды, больше десяти лет назад, я летела из отпуска. Это был самый длинный и утомительный перелет в моей жизни: тринадцать часов в кресле, ужасная еда, грубящие стюарды, потекший туалет, из-за которого в салоне сильно пахло. Подробности я постаралась забыть, но помню, как в какой-то момент накрылась пледом и заплакала от бессилия и усталости.

Вернувшись на работу, я начала отсматривать проекты конкурсантов на премию «HR-бренд года» и отбирать классные идеи для своей работы. Каково же было мое негодование, когда в шорт-листе я увидела авиакомпанию, рейсом которой летела пару дней назад, причем основное жюри вынесло их проект на первое место! Проект назывался «Хранители Кодекса ценностей компании». Кодекс оказался 150-страничным документом о том, как и чем живут компания и ее сотрудники. Неплохой документ, если не считать, что 150 страниц правил поведения никто, занятый работой, не прочтет и не запомнит.

Обсудив эту авиакомпанию с остальными членами жюри, я узнала, что у них опыт перелетов ее рейсами был примерно таким же плачевным, как и у меня. Мы решили, что идеальным названием для проекта стало бы «Глашатаи Кодекса ценностей компании», а не «Хранители».

В итоге первое место им не дали, только второе: увы, тогда правила не предполагали проверку реализации проекта, только позже появились дополнительные инструменты и фильтры. К слову, та авиакомпания через пару лет перестала существовать.

К чему я это рассказываю? К тому, что корпоративная культура может как вытащить бизнес в сложный период, так и развалить его на ровном месте. Главное на этом этапе – понять, соответствует ли то, что хранится в кодексах, тому, что происходит на деле. Это не значит, что есть хорошая, а есть плохая культура – для каждой компании она уникальна. Разрушают систему не неправильные ценности, а несоответствие заявленного и реального.

Я видела прекрасные, но жесткие системы, для которых сотрудники просто ресурс. Туда приходят работать на износ, получить колоссальный опыт, заработать денег и через два года, замученным и опустошенным, уехать восстанавливаться на острова. Если кому-то удавалось продержаться пять лет, он становился звездой рынка и переходил в крупнейшие корпорации на топ-позиции. Шли ли в эти компании люди? Да! Причем те, которые были нужны: они работали круглосуточно, не ныли и, соответственно, получали обещанное. Правда, было это до кризиса 2008 года. У меня есть друзья, которые смотрят «Волк с Уолл-стрит»[18]

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Книга Михаила Жукова «HeadHunter: успех неизбежен. Как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда» вышла в 2024 году в издательстве «Альпина PRO». (Прим. авт.)

2

Грейдовая система оплаты труда – набор инструментов, позволяющий оценить пользу каждого работника для компании. Грейды – это определенные зарплатные уровни. (Прим. ред.)

3

Home Depot – крупнейшая в мире торговая сеть по продаже стройматериалов и инструментов для ремонта. (Прим. авт.)

4

Роберт Луи Нарделли – американский бизнесмен, генеральный директор Home Depot в 2000–2007 гг. (Прим. авт.)

5

Фрэнсис Стэнтон Блейк – американский бизнесмен и юрист, председатель совета директоров и генеральный директор Home Depot в 2007–2014 гг. (Прим. авт.)

6

Лео Апотекер – немецкий бизнесмен, главный исполнительный директор Hewlett-Packard в 2010–2011 гг. (Прим. ред.)

7

Маргарет «Мег» Уитмен – американский предприниматель и политический активист, генеральный директор Hewlett-Packard в 2011–2015 гг. (Прим. авт.)

8

Александр Остервальдер – швейцарский теоретик бизнеса, автор книг, консультант и предприниматель, создавший инструмент для описания бизнес-модели Business Model Canvas. (Прим. авт.)

9

Это канонический шаблон модели из книги Александра Остервальдера и Ива Пинье «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора». (Прим. авт.)

10

BI-системы (англ. Business intelligence systems) – программные продукты, которые собирают информацию из разных источников, обрабатывают ее и представляют в виде удобных отчетов. (Прим. авт.)

11

P&L (англ. Profit and Losses, «прибыль и убытки») – это отчет, помогающий увидеть доходы и расходы бизнеса за определенный период. (Прим. ред.)

12

Бенчмаркинг – это метод сопоставительного анализа, помогающий выявить лучшие практики в отрасли, оценить их, сравнить и затем применить. Бенчмарки – эталонные показатели, используемые в качестве стандартов или точек отсчета для дальнейшего роста. (Прим. ред.)

13

Матрица ответственности – инструмент для управления отношениями в команде, помогающий распределить ответственность, полномочия и роли. (Прим. ред.)

14

Цепочка ценности – это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. (Прим. ред.)

15

Воркфлоу – технология организации рабочих процессов, при которой повторяющиеся задачи представлены как последовательность стандартных шагов в соответствии с набором правил. (Прим. ред.)

16

Комплаенс – система мер и процессов, помогающая компании предупреждать нарушение внутренних правил и требований законодательства. (Прим. ред.)

17

Программа ESG (англ. Environment – Social – Governance, рус. «Окружающая среда – Социальная политика – Корпоративное управление») – подход к ведению бизнеса, который строится на принципах ответственного отношения к окружающей среде, высокой социальной ответственности и качественном корпоративном управлении. (Прим. ред.)

18

«Волк с Уолл-стрит» (англ. The Wolf of Wall Street) – американская биографическая черная кинокомедия режиссера Мартина Скорсезе, основанная на одноименных мемуарах бывшего брокера Джордана Белфорта, посвященная истории его взлета и падения. (Прим. авт.)