Стратегия без иллюзий: Как управлять своей жизнью, чтобы обрести устойчивость и достигать большего в условиях перемен

Вы можете спросить: «Я не предприниматель и не корпорация, мне-то зачем все это?»

Каждый из нас производит и предоставляет миру некую ценность, получая что-то взамен. Как правило – деньги, но они потом трансформируются в другие ресурсы. Затем вы эти ресурсы тратите, теряете или инвестируете в себя. Такая же задача у любой бизнес-модели: создавать ценность и предоставлять ее клиенту, чтобы зарабатывать. В бизнесе есть конкуренция, поэтому нужно быть конкурентоспособным, иначе тебя выкинут из игры. То же самое с человеком – он конкурирует с другими людьми за ресурсы. Каждый человек – предприниматель. Стратегия вам не нужна только в одном случае – если нет конкуренции. Поэтому больше всего мне нравится определение стратегии, которое дал профессор Высшей школы экономики Геннадий Константинов:

«Стратегия – это понимание места и роли компании в будущем потоке событий, позволяющее сформировать интегрированный набор действий, направленный на создание устойчивых конкурентных преимуществ для достижения успеха»[6].

Не просто план перемещения из точки А в точку Б. И уж точно не список целей. Это многослойная, комплексная конструкция: мышление, понимание, навигация, выбор, интеграция действий, работа с неопределенностью и конкуренцией. Такой стратегии не бывает без процесса стратегирования. Это продукт размышлений, наблюдений, переосмыслений, осознанных выборов и соединения множества фрагментов в одну цельную картину.

Стратегия без «операционки» – это просто мечты

Без стратегии мы становимся заложниками бессмысленной рутины. Без операционной деятельности – мечтателями без прогресса. Возможно, вы бывали на таких стратегических сессиях, где собиралось много народу, все делали умный вид, клеили стикеры, половина помолчала, половина нафантазировала соблазнительную точку Б. Мелькали яркие картинки презентации, цели вдохновляли, а потом все разошлись делать свою «операционку». Прошло полгода, и ничего не изменилось.

Почему так происходит? Потому, что стратегия и действия не соединены. В головах – одно, на созвонах – другое, а в ежедневных задачах – третье.

Стратегия не работает, если она не проникает в операционную деятельность и не меняет процессы, а «операционка» никуда не ведет, если за ней нет стратегии.

Чтобы действительно достигать целей, нужно начинать реализовывать стратегию, делать следующий шаг. Нужно переводить мысли в действия, ошибаться и получать опыт: операционный опыт – от операционных задач, а стратегический – от стратегических. Особенно важно принимать решения и брать на себя ответственность за все последствия этих решений. Иначе может получиться так, что планов придумано много, но они не исполняются – и все стоит на месте. А тем временем в интернете все такие успешные, путешествуют и покупают машины. И снова знакомый круг: тревога → бездействие → еще больше тревоги → ступор → самобичевание.

Раньше стратегические и операционные процессы разделяли.

● Операционные задачи отвечают на вопрос «Как это сделать?». Они недолгие, понятные, рассчитаны на конкретные результат. Это эффективность, порядок, результат «здесь и сейчас».

● Стратегические задачи отвечают на вопрос «Зачем и что стоит делать в принципе?». Это имеет отношение к будущему. К тому, куда все должно прийти и что нужно перестроить, чтобы адаптироваться. Это не инструкции, а гипотезы. Они ставятся в условиях неопределенности. Тут больше неизвестных и больше риска.

Разделение понятно. Проблема в том, что одно и другое часто живет отдельно. Например, в спорте. Ты хочешь быть в форме? Это уже похоже на стратегию. Но если ты не спишь, ешь фастфуд и не двигаешься – стратегия так и останется просто мечтой.

В бизнесе стратегии часто разрабатываются где-то наверху – топами, консультантами и так далее. А операционные задачи где-то внизу – исполнителями, менеджерами и командами. Между ними – пропасть, через которую редко кто наводит мост.

В личной жизни все наоборот: «операционки» полно, а стратегии вообще нет – из-за отсутствия стратегирования. Большинство людей живет на уровне «что надо сделать сегодня». Редко – «на чем фокус в ближайшие месяцы». Почти никогда – «в какой реальности я хочу оказаться через 10 лет». «Это же так далеко, нет смысла планировать» – заблуждение тех, кто не знает о стратегировании.

Если стратегия – всегда черновик и ее нельзя придумать один раз, чтобы расслабиться и наслаждаться маршрутом, то нужно выстраивать постоянный диалог между стратегией и «операционкой»: между тем, зачем и куда ты идешь, и тем, что ты делаешь прямо сейчас. Это образ мышления и действий, собранных в одну систему, где каждое решение принимается в контексте общего смысла, а рутина – это всегда шаги в нужную сторону.

У меня выработался как раз такой подход, который обеспечивает согласованность между долгосрочным и текущим. Он называется VENOM. Это фреймворк, в котором разные элементы работают взаимосвязанно, как экосистема, и поддерживают общие замысел и цели.

Ведь жизнь – это не список задач и не набор «хотелок». В ней пересекаются смыслы, энергия, ценности, эмоции, ресурсы, мотивация, цели, проекты, люди, инсайты, опыт и многое другое. Звучит сложно, но в конце книги мы соединим все уровни и элементы жизни в единую картину, чтобы ясно мыслить, выбирать и действовать в условиях неопределенности.

VENOM – фреймворк для стратегирования и реализации стратегии

Обычно я скептически отношусь к модным англицизмам, но здесь решил сделать исключение – по нескольким причинам. Во-первых, мой сын – фанат Венома из Marvel и этот персонаж постоянно мелькает у нас дома. Во-вторых, однажды я заметил, что в слове VENOM первая буква означает Vision (Ви́дение), а последняя – Management (Управление), и уже не смог это развидеть.

Путь от Ви́дения до Управления – и есть суть стратегирования: ретроспективный взгляд из будущего в настоящее, с осознанным переходом от смысла к действию. А путь от Управления до Ви́дения – и есть реализация стратегии. Когда я добавил недостающие звенья из своего подхода – Exploration (Исследование), Navigation (Навигация) и Objectives (Цели), – все сложилось в единую, логичную структуру. Позже выяснилось, что английский акроним помог разделить слои фреймворка и сделал его более легким для восприятия. Потому что VENOM – только вершина айсберга.

Фреймворк VENOM – это структура из пяти компонентов, которые помогают согласовать стратегирование с реализацией стратегии через ее операционализацию и актуализацию. Расшифровывается это так:

● Vision (Ви́дение): желаемое будущее и ви́дение будущего.

● Exploration (Исследование): поиск и понимание трендов, сигналов и волн перемен в мире, а также исследование себя и новых сфер.

● Navigation (Навигация): стратегические ориентиры и цели, связь будущего, направления движения и текущего положения.

● Objectives (Цели): конкретные цели, проекты и подпроекты.

● Management (Управление): организация себя и системы управления для повседневной жизни и проектной деятельности.

Компоненты VENOM образуют две логические части (рис. 1): стратегический контур (левая часть схемы) и контур реализации (правая часть).

Рис. 1. Структура VENOM

В стратегическом контуре находятся Vision и Exploration. Здесь мы исследуем, задаем направление, формируем гипотезы и образы будущего.

В контуре реализации расположены Objectives и Management. На этом этапе мы превращаем стратегию в цели, проекты, действия и результаты. Но это не «операционка», здесь происходит операционализация стратегии – процесс ее перевода из уровня идей, стратегических ориентиров и целей в конкретные действия, проекты, процессы и повседневные задачи. А потом уже будет сформирован операционный контур на ближайший год.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

SMART – метод постановки целей. Аббревиатура образована из пяти характеристик: Specific (конкретная), Measurable (измеримая), Achievable (достижимая), Relevant (актуальная), Time-bound (ограниченная по времени).

2

Стратегия go-to-market (GTM) – стратегия вывода продукта на рынок, чтобы он достиг своей целевой аудитории максимально эффективно, с минимальными рисками и издержками.

3

Модель VUCA-мира ввели в 1985 году экономисты Уоррен Беннис и Берт Нанус в своей книге «Лидеры» (Leaders).

4

Концепцию BANI-мира предложил в 2016 году американский антрополог и футуролог Жаме Кассио.

5

Концепцию SHIVA-мира предложил в 2022 году кандидат психологических наук и партнер «ЭКОПСИ Консалтинг» Марк Розин.

6

Константинов Г. Н. Стратегический менеджмент. Концепции. – М.: СИНТЕГРА-СМ, 2019. – 162 с.