Неестественный отбор. Мысленный эксперимент

Университетские команды не уступали классическим консультантам по структуре мышления, да и имели прямой доступ к отраслевой экспертизе, научным школам и экспериментальной базе. Для промышленников это оказалось неожиданно выгодным союзом.

МИФТИС был одним из таких вузов.

Преподаватель прикладной статистики Александр Юрьевич Лаптев был искренне впечатлён решением задачи, которое показал Виктор Глушкевич. Через несколько дней после занятия Лаптев пригласил Виктора к себе и предложил ему поучаствовать в одном из вузовских консалтинговых проектов.

Проект назывался ЦТМЗ-12.

Название может показаться пугающим и даже немного зловещим, но на практике всё было устроено предельно просто — почти по-армейски.

ЦТМЗ расшифровывалось как «Цифровая трансформация металлургического завода».

Число 12 означало следующее: до этого подобных проектов было выполнено одиннадцать.

Суть проекта была типична. Необходимо было детально разобраться в техническом процессе конкретного промышленного объекта, выявить узкие места и неэффективности, а затем предложить стратегию их цифровизации.

Полная длительность проекта составляла два года и включала не только аналитическую часть, но и сопровождение внедрения.

Задачи Виктора были следующие: он должен был регулярно выезжать непосредственно на завод, собирать данные — то, что в консалтинговой среде принято называть «информацией с полей», — наблюдать за процессами, разговаривать с инженерами, мастерами и технологами (разумеется, с помощью старших коллег). Его задачей было описать текущее состояние производства так, как оно есть на самом деле.

После этого предстояло выявить неэффективности и предложить стратегию цифровизации: какие процессы имеет смысл оцифровывать, и какие показатели действительно важны для управления.

Это был типовой металлургический завод на Урале: доменные печи, прокатные станы, бесконечные цеха с потолками, уходящими в темноту, грохот металла, запах масла и горячей окалины, потные рабочие, пашущие в три смены, таблички с нормами выработки, курилки у проходных — и начальник.

Казалось бы, что может быть общего между этим обилием железа и цифровизацией?

Но нет: почти каждый вход и выход в этом процессе можно измерить. Температуру, давление, скорость, отклонения, простои, объёмы, брак — всё это фиксируется специальными датчиками. А всё то, что можно измерить, можно и оцифровать. А всё то, что можно оцифровать, — тем можно и управлять.

По сути, та статистическая задача, которую Виктор решал на занятии в МИФТИС, ничем принципиально не отличалась от реального завода на Урале. Разница была лишь в одном: в аудитории условие задачи уже было сформулировано, а данные — аккуратно выданы. Здесь же условие нужно было составить самостоятельно. И данные для него — сначала добыть.

Процесс был занимателен. Но чтобы его понять, нужно дать несколько вводных.

Россия — страна большая. И чем дальше забираешься в глубинку, тем сильнее бросаются в глаза различия в темпе и стиле жизни. Пример сравнения Москвы и Саратова в целом неплохо объясняет, почему так происходит. Поэтому, когда на металлургический завод приезжают какие-то люди в костюмах, заводчане — включая начальника — нередко смотрят на них как на инопланетян, прилетевших с неясной миссией и сомнительными намерениями.

Впрочем, эти опасения были не лишены оснований.

Консультант — это человек, который смотрит на процесс целиком и пытается сделать его эффективнее. А от решений консультанта, в том числе, может зависеть, кого сократят, кому снизят зарплату, а кому добавят работы в те часы, когда он раньше мог спокойно гонять чаи. Для конкретного человека такие изменения редко выглядят привлекательными. Зато для системы в целом результат почти всегда положительный. Это и есть эффективное управление.

Многие любят критиковать государство или крупные компании за неэффективность. Но есть занимательный нюанс: максимизируя эффективность, неизбежно приходится параллельно повышать требования ко всем людям внутри этой системы. И людям это, как правило, не нравится. Прогресс имеет цену. Отсутствие прогресса, как правило, обходится вдвое дороже.

Поэтому, когда консультанты приходят на завод и начинают задавать вопросы, рабочие нередко саботируют процесс — просто из страха за собственное будущее. Консультанту приходится втираться в доверие к ключевым людям, от которых напрямую зависит, сможет ли он вообще сделать свою работу. Формально всегда можно апеллировать к вышестоящему руководству. Но практика показывает: получив подлинное доверие, почти всегда получаешь и лучший результат. Такая работа.

Виктора, как аналитика, впрочем, всё это мало волновало. Его задача — ковыряться в данных. Это он умел явно лучше, чем ковыряться в людях. Хотя до конца не было понятно, что из этого на самом деле сложнее и важнее.

Первый день консультантов на новом объекте всегда начинался одинаково — с обхода территории и знакомства. Формально на заводе было множество начальников, каждый отвечал за свой участок, но конкретно этот проект был пилотным и касался цифровизации лишь одной производственной линии. Поэтому со стороны завода группу сопровождал руководитель линейного подразделения — человек, на котором всё это хозяйство и держалось.

Начальника звали Сергей Павлович Климов.

Фамилия была самой обыкновенной, как и он сам — по крайней мере, на первый взгляд. Лет пятидесяти, плотного телосложения, в аккуратной рабочей куртке. Не из тех, кто подчёркивает статус, но и не из тех, кто его стесняется. Он встретил московских консультантов неожиданно радушно.

Кажется, это был один из первых проектов на памяти Лаптева, где в доверие втираться не пришлось.

— Ну что, пойдёмте смотреть, — сказал Климов так, будто они были знакомы не первый год.

Климов вёл их уверенно, будто показывал не производство, а проводил экскурсию по собственному дому.

— Начнём отсюда, — сказал он, перекрывая шум. — Это сталеплавильный участок.

Перед ними стоял кислородный конвертер. Огромная чаша, обшитая жаропрочной футеровкой, время от времени оживавшая вспышками света. Когда шёл продув, воздух вибрировал так, что разговор приходилось вести почти криком.

— Чугун приходит сюда прямо из домны, — продолжал Климов. — В жидком виде. Здесь мы его, по сути, переделываем в сталь.

Он говорил просто, без лишних терминов, но чувствовалось, что за каждым словом — годы опыта.

— В чугуне слишком много углерода. Он хрупкий, для проката не годится. Поэтому дуем кислородом. Лишнее выгорает, состав выравниваем, добавки — по рецептуре.

— Много ручной работы? — спросил Лаптев.

Климов кивнул.

— Формально всё по режимам. Но без головы здесь никуда. Температуры, время продувки, добавки — мастер всё равно смотрит не только на цифры. Есть моменты, которые никакой инструкцией не опишешь.

От конвертера они прошли дальше, к зоне разливки. Здесь было тише, но напряжённее. Потоки жидкой стали уходили в кристаллизаторы, где металл постепенно терял подвижность и принимал форму.

— Непрерывная разливка, — сказал Климов. — Самый нервный участок.

— Почему? — спросил Виктор.

— Потому что здесь ошибки прошлого выходят наружу, — ответил тот не задумываясь. — Всё, что недоглядели раньше, вылезает трещинами, внутренними дефектами, температурными перекосами. Исправлять уже поздно — можно только не допустить.

Из кристаллизаторов выходили заготовки — ещё горячие, тяжёлые, с характерным металлическим блеском. Их резали, направляли дальше по линии.

— Отсюда — на прокатку, — Климов махнул рукой в сторону следующего пролёта.

Прокатный стан занимал почти весь цех. Ролики, направляющие, пар, запах масла и горячего металла. Заготовки входили с одной стороны и выходили с другой — уже в виде листов, балок, арматуры.

— Горячая прокатка, — пояснил Климов. — Правка, резка, контроль. Всё, что уходит клиенту, проходит через этот участок.

Он остановился, дал группе время осмотреться.

— Если понадобится разбираться глубже, — сказал он напоследок, — скажите. Людей подключим, покажем всё, что есть. Мне самому интересно, что вы тут найдёте.

Когда они вышли из цеха, Лаптев тихо сказал Виктору:

— Редкий случай.

Виктор пожал плечами.

Но разговоры разговаривать и экскурсии слушать — дело полезное, но к цели визита это имело лишь косвенное отношение. Теперь пришло время переходить к сбору данных.

Философия цифровизации в этом смысле была предельно прозаичной. Большинство нужных данных, как правило, уже существовало. Температуры, времена, режимы, отклонения — всё это фиксировалось и раньше. Разница заключалась лишь в форме: вместо автоматических систем — люди и локальные журналы. Впрочем, этот завод был в этом плане неожиданно передовым: ключевые параметры по линии уже много лет сводились в электронные таблицы.

Это не были аккуратные базы данных или красивые отчёты. Скорее — рабочие файлы, жившие своей жизнью. Разные форматы, разные названия столбцов, следы ручных правок, комментарии прямо в ячейках. Но данные были. И, что важнее, они образовывали непрерывную историю — без разрывов и очевидных провалов.

Анализ занял несколько дней.

Виктор работал в небольшой комнате, которую им выделили на время проекта.

Он начал с простого: посмотрел, как ключевые параметры ведут себя во времени. Затем — распределения. Потом — взаимосвязи между входами и выходами. Он проверял одно и то же разными способами, перекладывал массивы, менял разрезы, исключал периоды, возвращал их обратно. Картина была устойчивой и от этого только настораживала.

Процесс реагировал на изменения резко. Небольшие колебания входных параметров приводили к заметным изменениям на выходе. Не эпизодически и не в отдельных сменах — систематически. Вариабельность не исчезала, как ни крути данные.

В одном месте Виктор задержался дольше обычного. Не из-за ошибки — наоборот, из-за слишком аккуратного совпадения. Форма распределений по сменам была удивительно похожей. Значения отличались, но сама структура — ширина, асимметрия, характер хвостов — повторялись почти зеркально.

Он проверил это по другим участкам. Потом — по другим периодам. Картина сохранялась. Там, где участки формально отличались, данные вели себя так, будто их собирали по одному и тому же шаблону.

Это было странно, но не критично. Скорее напоминало эффект давно стабилизированного процесса, который годами работает в одном режиме. Виктор отметил это про себя и пошёл дальше. Совпадение форм не мешало анализу — наоборот, модель сходилась быстрее и выглядела чище.

К концу недели вывод был готов.

Виктор аккуратно оформил расчёты и отнёс их Лаптеву. Тот долго смотрел в экран, не задавая вопросов. Потом пролистал назад, перечитал ключевые места, вернулся к выводам.

— То есть экономить на измерении нельзя? — спросил он наконец.

— Нельзя, — ответил Виктор. — При такой чувствительности процесса погрешность измерения начинает определять результат. Дешёвые датчики сведут всю цифровизацию к имитации.

Лаптев кивнул. Формулировка ему не понравилась, но спорить было не с чем.

Через день они снова встретились с Климовым и прошлись по выводам уже вместе. Климов слушал внимательно, иногда уточнял детали, иногда просто кивал.

— Всё сходится, — сказал он в конце. — Металл здесь капризный. Оборудование тоже. Чуть промахнулся — и дальше по цепочке уже не исправишь. Если цифру делать, то делать нормально. Иначе смысла нет.

Он говорил спокойно и уверенно, как человек, который давно живёт внутри этого процесса и не видит в сказанном ничего неожиданного.

Лаптев поблагодарил его и закрыл ноутбук.

Виктор в тот момент ещё раз мысленно вернулся к данным. Они вели ровно туда, куда вели.

Иного честного вывода из них просто не существовало.

Этап внедрения был камнем преткновения почти любого цифрового проекта. Именно здесь все аккуратные расчёты и чистые модели превращались в реальные закупки, контракты, людей и изменения в живом процессе, который и без того работал. Его нужно было улучшить. Или сломать.

Тяжесть этого этапа заключалась не столько в страхе навредить производству, сколько в страхе ответственности за результат. Вероятность ошибки всегда оставалась ненулевой. Но в этот раз данные были рассчитаны идеально. Виктор потратил достаточно времени, перелопатив электронные таблицы вдоль и поперёк, чтобы быть в этом уверенным.

Всё было продумано до мелочей: какие датчики, в каком количестве, где именно их ставить и зачем. Каждое решение вытекало из предыдущего, не оставляя пространства для догадок или интуиции.

И вот, когда стратегия была готова, наступил формальный, но негласно обязательный этап. Перед презентацией генеральному директору её следовало показать линейному руководителю.

Климов изучал материалы внимательно и без спешки. Он не перебивал, не задавал лишних вопросов, лишь иногда останавливался на отдельных слайдах. В целом с логикой он был согласен. Возражение возникло только в одном месте.

— Цена по датчикам, — сказал он наконец. — Слишком высокая.

Консультанты переглянулись. Мониторинг рынка был проведён тщательно, альтернативы проверены, обоснования расписаны. Но Климов говорил спокойно и без нажима, скорее, как человек, делящийся опытом.

— По моему опыту, — добавил он, — такое можно взять дешевле.

Это не выглядело как конфликт. Скорее, как рекомендация отраслевого эксперта, который знает рынок изнутри чуть лучше консультантов. И, как это часто с ним бывало, он не ограничился словами. Уже через несколько дней Климов принёс коммерческое предложение от какой-то дилерской компании. Цена действительно была ниже. Разница была небольшой, но причинной. Предложение всех устроило.

Дальше всё пошло по накатанной. Датчики были закуплены, монтажёры наняты, печати и подписи с фамилией Лаптева поставлены. Работа закипела.

После того как аналитическая часть была завершена и ключевые решения приняты, процесс внедрения стал монотонным и, по-своему, скучным. Контроль сроков поставки, согласование доступа в цех, проверка того, что монтажники действительно устанавливают оборудование, а не сидят в курилке. Нужно было следить, чтобы система в итоге заработала целиком, а не распалась на набор разрозненных элементов.

Справедливости ради, обычно консалтинговые компании в такие детали не погружаются. Их задача — анализ и стратегия. Техническая реализация чаще всего остаётся на стороне заказчика. Но у вузовского консалтинга была своя особенность: они брали проект целиком — от идеи до внедрения. Именно за это заказчики их и ценили.

HR-Core

К моменту, когда Виктор Глушкевич вышел на сцену, он проработал в компании G почти десять лет.

Во времена золотой лихорадки можно сколько угодно гоняться за золотом, но настоящие деньги всегда зарабатывают те, кто продают лопаты и кирки. Во времена, когда весь мир превращается в цифровое полотно, зарабатывать будут владельцы серверов.

Компания G серверами не занималась. Но она отвечала за другой, куда более глубокий слой архитектуры. По сути, у неё было два ключевых актива.

Первый — поисковая инфраструктура. Именно её архитектура была встроена во все браузеры мира. Это был базовый, невидимый слой, без которого векторный web-поиск был бы невозможен.

Второй — архитектура баз данных. На ней работали все отрасли, связанные с обработкой информации: государство, бизнес, образование, социальные сети, медицина. Компания предоставляла универсальный стандарт хранения, обмена и интерпретации данных. Всё остальное было локальной надстройкой.

Виктор начинал здесь стажёром. Писал код, строил модели, чистил датасеты. Потом стал разработчиком. Потом — старшим разработчиком и партнёром. Он занимался машинным обучением, вероятностными моделями, системами принятия решений. К управлению он не стремился и всё ещё предпочитал работать с данными, а не с людьми, но со временем это просто случилось само собой.

Проект, ради которого сегодня собрали прессу, назывался HR-Core.

Это была масштабная R&D-инициатива компании, нацеленная на оптимизацию найма. И сегодня настал момент, когда Виктор Глушкевич представлял миру новую платформу.

Он говорил спокойно и уверенно — так говорят люди, которые знают, что продукт уже существует и не нуждается в оправданиях.

— Проблема найма вечна и болезненна для всех нас. Люди — это ключ к успеху любой инициативы: компании, государства, проекта. Но найм — это не только оценка профессиональных качеств, которая часто бывает субъективной. Это ещё и вопрос доверия. А доверие субъективно всегда.

Мы нанимаем сотрудника, обучаем его, инвестируем в него — и в итоге взращиваем специалиста, который уходит к конкурентам.

Теперь так не будет.