Симбиотическая компания. Бизнес в эпоху ИИ

Что происходило на практике? Поскольку измерить лояльность было сложно, цель превращалась в: «Увеличить объём повторных продаж на 15%». Менеджер достигал этого за счёт агрессивных скидок или навязывания ненужных услуг. В краткосрочном периоде KPI выполнен, бонус получен. Но лояльность клиентов на самом деле упала, и в долгосрочной перспективе компания теряла рынок.

Главной слабостью MBO стала несвязанность перечисленных выше восьми ключевых областей. Это был тактический список без стратегической иерархии. Из него не понятно, что — базис, а что — надстройка; что — причина, а что — следствие. На практике простые для измерения финансовые показатели вытеснили всё остальное. Результатом стало выхолащивание идей Друкера и повсеместное неправильное внедрение.

Как старый, некогда мощный корабль MBO обрастал ракушками проблем, замедлявшими его ход в бурных водах нового рынка. На практике это вылилось в три ключевые проблемы:

1. Железобетонная иерархия. Цели всегда спускались сверху вниз. Совет директоров или Правление ставили цели CEO, тот — вице-президентам, и так до самого низа. У рядового сотрудника не было ни права голоса, ни возможности предложить цель, исходя из своих знаний «с полей». Инициатива оказывалась невостребованной, а ещё чаще — наказуемой.

2. Культ цифры, а не смысла. Система зациклилась на «Что?» (что сделать?), но забыла о «Зачем?» (зачем это нужно компании в целом?) и «Как?» (как моя цель связана с целями коллег?). Люди начинали оптимизировать личные KPI в ущерб общему делу. Продавец мог «нагреть» клиента, чтобы выполнить план по продажам, не думая о долгосрочной репутации бренда.

3. Страх вместо амбиций. Поскольку выполнение целей напрямую влияло на бонусы, сотрудники научились ставить заведомо заниженные, безопасные цели. Зачем рисковать и брать на себя амбициозную задачу, если за провал лишат бонуса? Система, рождённая для роста, начала тормозить его, поощряя посредственность.

MBO, по иронии судьбы, стала жертвой собственного успеха. Она создала управленческий каркас, который со временем превратился в неповоротливую и неправильно мотивирующую конструкцию, сковывающую движение к бизнес-целям.

К 1990-м стало ясно: мир бизнеса усложнился. Больше нельзя управлять компанией, глядя только на финансовые отчёты. Финансы — это следствие. Но в чём причина?

Этот вопрос стал отправной точкой для создания Сбалансированной системы показателей, предложенной в 1992 г. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном.

BSC. Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей, или Balanced Scorecard (BSC) — это стратегический фреймворк, который преобразует стратегию компании в конкретный набор целей и показателей, организованных по четырём взаимосвязанным перспективам. BSC обеспечивает сбалансированный взгляд на организацию, объединяя финансовые показатели с нефинансовыми источниками будущего успеха.

BSC предлагает оценивать деятельность через четыре ключевые перспективы, которые находятся в причинно-следственной связи.

— Финансы. Отвечает на вопрос: «Как мы выглядим в глазах акционеров?». Фокус на прибыльности, рентабельности и стоимости для владельцев.

— Клиенты. Вопрос: «Какой образ компании мы должны создать в глазах клиентов?». Цели здесь касаются повышения лояльности, доли рынка и качества обслуживания.

— Внутренние бизнес-процессы. Вопрос: «В каких процессах мы должны достичь совершенства?». Определяет ключевые операции, стандарты и регламенты, которые необходимо улучшить для удовлетворения запросов клиентов и акционеров. Речь может идти о качестве продукции, скорости доставки или инновациях.

— Развитие и обучение. Вопрос: «Как мы будем поддерживать способность меняться и совершенствоваться?». Эта перспектива служит фундаментом для трёх других и охватывает развитие человеческого капитала, корпоративной культуры и информационных систем.

Внедрение BSC — последовательный процесс, превращающий абстрактную стратегию в конкретные действия и показатели.

1. Разработка стратегической карты. Визуальная диаграмма, показывающая причинно-следственные связи между стратегическими целями через разные перспективы.

Пример. Цель «Внедрить программы обучения» обеспечивает цель «Повысить качество продукции», что влияет на «Рост удовлетворённости клиентов» и, наконец, на «Увеличение прибыли».

2. Определение показателей и целевых значений. Для каждой цели на стратегической карте назначаются KPI и их целевые значения.

Пример. Для цели «Повысить лояльность клиентов» показателем может быть Индекс лояльности клиентов (NPS), а целевым значением — «увеличить с 30 до 40 к концу года».

3. Каскадирование. BSC не остаётся на верхнем уровне. Её необходимо каскадировать — декомпозировать на подразделения, чтобы цели и показатели всей организации были согласованы.

4. Стратегические инициативы. Это конкретные проекты и действия, которые предпринимаются для достижения целей. Если KPI показывают, куда двигаться, то инициативы определяют, как это сделать.

Внедрение Сбалансированной системы показателей (BSC) становится для организации актом стратегического прозрения, приносящим несколько важных преимуществ.

Прежде всего, она возвращает организации стратегическую фокусировку. Вместо хаотичного набора разрозненных KPI, компания получает единую систему для описания стратегии. Эта общая «карта будущего» становится понятной каждому — от топ-менеджера до линейного специалиста, — обеспечивая согласованность действий всех подразделений. Отдел маркетинга, производство и кадровая служба начинают работать слаженно, каждый видит не только свои локальные цели, но и общую стратегию.

Самое важное — это создание баланса между сегодняшней прибылью и завтрашним процветанием. BSC делает заметной, а потому затрудняет для менеджмента погоню за сиюминутной прибылью в ущерб инвестициям в развитие персонала, лояльность клиентов и технологическое обновление. Она выстраивает чёткие причинно-следственные связи, показывая, что будущие финансовые успехи рождаются из сегодняшних вложений в развитие.

Наконец, система предоставляет руководителям новый уровень ясности для принятия решений. Она заменяет интуитивные догадки и разрозненные данные целостной картиной происходящего. Руководитель видит не просто «падение продаж», а цепочку: снижение удовлетворённости клиентов — ухудшение качества обслуживания — недостаточное обучение сотрудников. Это превращает управление из реакции на симптомы в работу с глубинными причинами.

В MBO нефинансовые цели, такие как развитие и лояльность сотрудников, были чем-то вроде «совета от Питера Друкера» — как бы важно, но на практике отодвигалось на второй план срочными финансовыми показателями. BSC же встраивает эти цели в саму архитектуру управления, превращая стратегию из документа в живой механизм. Теперь мы не можем просто заполнить финансовую перспективу и сказать «стратегия готова». Система принуждает к стратегическому диалогу, выстраивая причинно-следственную цепь вопросов, начинающуюся от основ и ведущую к вершине.

Финансы в BSC — это не стартовая точка, а финишная черта. Это результат изменений, запущенных в трёх других перспективах. Механизм причинно-следственных связей не даёт «схалтурить» и снова всё свести к деньгам.

Допустим, что наша финансовая цель (перспектива «Финансы») — «Увеличить прибыль на 25% через год».

В рамках MBO менеджер бы сразу начал думать о сокращении затрат или повышении цен — то есть о прямых финансовых действиях.

В рамках BSC мы обязаны построить стратегическую карту — цепочку гипотез:

1. Чтобы увеличить прибыль на 25% (перспектива Финансы), нужно, чтобы лояльные клиенты покупали больше и рекомендовали нас (Клиенты). Поэтому следует увеличить Индекс лояльности клиентов (NPS) с 30 до 40.

2. Чтобы клиенты стали более лояльными (Клиенты), нужно радикально улучшить качество обслуживания и скорость доставки (Внутренние процессы). А именно: снизить время обработки заказа с 24 до 2 часов; внедрить систему обратной связи в реальном времени.

3. Чтобы улучшить процессы обслуживания (Внутренние процессы), сотрудникам нужны новые навыки работы с клиентами и современными CRM-системами (Обучение и развитие). Поэтому следует: обучить 100% сотрудников отдела поддержки новым методикам; внедрить новую CRM-систему и обучить ей 90% менеджеров.

Что это меняет? Нефинансовые показатели становятся опережающими индикаторами. Если мы видим, что через квартал обучение не проведено, а CRM не внедрена, мы уже сегодня знаем, что цель по прибыли через год находится под угрозой. В MBO мы узнали бы об этом только через год, когда прибыль по факту не выросла.

Связь становится формальной и измеримой. Теперь мы можем проверять гипотезы: действительно ли обучение сотрудников ведёт к улучшению процессов и росту лояльности? Если да — наша стратегия верна. Если нет — нужно менять стратегический подход и постараться наверстать упущенное.

MBO позволяла выбирать, что мерить, и все всегда выбирали деньги. BSC заставляет мерить всё сразу, потому что всё связано в единую логическую цепь. Она борется со стремлением к простому измеримому показателю, заставляя управлять не только запаздывающими финансовыми результатами, но и опережающими их причинами.

Модель f•SPICE. Эволюционный путь к экосистеме

Ставшая сегодня классической BSC была когда-то настоящим прорывом. Она была идеальна для эпохи, когда мир казался предсказуемым, а конкурентное преимущество достигалось за счёт внутренней эффективности.

Однако наступающая симбиотическая эпоха — эпоха сетей, взаимозависимостей и турбулентности — обнажила принципиальную ограниченность классического подхода. Его взгляд на организацию сегодня кажется слишком узким и внутренне ориентированным. Модель BSC, сфокусированная на внутренней оптимизации под запросы клиента, оказывается слепа к ключевым вопросам современности38:

— Как оценить здоровье организации в целом и в каждой значимой части39?

— Как измерить хрупкую ткань партнёрских альянсов, без которых сегодня не создаётся ценность?

— Где в этой системе место ответственности перед обществом и планетой, которая превращается из благотворительности в стратегическую необходимость?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Здесь и далее симбиоз понимается как мутуализм — отношения, при которых обе стороны получают функциональную пользу. Подобно тому, как в биологическом симбиозе стороной является не отдельная особь, а вид или тип организма, ИИ выступает в этих отношениях не как конкретная модель, а как форма когнитивности.

2

С 2005 г. темпы роста производительности труда в странах G7 сократились примерно вдвое — с около 2% до менее 1% в год, — и это несмотря на беспрецедентный рост управленческих инструментов, аналитики и автоматизации. В 2024 г. средний рост производительности по странам ОЭСР составил лишь 0,4%. McKinsey Global Institute, «Rekindling US Productivity Growth for a New Era», 2023; OECD Compendium of Productivity Indicators, 2025.

3

Глобальная вовлечённость сотрудников в целом росла с 2009 г. и в 2022-м достигла наивысшей отметки с начала наблюдений — 23%. Но даже этот исторический максимум означал, что трое из четырёх работников оставались безразличны к целям своих компаний. С 2022 г. показатель падает: до 21% в 2024-м и 20% в 2025-м — впервые два года подряд. Цена глобальной невовлечённости в 2025-м — $10 трлн потерянной производительности (9% мирового ВВП). Gallup, State of the Global Workplace Report, 2025; 2026.

4

Термины, отмеченные подчёркиванием, разъясняются в Справочнике в конце книги.

5

Поведенческая экономика — раздел экономической науки, изучающий реальное поведение людей при принятии решений. В отличие от классической экономики, исходящей из рациональности человека, поведенческая экономика показывает, что мы систематически и предсказуемо отклоняемся от рационального выбора под влиянием когнитивных искажений, эмоций и социального контекста. Основоположники направления — лауреаты Нобелевской премии Даниэль Канеман и Ричард Талер.

6

Шестой технологический уклад (см. Справочник)

7

Adler, L. Symbiotic Marketing // Harvard Business Review. — 1966. — Vol. 44.

8

Varadarajan, P. R., Rajaratnam, D. Symbiotic Marketing Revisited // Journal of Marketing. — 1986. — Vol. 50.

9

Теория организаций (organizational theory, 1940—50 гг.) — научная дисциплина, изучающая строение и функционирование организаций как социальных систем, принципы их устройства, принятия решений и взаимодействия с внешней средой. Формировалась на пересечении социологии, экономики и менеджмента. Ключевой вклад внесли Макс Вебер (бюрократия), Честер Барнард (организация как система кооперации), Герберт Саймон (ограниченная рациональность) и Джеймс Марч (организационное обучение).

10

Senbursa, N. Symbiotic Relations: A New Theory Contribution to Organizational Management // International Journal of Health Management and Tourism. — 2022. — Vol. 7, №3.

11

Теория стейкхолдеров (stakeholder theory) — концепция корпоративного управления, согласно которой организация несёт ответственность не только перед акционерами, но и перед всеми заинтересованными сторонами: сотрудниками, клиентами, партнёрами, местными сообществами и обществом в целом. Разработана Р. Эдвардом Фриманом в 1984 г.

12

Wang, D., Zhu, W., Zhang, C., Li, H., Wu, Y. Stakeholder Symbiosis in the Context of Corporate Social Responsibility // Symmetry. — 2020. — Vol. 12, №11.

13

Licklider, J. C. R. Man-Computer Symbiosis // IRE Transactions on Human Factors in Electronics. — 1960.

14

Islami, X. A., Mulolli, E. Human-Artificial Intelligence in Management Functions: A Synergistic Symbiosis Relationship // Applied Artificial Intelligence. — Taylor & Francis, 2024. — Vol. 38, №1.

15

Heyder, T., Passlack, N., Posegga, O. Ethical management of human-AI interaction: Theory development review // The Journal of Strategic Information Systems. — 2023. — Vol. 32, №3.

16

Welsh, B. C., & Farrington, D. P. (2009). Public Area CCTV and Crime Prevention: An Updated Systematic Review and Meta-Analysis.

17

Антихрупкость — способность не просто выдерживать потрясения, но использовать их для роста (подробнее — в Справочнике).

18

Концепция шестого технологического уклада кратко рассмотрена в Справочнике.

19

В. Н. Садовский в книге «Основания общей теории систем» (Москва: Наука, 1974) анализирует логику системных исследований и отмечает существование нескольких десятков различных определений системы.

20

Слово «атом» происходит от древнегреческого ἄτομος (átomos), что означает «неделимый» или «тот, который нельзя разделить». Идея атома впервые была предложена древнегреческими философами в V веке до нашей эры, прежде всего Левкиппом и его учеником Демокритом. Они предположили, что весь мир состоит из мельчайших, неделимых частиц (атомов), которые движутся в пустоте.

21

Теория систем выделяет разные типы систем по природе: физические (например, солнечная система), биологические (например, экосистема, живой организм), социальные (например, государство, организация, семья), технические (например, автомобиль, компьютер).

22

Революционный шаг произошёл в 1543 г., когда польский астроном Николай Коперник опубликовал свою работу «О вращении небесных сфер». Он предложил гелиоцентрическую модель: Солнце находится в центре, а планеты (включая Землю) вращаются вокруг него. Эта идея столкнулась с сопротивлением, так как противоречила религиозным догмам и укоренившимся представлениям.

23

Признак субъекта — намерение, а не сложность системы и не наша способность понять её устройство и алгоритмы. Самоорганизующаяся система бывает сколь угодно сложной и непрозрачной, иногда она даже кажется целенаправленной — таковы погода или рынок, — но субъекта за ней нет.

Всё непонятое мы склонны принимать за чудо: где видны принципы работы — перед нами технология, где не видны — волшебство. Артур Кларк выразил это ёмко: любая достаточно развитая технология неотличима от магии. Но ни чудо, ни погода сами по себе не формируют намерения — непрозрачность создаёт лишь видимость воли.

24

Циклическая вложенность возникает, если система А является частью системы Б, система Б — частью системы В, но при этом система А каким-то образом определяет или формирует систему В (или её элемент). В ситуации такой циклической причинности бывает сложно однозначно установить границы каждой из систем и их иерархию. Например, отдельный работник (система А) трудится в конкретном подразделении (система Б), которое является частью компании (система В). Однако, владея акциями, тот же работник как совладелец участвует в выборе высшего руководства и утверждении правил для всей компании (В), частью которой является его подразделение (Б). Так возникает петля «часть формирует целое, которое управляет частью». Для разрешения циклической зависимости иногда достаточно ввести порог существенности влияния.

25

Термин происходит от английского прилагательного «emergent» (возникающий, неожиданно появляющийся), которое в свою очередь имеет латинские корни.

26

Amodei, D. The Urgency of Interpretability. darioamodei.com, 2025. URL: https://www.darioamodei.com/post/the-urgency-of-interpretability

27

Нассим Николас Талеб — философ, математик и бывший трейдер, автор международных бестселлеров «Чёрный лебедь» и «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса». В своих работах он сформулировал концепцию «чёрного лебедя» — редкого и непредсказуемого события, имеющего колоссальные последствия, и ввел понятие антихрупкости (см. Справочник).

28

Концепция — это обобщённая ментальная модель, через которую мы интерпретируем реальность. Она может описывать класс объектов («яблоко» — фрукт с определёнными свойствами), отношения между явлениями («причина и следствие») или сложные интерпретативные рамки («семья», «справедливость», «система»). Концепции не отражают реальность напрямую — они служат фильтрами, через которые мы её воспринимаем и осмысляем.

29

Антонио Грамши (1891—1937) — итальянский философ, политик и один из основателей Итальянской коммунистической партии. Его главный теоретический вклад — концепция культурной гегемонии, разработанная в «Тюремных тетрадях» (написаны в заключении при фашистском режиме). Согласно Грамши, власть правящего класса удерживается не только с помощью принуждения, но в первую очередь через добровольное согласие большинства общества. Это согласие формируется, когда мировоззрение и ценности элиты (например, через образование, СМИ, искусство, религию) становятся общепринятой нормой, здравым смыслом, воспринимаемым как естественный и единственно возможный порядок вещей. Таким образом, система поддерживается неявно — через коллективное принятие её основополагающих смыслов и границ.

30

Стратегия «голубого океана» (англ. Blue Ocean Strategy) — это концепция стратегического менеджмента, разработанная профессорами Чаном Кимом и Рене Моборн и изложенная в их одноименной книге 2005 г. Её суть заключается в уходе от прямой конкуренции на переполненных рынках («алых» или «красных океанах») и создании новых, свободных от соперников рыночных пространств («голубых океанов»), путём переопределения ценности.

31

Мицелий (грибница) — это вегетативное тело гриба, представляющее собой сложную сеть тонких разветвлённых нитей, называемых гифами. Он развивается в субстрате (почве, древесине, органических остатках) и служит грибу для поглощения питательных веществ и воды. Мицелий образует симбиотическую связь с корнями деревьев (микоризу), создавая подземную сеть для обмена питательными веществами и химическими сигналами между растениями. Эту сеть называют «всемирной паутиной леса».

32

Такое разграничение является ключевым для фреймворка управления решениями Cynefin (см. Главу 5 «Решения и ответственность»).

33

Распоряжение и Координация в современной модели сливаются в функцию Руководство (Leading). Сама четырёхфункциональная модель (Планирование — Организация — Руководство — Контроль) сложилась как переработка пятифункциональной системы Файоля во второй половине XX века.

34

Culture-as-a-Product — подход к целенаправленному проектированию корпоративной культуры, при котором она создаётся и дорабатывается итеративно — так же, как продукт. Идея «создавай культуру как продукт» широко ассоциируется с Дармешем Шахом, сооснователем HubSpot.

35

Равновесие Нэша — концепция в теории игр, описывающая ситуацию, в которой ни один участник не может увеличить свой выигрыш, изменив свою стратегию в одностороннем порядке, пока другие игроки сохраняют свои стратегии неизменными. В контексте совещания это состояние, в котором всем участникам выгоднее молчать или соглашаться, чем говорить правду, учитывая сложившуюся репутацию руководителя и прошлый опыт взаимодействия. Название дано в честь американского математика Джона Форбса Нэша-младшего (John Forbes Nash Jr.), который сформулировал и научно обосновал эту концепцию в своей диссертации в 1950 г.

36

Предложенный подход — не исчерпывающая классификация человеческой природы, а рабочая модель. Как любая модель, она упрощает реальность, чтобы выделить главное. Её ценность — в практической применимости: с её помощью вы сможете быстрее распознавать мотивы потребителей и строить более убедительные предложения.

37

Это, конечно же, упрощение. Компания может изменить и Миссию, и Видение, так как они относятся к функции планирования. Это высокий уровень стратегии, но не ядро системы (см. раздел «Архитектура управленческой системы» Главы 3 «Системный подход»).

38

Попытки расширить BSC предпринимались неоднократно: экологическое и социальное измерение встроено в концепцию Sustainability BSC (Figge, Hahn, Schaltegger, Wagner, 2002); для публичного сектора разработан Public Sector Scorecard с расширенной стейкхолдерской перспективой (Moullin, 2017). Однако все эти адаптации остались частичными и не изменили базовую архитектуру системы.