Курс лекций по бизнес-планированию

Анализ возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (см. табл.2.4).

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах – состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два уровня состояния: возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; силы и слабости потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля, в результате складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO «сила - возможности» – отмечают те сильные стороны потенциала предприятия, которые обеспечивают ему использование представившихся возможностей;

2. Поле ST «сила - угрозы» – относят те слабые стороны потенциала предприятия, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности;

3. Поле WT «слабость - угрозы» – наихудшее сочетание для предприятия;

4. Поле WO «слабость - возможности» – необходимо определить либо целесообразность поиска стратегий развития предприятия, либо целесообразность использования возможностей при наличии указанных слабых сторон предприятия.

Таблица 2.4. Матрица SWOT-анализа

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

3. Анализ рынка. Возможные рыночные стратегии предприятия

Данный раздел посвящен анализу рынка. В процессе его изучения Вы научитесь:

· выделять сегменты рынка и определять рыночный потенциал;

· оценивать основных конкурентов и выбирать методы конкурентной борьбы с ними;

· выбирать наиболее подходящую предприятию стратегию развития и доводить ее до адекватности целям предприятия.

План

3.1. Анализ рынка и отрасли

3.2. Возможные рыночные стратегии предприятия

3.3. Выбор одной из альтернативных стратегий развития согласно целям предприятия

3.1. Анализ рынка и отрасли

Анализ рынка является индивидуальной особенностью бизнес-плана. Поэтому, исследуя рынок, подготовьте информацию именно о Вашем рынке, например, пусть это будет рынок области или города, или района, где Вы собираетесь продавать свою продукцию или оказывать услуги клиентам. В данной ситуации, если информация каких-то разделов Вашего бизнес-плана и может повторяться у других предпринимателей (например, расчет рентабельности продажи хлебобулочных изделий или срок окупаемости токарного станка), то информация о Вашем рынке будет уникальной и по времени, и по месту, и по товару или услуге.

Вместе с тем, необходимо четко определить свой рынок, описав все его элементы, начиная от предполагаемой доли рынка и всех конкурентов и заканчивая возможным успехом продукции или услуги на других существующих рынках. Ведь даже при небольших ошибках в процессе исследования рынка, например, при переоценке его емкости, неудачу терпел не один коммерческий проект. Поэтому на данный раздел бизнес-плана не стоит жалеть ни средств, ни сил, ни времени.

Типичный процесс исследования рынка состоит из четырех этапов:

1. Определение данных, необходимых для:

· выявления условий снабжения, производства и сбыта продукции;

· определения потенциала своих вероятных конкурентов;

2. Поиск этих данных;

3. Анализ полученных данных, который предусматривает ответы на следующие вопросы:

· кто, почему, сколько и когда будет готов купить товар (услугу) в ближайшей и долгосрочной перспективе?

· какой будет цена реализации продукции (услуги) при сложившихся условиях конкуренции?

4. Реализация мероприятий, позволяющих использовать эти данные с пользой для предприятия.

Прежде всего, необходимо начать с оценки потенциальной емкости рынка и изучить:

· историю развития рынка;

· на какой стадии развития находится рынок – подъема или спада;

· сколько товаров потребители могут купить за определенный промежуток времени и на какую сумму.

Затем необходимо определить сегмент рынка для Вашего предприятия, т.е. круг потребителей Вашей продукции (услуги), и описать структуру клиентуры внутри этого сегмента. Например, потребители – это государство или физические лица или юридические лица (по каждой группе потребителей определяют ее основные характеристики – пол, возраст, социальную принадлежность, сферу деятельности, уровень дохода, финансовую устойчивость и пр.). Для каждой группы определяют, что будет являться стимулом к покупке Вашей продукции – цена, качество, сервис, время поставки, ассортимент, престижность предприятия и пр.

После определения примерного количества потребителей Вы должны сделать прогноз объемов продаж, – сколько реально возможно продать продукции при имеющихся условиях деятельности Вашего предприятия. Имейте в виду, что эти данные будут постоянно изменяться (например, раз в год).

Вопросы, которые Вам помогут при определении сегмента рынка Вашей продукции (комплекса услуг):

1. На каком рынке будет действовать Ваше предприятие?

2. Какова общая емкость вашего рынка?

3. Каковы основные сегменты этого рынка по каждому виду товара (услуги)?

4. Каковы прогнозы развития емкости рынка по сегментам?

5. Как Вы будете изучать потребности рынка и спрос на продукцию (услуги)?

6. Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?

7. Что влияет на спрос на предлагаемые товары (услуги) на рынке?

8. Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынка?

9. Как Вы будете реагировать на эти изменения?

10. Кто является Вашими потребителями?

11. Каковы основные характеристики Ваших потребителей (возраст, среднедушевой доход, семейное положение, пол, образование, работа, хобби, предпочтения средствам массовой информации и пр.)?

12. Как Вы сможете привлечь новых потребителей, не потеряв при этом старых?

После того, как Вы ответили на все вопросы, остается определить и проанализировать Ваших основных конкурентов.

Для этого Вы должны:

· выявить основных конкурентов на предполагаемом рынке и близлежащих рынках;

· оценить их достоинства и недостатки, выявить сильные и слабые стороны, отметить их уникальное преимущество перед Вами и Ваше уникальное преимущество перед ними;

· сравнить конкурирующие товары или услуги по всем существующим характеристикам;

· провести ранжирование конкурентных позиций своего предприятия и конкурентов (обычно по 5-ти или 10-ти балльной шкале) и на этой основе уточнить положение своего предприятия и выявить возможности для потенциальных улучшений.

Для удобства и большей наглядности предлагаем свести всю вышеуказанную информацию в следующую таблицу (см. табл. 3.1.).

Таблица 3.1. Анализ конкурентов

В бизнес-плане Вам необходимо указать, какую стратегию обеспечения конкурентоспособности выбирает предприятие. Если конкуренты оценены объективно, выявлены их достоинства и недостатки, то и способы борьбы будут также выбраны адекватно. К наиболее распространенным из них можно отнести ценовую конкуренцию, конкуренцию качества, сервис, оперативность, возможность малой и большой партионности доставок и пр.

Таким образом, в данном разделе бизнес-плана Вы должны освятить вопросы емкости и сегментов рынка, основных потребителей продукции (комплекса услуг), основных конкурентов, стратегии обеспечения конкурентоспособности и методы конкурентной борьбы.

3.2. Возможные рыночные стратегии предприятия

После проведения анализа рынка, Вам необходимо определить стратегию развития предприятия, т.е. долгосрочное направление его развития. Для предприятия определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии развития бизнеса (см. табл.3.2.). Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукта;

2) рынка;

3) отрасли;

4) положения предприятия внутри отрасли;

5) технологии.

Таблица 3.2. Основные стратегии развития предприятия

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция в ней предприятия часто могут играть решающую роль при выборе стратегии. Ведущие, сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию своих возможностей и к укреплению своего положения на рынке, т.е. выбирать стратегии роста. Слабые предприятия должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то придется покинуть данную отрасль.

Например, Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (см. рис.3.1.).

Рисунок 3.1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

3.3. Выбор одной из альтернативных стратегий развития согласно целям предприятия

Следующей стадией разработки стратегии предприятия является доведение общей стратегии предприятия до уровня ее адекватности целям развития предприятия. Рассмотрим, как происходит анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая бы обеспечивала максимальную эффективность работы предприятия в будущем.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития предприятия, т.к. выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу принимаемых решений на предприятии.

Наиболее простым и удобным инструментом для сопоставления различных стратегических альтернатив является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис.3.2.). В ней для определения перспектив развития предприятия предлагается использовать рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Именно это соотношение и должно определять сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.

Рисунок 3.2. Матрица Бостонской консультативной группы

Поле «ЗВЕЗДЫ» - это лидирующее положение предприятия в быстро развивающихся отраслях. Оно требует значительного объема ресурсов для финансирования продолжающегося роста и жесткого контроля со стороны руководства за этими ресурсами. Данная стратегия направлена на увеличение или сохранение доли рынка за счет поддержания отличительных преимуществ продукции в условиях растущей конкуренции. Если темпы развития отрасли замедляются, то «ЗВЕЗДЫ» превращаются в «ДОЙНЫХ КОРОВ».

Поле «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» - это лидирующее положение предприятия в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. В связи со стабильностью сбыта продукции средств на поддержание доли рынка требуется гораздо меньше, чем предприятие получает прибыли. Предприятия предлагают новые модели товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, используют «напоминающую» рекламу и новые системы ценовых скидок.

Поле «ДИКИЕ КОШКИ» - это слабое воздействие предприятия на рынок в развивающейся отрасли. Конкурентные преимущества предприятия пока не ясны. Данная стратегия имеет две альтернативы – либо уход с рынка, либо интенсификация усилий на рынке.

Поле «СОБАКИ» - это предприятия с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли, например, когда предприятие так и не завоевало широкого круга потребителей своей продукции за длительный период работы на рынке вследствие отставания характеристик продукции от конкурентов. Данная стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации; однако, можно попытаться проникнуть на специальные рынки и сократить обеспечивающее обслуживание.

На рис.3.2. пунктирная линия показывает, что «ДИКИЕ КОШКИ» при определенных условиях могут стать «ЗВЕЗДАМИ», а «ЗВЕЗДЫ», с приходом неизбежной зрелости, сначала принимают форму «ДОЙНЫХ КОРОВ», а затем – «СОБАК». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «ДОЙНЫХ КОРОВ».

Таким образом, согласно матрице Бостонской консультативной группы, положение предприятия оценивают по каждому полю и выбирают лучшую среди альтернативных стратегий.

4. Описание предприятия, проектируемой продукции или предоставляемых услуг

Данный раздел посвящен правилам описания Вашего предприятия, проектируемой продукции, предлагаемых услуг. В процессе его изучения Вы научитесь:

· правильно составлять описание Вашей продукции или комплекса предоставляемых услуг;

· точно выявлять уникальность Вашей продукции по сравнению с предлагаемой продукцией конкурентов;

· указывать преимущества и недостатки Вашей продукции или услуг и меры по их преодолению;

· разбираться в патентном и авторском праве;

· предоставлять точную и полную информацию, касающуюся Вашего предприятия т.п.

План

4.1. Описание проектируемой продукции или предоставляемых услуг

4.2. Описание предприятия

4.1. Описание проектируемой продукции или предоставляемых услуг

Если Вы хотите привлечь новые источники капитала, информация о Вашем изделии или услугах имеет большое значение.

В данном разделе бизнес-плана Вы должны дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Здесь следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства Вашей продукции или услуг. Важно, чтобы эта часть была написана ясным и простым языком, понятным для неспециалиста. Поэтому старайтесь, по возможности, как можно реже использовать профессиональные термины.

Опишите основные характеристики Вашей продукции (услуг), при этом акцент Вы должны поставить на преимуществах, которые Ваша продукция несет потенциальным покупателям.

Очень важно, чтобы Вы подчеркнули уникальность Вашей продукции (услуг). Это может быть выражено в различной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее потребностям покупателей. Также необходимо, чтобы Вы подчеркнули возможность совершенствования данной продукции (услуг) в будущем.

Опишите, как работает Ваше изделие или как используется Ваша услуга. Что экономит для потребителя Ваш товар – время или деньги? Если да – то каким образом? Как конкретно Вы можете это подтвердить? Были ли какие-то испытания Вашей продукции? Обязательно зафиксируйте эту важную информацию в бизнес-плане.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Какие товары (услуги) предлагаются предприятием? Опишите их кратко и выразительно.

2. Наглядное изображение товара (фотография или рисунок).

3. Название товара.

4. Какие потребности (в данный момент времени и в будущем) призваны удовлетворять предлагаемые товары или услуги?

5. Дорогие ли это товары (услуги)?

6. Насколько они доступны для всех желающих?

7. Каковы основные технико-экономические показатели товаров (услуг)?

8. Насколько данные товары (услуги) отвечают требованиям законодательства?

9. На каких рынках и каким образом они продаются?