Полная версия
Команда не виновата
Марина Вшивкова
Команда не виновата
Глава 1
Всё, что руководитель не хочет о себе услышать
Марина Вшивкова
«Сильная команда начинается не тогда, когда вы нашли идеальных сотрудников. Она начинается тогда, когда вы перестали искать виноватых и начали строить систему.»
Марина Вшивкова
От автора
Когда меня спрашивают, почему я решила написать эту книгу, я отвечаю, что она появилась не из желания поделиться своим опытом. Книг по управлению написано достаточно. Почти на любой вопрос уже существует готовый ответ, а полки книжных магазинов давно заполнены советами о лидерстве, мотивации, делегировании и корпоративной культуре.
Эта книга родилась по другой причине.
За восемнадцать лет управления командами я слишком часто наблюдала одну и ту же историю. Менялись компании, отрасли, собственники, размеры бизнеса и уровень доходов. Не менялось только одно — руководители почти всегда искали причину своих проблем в людях.
«Команда не хочет работать.»
«Ответственных сотрудников больше нет.»
«Нормальных людей невозможно найти.»
«Я устал всё делать сам.»
Я слышала эти слова сотни раз. Сначала соглашалась с ними, потом начала сомневаться, а спустя годы поняла, что именно в этот момент руководитель делает свою первую и самую дорогую ошибку. Он начинает искать решение не там, где находится настоящая причина.
Эта книга не про сотрудников.
Она про руководителей.
Про людей, которые искренне хотят построить сильную команду, но каждый день, сами того не замечая, принимают решения, разрушающие доверие, ответственность и инициативу.
Возможно, некоторые страницы покажутся вам жёсткими. Возможно, в какой-то момент захочется поспорить со мной или мысленно оправдать себя обстоятельствами. Это естественная реакция. Мне самой понадобились годы, чтобы признать простую мысль: команда редко становится причиной проблем. Чаще всего она является их следствием.
Если после прочтения этой книги вы хотя бы один раз зададите себе вопрос: «Что в моей системе позволяет этой проблеме существовать?», значит, она была написана не зря.
Пролог
За восемнадцать лет работы я ни разу не встретила компанию, в которой руководитель начал бы разговор словами: «Проблема во мне». Зато почти каждая первая встреча начиналась одинаково. Собственники рассказывали о безответственных сотрудниках, о кадровом голоде, о молодом поколении, которое не хочет работать, о постоянной текучести персонала и о том, что хороших специалистов сегодня просто невозможно найти.
Слушая эти истории, я всё чаще замечала одну закономерность. Чем увереннее руководитель говорил о слабости своей команды, тем реже он задавал себе вопрос, почему именно в его компании сильные люди перестают быть сильными.
Долгое время я тоже верила, что существует идеальный сотрудник. Мне казалось, что если подобрать правильных людей, создать достойную систему оплаты труда и грамотно распределить обязанности, команда обязательно станет сильной. Практика постепенно разрушила эту иллюзию.
Я видела компании, в которых через одного и того же руководителя за два года проходили десятки сотрудников. Каждый новый человек сначала казался перспективным, потом становился «ленивым», «безответственным» или «неподходящим», увольнялся, а на его место приходил следующий. Через некоторое время история повторялась.
Однажды собственник ресторана сказал мне: «Марина, я уже не верю, что можно собрать нормальную команду». Я спокойно выслушала его и задала всего один вопрос: «Сколько сотрудников вы сменили за последние два года?» Он ответил почти сразу: «Наверное, человек пятьдесят». Тогда я спросила ещё раз: «Вы действительно считаете, что проблема была во всех пятидесяти людях?»
Он молчал.
Это была не просто пауза. Это был момент, когда разговор впервые перестал быть разговором о сотрудниках и стал разговором о руководителе.
Именно с этого началась наша работа.
Мы не стали срочно менять команду. Не переписывали систему мотивации и не вводили новые штрафы. Вместо этого мы начали анализировать управленческие решения, которые принимались каждый день. Постепенно стало очевидно, что большинство проблем не возникало само по себе. Их создавала система, в которой люди работали.
Через несколько месяцев эта компания изменилась настолько, что собственник однажды сказал мне фразу, которую я запомнила надолго: «Я столько лет пытался заменить людей, хотя нужно было изменить себя как руководителя».
В тот момент я окончательно поняла, что когда-нибудь обязательно напишу эту книгу.
Не потому, что миру нужна ещё одна книга про менеджмент.
А потому, что слишком много руководителей продолжают искать виноватых там, где нужно искать причины.
«Культура съедает стратегию на завтрак.»
Питер Друкер
Глава 1. Команда не виновата
Каждый раз, приходя в новую компанию, я не тороплюсь делать выводы. Сначала я наблюдаю. Мне важно увидеть, как сотрудники разговаривают друг с другом, каким тоном руководитель ставит задачи, как команда реагирует на ошибки, что происходит во время конфликтов и как принимаются решения. Уже через несколько часов становится понятно, где находятся настоящие причины большинства проблем.
Руководители любят говорить о людях. Они обсуждают компетенции, опыт, дисциплину и мотивацию. Но почти никогда не обсуждают систему, внутри которой все эти люди работают. Именно поэтому они снова и снова сталкиваются с одними и теми же трудностями, меняя сотрудников, но не меняя собственный подход к управлению.
За годы работы я увидела десятки примеров, когда один и тот же человек в разных компаниях показывал совершенно разные результаты. Это убедило меня в простой мысли: сильные команды не возникают случайно. Они становятся следствием решений, которые руководитель принимает каждый день.
Я хорошо помню момент, когда окончательно перестала верить в выражение «нам просто не повезло с людьми».
Это произошло не за один день и не после прочтения очередной книги по менеджменту. К этому выводу меня привели десятки компаний, сотни сотрудников и тысячи часов наблюдений. Каждый новый проект сначала казался уникальным. Собственники рассказывали разные истории, называли разные причины своих неудач, жаловались на разные обстоятельства. Но спустя несколько дней работы я понимала, что практически все они совершают одну и ту же ошибку.
Они оценивали людей, не оценивая систему.
Любой руководитель способен быстро перечислить недостатки своих сотрудников. Один постоянно опаздывает. Второй не проявляет инициативу. Третий забывает задачи. Четвёртый не умеет общаться с клиентами. Руководитель видит последствия каждый день и искренне считает, что именно они являются причиной слабого результата.
Но если посмотреть глубже, возникает совершенно другой вопрос.
Почему эти проблемы продолжают существовать месяцами, а иногда и годами?
Почему сотрудники продолжают опаздывать, если это действительно недопустимо? Почему задачи забываются, если система контроля работает эффективно? Почему администратор боится самостоятельно принять простое решение? Почему менеджер предпочитает промолчать, даже когда видит ошибку руководителя?
Ответ редко нравится собственникам бизнеса.
Потому что большинство подобных ситуаций становится возможным только тогда, когда сама система позволяет им повторяться.
Однажды меня пригласили в компанию, где руководитель уже несколько месяцев жаловался на отсутствие ответственности у администраторов. Каждый понедельник проходило большое совещание, на котором обсуждали одни и те же ошибки. Все соглашались, что так работать нельзя, записывали решения, расходились по рабочим местам, а через неделю история повторялась практически без изменений.
Я попросила разрешения просто понаблюдать за работой команды.
Через несколько часов стало понятно, что сотрудники действительно допускали ошибки. Но меня заинтересовало совсем другое. Каждый раз, когда возникала нестандартная ситуация, они не принимали решение самостоятельно. Вместо этого они шли к руководителю. Если его не было на месте, они звонили ему. Если он не отвечал, ждали. Даже тогда, когда решение было очевидным.
На следующий день я спросила руководителя, почему сотрудники не принимают решения самостоятельно.
Он ответил:
«Потому что они безответственные.»
Я задала ещё один вопрос.
«А что происходит, когда они всё-таки принимают решение сами?»
Он задумался и сказал:
«Если ошибаются, приходится разбирать это на планёрке.»
В этот момент причина стала очевидной.
Команда не избегала ответственности потому, что была слабой. Она избегала её потому, что за самостоятельное решение можно было получить публичный разбор, а за бездействие практически ничего не происходило.
Люди всегда адаптируются к той среде, в которой работают.
Если руководитель наказывает за ошибки, но не замечает бездействия, команда очень быстро понимает простое правило: безопаснее ничего не предпринимать. Если инициатива остаётся без внимания, а любое отклонение от привычного порядка вызывает раздражение, люди перестают предлагать идеи. Не потому, что они ленивые. Потому что именно этому их научила система.
Именно тогда я начала записывать для себя одно наблюдение за другим. Со временем они превратились в правило, которое я повторяю практически каждому руководителю.
Команда всегда учится не тому, что вы говорите. Команда учится тому, что вы ежедневно допускаете.
Можно бесконечно говорить об ответственности, но если руководитель сам нарушает договорённости, сотрудники очень быстро понимают настоящие правила игры. Можно требовать инициативы, но если каждое новое предложение заканчивается критикой, инициатива исчезнет. Можно говорить о командной работе, но если руководители подразделений соревнуются друг с другом вместо сотрудничества, команда будет копировать именно это поведение.
Не слова формируют культуру компании.
Её формируют ежедневные действия руководителя.
Недаром Питер Друкер сказал: «Самое важное в коммуникации — услышать то, что не было сказано.»
Я бы добавила к этой мысли ещё одну.
Самое важное в управлении — увидеть те правила, которые никогда не были написаны, но которыми команда живёт каждый день.
Именно эти правила определяют, какой станет ваша команда через год, три года или пять лет. И именно их руководитель чаще всего не замечает, потому что считает естественной частью своей работы.
Но если система создаётся руководителем, значит, именно руководитель способен её изменить.
И это хорошая новость.
Потому что систему можно перестроить. А вместе с ней начинает меняться и команда.
Я всё чаще убеждалась в том, что большинство руководителей совершают одну и ту же ошибку. Они пытаются изменить поведение людей, не меняя среду, в которой эти люди работают. Это похоже на ситуацию, когда садовник каждый день ругает дерево за то, что оно не приносит плодов, но ни разу не задумывается о состоянии почвы, количестве света или качестве воды. Проще обвинить дерево, чем признать, что проблема может быть совсем в другом.
В управлении происходит то же самое. Руководитель требует ответственности, но сам регулярно переносит встречи, забывает о собственных обещаниях и меняет приоритеты в течение дня. Он говорит о дисциплине, но опаздывает на планёрки. Просит сотрудников проявлять инициативу, а затем критикует каждое самостоятельное решение, которое отличается от его собственного. Постепенно команда перестаёт слушать слова и начинает ориентироваться только на действия. Именно действия руководителя становятся настоящими правилами компании.
Однажды во время работы с одной сетью ресторанов я разговорилась с администратором. Девушка работала уже несколько лет, прекрасно знала все процессы, умела находить общий язык с гостями и пользовалась уважением коллектива. При этом собственник постоянно жаловался, что она совершенно не проявляет инициативу.
Я спросила её напрямую:
— Если ты видишь проблему, почему не предлагаешь решение?
Она улыбнулась и ответила фразой, которую я потом слышала ещё много раз в разных компаниях:
— А зачем? Всё равно скажут, что лучше знают сами.
В этот момент стало понятно, что инициатива исчезла не потому, что человеку стало всё равно. Она исчезла потому, что однажды перестала быть ценной.
Ни одна система мотивации не способна заменить уважение к мнению сотрудников. Можно вводить премии, бонусы, соревнования между отделами, но если человек не чувствует, что его идеи действительно слышат, очень скоро он перестанет ими делиться. Сначала исчезают предложения по улучшению работы. Потом пропадает желание брать дополнительную ответственность. Следом снижается вовлечённость. А спустя время руководитель делает вывод, что люди стали равнодушными.
На самом деле равнодушие редко появляется внезапно. Оно формируется постепенно, из десятков похожих ситуаций, в которых человек понимает, что его вклад ничего не меняет.
Именно поэтому я никогда не начинаю работу с вопроса: «Кто виноват?» Этот вопрос почти всегда заводит в тупик. Намного полезнее спросить: «Почему эта ситуация вообще стала возможной?» Ответ на него меняет направление разговора. Мы перестаём обсуждать конкретного сотрудника и начинаем анализировать систему.
С этого момента руководитель перестаёт быть судьёй, который выносит приговор своим подчинённым. Он становится архитектором. Человеком, который проектирует среду, правила и культуру компании. И именно в этой роли он способен повлиять на результат гораздо сильнее, чем любыми штрафами, жёстким контролем или поиском очередного «идеального» сотрудника.
Когда я говорю, что команда является отражением руководителя, некоторые воспринимают это как обвинение. На самом деле это хорошая новость. Если бы всё действительно зависело только от людей, у руководителя почти не было бы возможности что-либо изменить. Оставалось бы лишь надеяться, что однажды на собеседование придут идеальные кандидаты.
Но практика показывает совсем другое.
Команды меняются тогда, когда начинает меняться руководитель. Когда он становится последовательным в своих решениях. Когда выполняет обещания. Когда перестаёт решать всё в одиночку и начинает доверять людям. Когда создаёт понятные правила, одинаковые для всех, включая самого себя.
Именно в этот момент сотрудники начинают чувствовать безопасность. Они перестают работать из страха и начинают работать ради результата. Возникает доверие, появляется инициатива, растёт ответственность. Со стороны кажется, будто руководителю наконец-то повезло с командой. На самом деле ему впервые удалось построить систему, в которой сильные люди могут оставаться сильными.
В этом и заключается главный парадокс управления. Большинство руководителей тратят годы на поиск правильных людей, хотя гораздо быстрее было бы построить правильную среду. Потому что хорошие сотрудники приходят в компанию благодаря репутации, а остаются в ней благодаря культуре, которую ежедневно создаёт руководитель.
СЛОЖНОСТИ РУКОВОЛИТЕЛЯ
Мне часто задают вопрос:
«Марина, а что самое сложное в работе руководителя?»
Многие ожидают услышать про финансовые показатели, переговоры, кризисы или дефицит кадров. Всё это действительно требует сил, опыта и выдержки. Но спустя годы работы мой ответ стал совершенно другим.
Самое сложное — перестать обманывать самого себя.
Руководитель ежедневно принимает десятки решений. Какие-то оказываются удачными, какие-то нет. Но когда результат не совпадает с ожиданиями, у нас появляется естественное желание найти объяснение. И чаще всего это объяснение находится очень быстро.
Не те люди.
Не тот рынок.
Не то поколение.
Не те обстоятельства.
Такие объяснения дают временное облегчение. Они снимают ответственность и позволяют двигаться дальше, не испытывая внутреннего дискомфорта. Проблема лишь в том, что вместе с ответственностью они забирают и возможность что-то изменить.
Пока виноваты сотрудники, руководитель бессилен.
Пока виноват рынок, остаётся только ждать лучших времён.
Пока виноваты обстоятельства, можно лишь приспосабливаться.
Но в тот момент, когда руководитель честно говорит себе: «Эта система создана при моём участии», у него снова появляется возможность влиять на результат.
Именно поэтому зрелость руководителя начинается не с умения управлять людьми. Она начинается со способности посмотреть на собственные решения без оправданий.
Я сама пришла к этому далеко не сразу.
В начале своей карьеры мне казалось, что хороший руководитель должен всё контролировать. Я старалась быть в курсе каждого процесса, проверяла выполнение задач, перепроверяла сотрудников, вмешивалась в ситуации, которые команда могла решить самостоятельно. Мне казалось, что именно так выглядит ответственность.
Со стороны всё выглядело правильно. Работа двигалась, задачи выполнялись, проблемы решались. Но спустя время я заметила странную закономерность. Чем больше решений принимала я сама, тем меньше решений принимала команда.
Сотрудники всё чаще приходили с вопросами, ответы на которые давно знали сами.
«Марина, можно сделать так?»
«Марина, как лучше ответить гостю?»
«Марина, вы сами решите?»
Сначала мне это даже нравилось. Я чувствовала себя незаменимой. Казалось, что без моего участия работа просто остановится.
Но однажды я поймала себя на мысли, что не могу спокойно уйти в отпуск даже на несколько дней. Телефон не замолкал. Мне звонили по любому поводу: согласовать скидку, решить конфликт, ответить на простой организационный вопрос. Каждый разговор убеждал меня, что без моего участия команда не справится.
Тогда я считала это подтверждением своей ценности.
Сегодня понимаю, что это было подтверждением совсем другого.
Я сама создала систему, в которой сотрудники боялись принимать решения.
Не потому, что были неспособными.
А потому, что я слишком долго принимала решения за них.
Этот вывод оказался для меня болезненным. Нам приятно считать себя сильными руководителями. Нам нравится ощущение собственной значимости. Но иногда за этой значимостью скрывается не лидерство, а отсутствие системы.
Сильный руководитель нужен команде не для того, чтобы отвечать на каждый вопрос.
Он нужен для того, чтобы однажды этих вопросов стало меньше.
Это не происходит за неделю и даже не за месяц. Людей невозможно за один день научить ответственности, если долгие годы ответственность была сосредоточена в руках одного человека. Но именно в этом и заключается настоящая работа руководителя — постепенно создавать среду, в которой команда становится самостоятельнее.
В этот момент многие задают вполне закономерный вопрос: «Если перестать всё контролировать, не превратится ли работа в хаос?»
На первый взгляд кажется, что да. Но практика показывает обратное.
Хаос возникает не тогда, когда людям доверяют.
Хаос возникает тогда, когда никто не понимает границы своей ответственности.
Это две совершенно разные ситуации.
Доверие никогда не означает отсутствие контроля.
Доверие означает понятные правила, понятные полномочия и понятную ответственность.
Именно об этом мы поговорим дальше. Потому что большинство руководителей путают контроль с тотальным вмешательством. А между этими понятиями лежит огромная разница, которая в конечном итоге определяет, станет ли команда сильной или навсегда останется зависимой от своего руководителя.
ИСТОРИЯ О КОМАЕНДЕ И РУКОВОДИТЕЛЕ
Одна из самых показательных историй произошла со мной несколько лет назад. Меня пригласили в компанию, где собственник был абсолютно уверен, что главная проблема заключается в администраторах. По его словам, они постоянно забывали задачи, путали информацию для клиентов, не брали на себя ответственность и при любом нестандартном вопросе сразу обращались к руководству. «Им нельзя доверить даже простые решения», — сказал он мне во время нашей первой встречи. За годы работы я научилась спокойно относиться к таким заявлениям. Обычно за ними скрывается не характеристика команды, а характеристика системы, в которой эта команда работает.
Первые несколько дней я ничего не меняла. Мне важно было увидеть компанию такой, какой она живёт каждый день. Я наблюдала за тем, как начинается рабочее утро, как руководитель ставит задачи, каким образом сотрудники принимают решения и как реагируют на ошибки. Уже через несколько часов стала проявляться закономерность, которую собственник сам давно перестал замечать. Каждый раз, когда администратор пытался решить вопрос самостоятельно, руководитель вмешивался. Иногда сразу, иногда спустя несколько минут, но итог всегда был одинаковым — окончательное решение принимал именно он.
Мне стало интересно, насколько часто это происходит на самом деле. В течение одного рабочего дня я начала фиксировать подобные ситуации. К вечеру в моих записях оказалось более тридцати случаев, когда сотрудники могли принять решение самостоятельно, но предпочли этого не делать. Не потому, что не знали ответа. И не потому, что не были способны разобраться в ситуации. Они уже прекрасно понимали правила этой компании.
На следующий день я подошла к одному из администраторов и спросила: «Почему вы не отвечаете клиенту сами? Вы ведь знаете правильное решение». Девушка улыбнулась так, словно вопрос показался ей очень наивным. «Конечно, знаю, — ответила она. — Но если приму решение сама и оно не понравится руководителю, отвечать придётся мне. Проще дождаться, пока он скажет, как правильно».
Эта фраза запомнилась мне надолго. В ней не было лени, безразличия или отсутствия желания работать. В ней был опыт человека, который уже много раз сталкивался с последствиями собственной инициативы. Любой сотрудник постепенно приспосабливается к той среде, в которой находится. Если за самостоятельное решение можно получить замечание, а за бездействие ничего не происходит, большинство людей очень быстро выбирают бездействие. Это не слабость характера и не отсутствие ответственности. Это естественная реакция на правила, которые существуют внутри компании.
Именно поэтому я всё чаще повторяю руководителям одну простую мысль. Команда учится не тому, что вы говорите на планёрках. Команда учится тому, что ежедневно происходит вокруг неё. Если руководитель говорит о доверии, но контролирует каждый шаг, люди перестают принимать решения. Если требует инициативы, но критикует каждую новую идею, инициатива исчезает. Если призывает брать ответственность, но сам в любой момент может отменить принятое решение, сотрудники перестают чувствовать границы своих полномочий.
Когда мы закончили работу с этой компанией, состав команды практически не изменился. Не появились новые «идеальные» сотрудники. Не произошло чуда. Изменилось другое. Руководитель перестал принимать решения за людей, определил понятные зоны ответственности и научился не вмешиваться в каждый рабочий вопрос. Через несколько месяцев он признался, что впервые за много лет смог спокойно уехать в отпуск, не отвечая на десятки звонков каждый день. Самое интересное заключалось в том, что изменились не люди. Изменилась система, а вместе с ней постепенно изменилась и команда.
Наверное, именно в этом заключается главный парадокс управления. Руководители годами ищут сильных сотрудников, хотя намного важнее сначала построить среду, в которой сильные люди смогут такими оставаться. Потому что хорошая команда никогда не возникает случайно. Она становится закономерным результатом решений, которые руководитель принимает каждый день.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЛИДЕРСТВО
Наверное, именно поэтому я перестала верить в фразу: «Нам просто не повезло с людьми».
Каждый раз, когда руководитель произносит эти слова, я мысленно задаю себе один вопрос: сколько сотрудников уже прошло через эту компанию? Иногда десять. Иногда пятьдесят. Иногда несколько сотен. И если за несколько лет десятки людей оказываются «неподходящими», стоит ли продолжать искать проблему только в них?
Конечно, слабые сотрудники существуют. Есть люди, которые не хотят развиваться, избегают ответственности и не готовы работать на результат. Было бы неправильно утверждать, что каждый человек способен стать сильным специалистом. Это не так. Но точно так же неверно считать, что большинство сотрудников изначально приходят в компанию безответственными и равнодушными.
Чаще всего они становятся такими постепенно.
