Присутствие. Как влиять без давления и фальши

Третий враг, желание быть самым умным, особенно коварен. Он маскируется под ответственность. Руководитель думает: «Я должен дать ответ». Иногда должен. Но часто людям нужен не немедленный ответ, а пространство, где они смогут принести свою часть понимания. Если руководитель заполняет собой всю комнату, остальные уменьшаются. Потом он жалуется, что вокруг мало сильных людей.

Присутствие требует отказаться от привычки заранее знать, что сейчас произойдет. Не навсегда, а на время разговора. Вы можете иметь опыт, позицию, власть, решение. Но если вы входите с ними как с закрытой дверью, люди это чувствуют. Они начинают говорить не то, что думают, а то, что пройдет через дверь.

Андрей постепенно учился оставлять дверь приоткрытой. На третьей встрече он рассказал, что попробовал новый способ на внутреннем совещании. Обычно он начинал с того, что объяснял план. В этот раз он задал вопрос: «Что в этом плане вас настораживает?» Сначала команда молчала. Он уже хотел ответить сам, но вспомнил нашу работу и выдержал паузу. Потом один менеджер сказал, что сроки запуска выглядят красивыми только на слайде. Другой добавил, что подрядчик уже дважды срывал промежуточные договоренности. Раньше эти замечания всплыли бы через месяц, когда исправлять было бы дороже.

Андрей не стал мягче. Он стал полезнее.

Важно не превращать присутствие в еще одну обязанность, за невыполнение которой можно себя ругать. Иначе внутренний критик быстро найдет новую работу: «Ты недостаточно присутствуешь. Ты опять отвлекся. Ты плохой руководитель». Это смешно и грустно. Практика присутствия начинается с того, что вы замечаете отсутствие и возвращаетесь. Не устраиваете суд. Просто возвращаетесь.

Вы разговариваете с человеком и ловите себя на том, что думаете о письме. Вернитесь. Вы слушаете отчет и внутри готовите возражение. Вернитесь. Вы чувствуете, что раздражение уже поднялось в горло. Заметьте его, вдохните, вернитесь. Вы начали доказывать вместо того, чтобы отвечать. Остановитесь и спросите: «Правильно ли я понял вопрос?»

Такие маленькие возвращения меняют тон работы сильнее, чем большие декларации.

Есть простое упражнение, которое я часто даю руководителям, хотя оно не похоже на упражнение. В течение одного дня выбрать три разговора и в каждом первые тридцать секунд ничего не делать, кроме как полностью слушать. Не перебивать. Не советовать. Не заканчивать фразы. Не смотреть в экран. Только слушать и замечать: лицо, голос, темп, паузы, собственную реакцию. После тридцати секунд можно говорить как обычно.

Почти все возвращаются с удивлением. Кто-то замечает, что люди говорят важное только после первой привычной фразы. Кто-то понимает, что перебивает не из необходимости, а из нетерпения. Кто-то впервые слышит усталость в голосе сильного сотрудника. Кто-то обнаруживает, что боится пауз больше, чем плохих новостей.

Тридцать секунд не меняют жизнь сами по себе. Они показывают, сколько жизни мы обычно пропускаем.

Когда мы говорим о присутствии, легко уйти в красивую сторону: спокойствие, глубина, внимание, подлинность. Но в деловой практике присутствие часто выглядит непривлекательно. Это человек, который перед ответом признает, что разозлился. Человек, который закрывает ноутбук, хотя ему очень хочется проверить письмо. Человек, который не перебивает глупый, на его взгляд, вопрос, потому что за вопросом может стоять реальное непонимание. Человек, который замечает, что устал, и поэтому не принимает важное решение в состоянии раздражения.

Присутствие не всегда приятно. Оно убирает удобную защиту. Пока вы отсутствуете, можно обвинять других: они не слушают, они сопротивляются, они недостаточно мотивированы. Когда вы возвращаетесь, приходится видеть свою часть: я тороплю, я давлю, я не слышу, я боюсь вопроса, я отвечаю не тому человеку, который передо мной, а кому-то из прошлого.

Это неприятно. Зато с этим можно работать.

Один руководитель после такой работы сказал мне: «Я понял, что половину времени разговариваю не с сотрудниками, а с предыдущими ошибками». Он ожидал подвоха там, где его не было. Слышал оправдание там, где человек пытался объяснить. Видел лень там, где была перегрузка. Его прошлый опыт был полезен, но он заслонял настоящее. Когда он начал это замечать, команда не стала идеальной. Но разговоры стали короче и честнее.

Быть в моменте не значит забыть прошлое. Значит не позволять прошлому отвечать вместо вас.

То же с будущим. Будущее нужно учитывать. Но оно не должно сидеть между вами и человеком как третий участник разговора, который постоянно перебивает. На практике помогает очень простой вопрос: «Что сейчас требует моего внимания?» Иногда это риск через полгода. Иногда слезы сотрудника прямо сейчас. Иногда цифра в отчете. Иногда собственное желание победить в споре. Присутствие не выбирает только приятные вещи. Оно выбирает реальность.

К дню выступления Андрей уже не стал другим человеком. Это важно. Я не верю в истории, где за месяц напряженный руководитель превращается в свободного оратора, которого все любят. Он по-прежнему волновался. Внутренний Ревизор никуда не исчез. Перед встречей он дважды проверил слайды, хотя уже знал их наизусть. За десять минут до начала у него снова стали холодными руки.

Но теперь он знал, что делать.

Он не стал бороться с холодными руками. Почувствовал ступни. Сделал несколько спокойных вдохов. Посмотрел на людей, когда вошел в зал. Не на должности, не на угрозу, а на людей. Один листал материалы. Одна женщина что-то писала на полях. Председатель совета снял очки и потер переносицу. Андрей заметил это и вдруг понял, что они тоже устали, тоже хотят ясности, тоже не пришли любоваться его уверенностью. Им нужно было разобраться.

Он начал проще, чем собирался:

«Я покажу, как мы предлагаем развивать продуктовую линейку в ближайшие восемнадцать месяцев. В плане есть сильная часть и есть рискованная. Я хочу сразу назвать обе».

В комнате стало тише. Не торжественно, не магически. Просто люди услышали, что с ними говорят напрямую.

Потом были вопросы. Один из них прозвучал резко. Раньше Андрей ответил бы слишком быстро и начал бы защищать весь план. В этот раз он сделал паузу и сказал: «Вопрос справедливый. Если коротко, у нас нет гарантии. У нас есть три проверки, которые снизят риск до запуска». Он говорил не идеально. Один раз сбился. Один раз вернулся к предыдущему слайду. Но он оставался в разговоре.

После встречи председатель сказал ему: «Сегодня вас было легче слушать». Это не похоже на восторженную похвалу. Но для Андрея это было точное попадание. Его не назвали блестящим. Его смогли слушать. С этого начинается влияние.

Многие хотят, чтобы присутствие сразу дало им власть над вниманием других. Но лучше думать иначе. Присутствие сначала возвращает вам самого себя. Ваше дыхание, тело, слух, взгляд, способность выбирать ответ, а не выдавать привычную реакцию. Уже потом оно помогает другим быть рядом с вами внимательнее.

Когда руководитель присутствует, он не обязательно становится любимым. Не обязательно говорит красиво. Не обязательно выигрывает каждый спор. Но рядом с ним становится возможной работа, в которой люди меньше притворяются. Они быстрее понимают, где проблема. Смелее задают вопросы. Реже тратят силы на угадывание настроения начальника. Больше внимания остается на деле.

В этом и есть первая практическая польза присутствия. Оно снижает лишний шум.

Чтобы начать, не нужно ждать большого выступления. Большие выступления только показывают то, что накоплено в малых встречах. Начните с обычного разговора. Закройте экран. Поставьте ноги на пол. Посмотрите на человека. Дайте ему закончить. Заметьте, как внутри поднимается желание вставить умную мысль. Не вставляйте сразу. Подышите. Спросите, что он имеет в виду. Ответьте на то, что услышали, а не на то, чего испугались.

Так легко сказать. Трудно делать каждый день.

Но другого пути нет. Нельзя стать присутствующим только на сцене, если весь остальной день вы отсутствуете. Нельзя вдруг начать слышать совет директоров, если вы неделями не слышите собственную команду. Нельзя требовать доверия в важный момент, если в обычные моменты вы отдавали людям только край внимания.

Присутствие тренируется там, где вы сейчас находитесь. В коротком разговоре у двери. В споре о сроках. В утреннем созвоне. В паузе перед неприятным ответом. В моменте, когда рука тянется к телефону, а перед вами сидит живой человек.

И если совсем упростить, то первая глава любой настоящей работы над влиянием звучит так: войдите в комнату. Не только телом. Целиком.

А дальше уже можно говорить.

Есть еще один простой тест. Посмотрите, как человек ведет себя в конце рабочего дня, когда силы уже не те. Утром многие умеют быть внимательными. После кофе, после нормального сна, перед важной встречей. Настоящая привычка видна позже, когда пришла усталость, когда кто-то задает вопрос не вовремя, когда у вас в голове уже дорога домой. Именно тогда человек либо автоматически отмахивается, либо замечает, что сейчас перед ним не пункт в расписании, а другой человек.

Я не говорю, что надо быть открытым для всех в любую минуту. Это невозможно и быстро приведет к злости. Присутствие включает границу. Можно сказать: «Сейчас я не смогу нормально тебя услышать, давай в четыре». Это честнее, чем кивать, глядя в экран. Люди обычно легче принимают отказ, чем имитацию внимания. Имитация унижает сильнее, потому что формально разговор вроде бы был, а на самом деле его не случилось.

В хороших командах это постепенно становится общей нормой. Человек не требует от себя вечной готовности, но если он вошел в разговор, он входит по-настоящему. Если времени нет, он так и говорит. Если тема важная, убирает лишнее. Если устал, замечает усталость, а не выдает ее за принципиальную позицию. Такая простота сильно меняет атмосферу. В ней меньше театра в плохом смысле слова, меньше позы, меньше защиты.

И тогда появляется то, ради чего вообще стоит работать над собой. Не красивое спокойствие на фотографии, не уверенная походка по коридору, не голос, которым можно читать годовой отчет. Появляется возможность быть полезным в момент, когда на вас смотрят и ждут не безупречности, а ясности. Вы не обязаны знать все. Вы обязаны быть здесь настолько, насколько можете. Сегодня. В этой комнате. С этими людьми.

Завтра снова придется начинать сначала. В этом нет поражения. Так устроено внимание. Его нельзя накопить на месяц вперед, как деньги на счете. Его можно только возвращать. И чем чаще вы это делаете, тем меньше усилий требуется. Сначала вы вспоминаете о дыхании только после неудачного разговора. Потом в середине. Потом перед первой резкой фразой. Однажды вы заметите, что пауза появилась сама, и в этой паузе у вас есть выбор.

Руководители часто ищут момент, после которого все станет иначе. Но работа с присутствием не похожа на дверь, которую один раз открыл и прошел. Скорее это обычная тропинка. По ней ходят каждый день. Иногда легко, иногда в грязи, иногда забываешь свернуть и возвращаешься. Ничего героического в этом нет. Просто без этой тропинки все остальные разговоры становятся длиннее, тяжелее и беднее.

Поэтому, если вы хотите проверить себя уже сегодня, не выбирайте самое важное выступление. Выберите самый обычный разговор. Тот, который обычно проходит на ходу. Остановитесь. Посмотрите. Услышьте первые слова и вторые тоже. Не торопитесь спасать, спорить, поправлять. Дайте человеку место. Потом скажите то, что нужно сказать. Возможно, никто не заметит внешней разницы. Но вы заметите, что разговор стал чуть реальнее. Для начала этого достаточно.

Глава 3. Когда чувство уже командует рукой

Есть неприятная правда, о которой редко хочется думать утром за кофе: человек часто действует раньше, чем успевает понять, почему он так поступил. Сказал лишнее. Промолчал там, где надо было ответить. Согласился на чужое решение, хотя внутри всё сопротивлялось. Купил ненужную вещь, съел лишнее, сорвался, отложил важное, полез в телефон, хотя обещал себе работать. Потом он объясняет это характером, усталостью, обстоятельствами. Иногда так и есть. Но часто дело в другом. Эмоция успела первой добежать до руля.

Я не говорю, что мы безвольные существа, которых таскают за ниточки страх, злость, стыд и желание понравиться. Это слишком удобно звучит. Тогда можно было бы пожать плечами и сказать: ну что поделать, мозг так устроен. Но как раз в этом месте и начинается настоящая работа. Если эмоция быстро запускает поведение, значит, нам нужно научиться замечать момент запуска. Не через год. Не после третьего скандала. А в ту короткую секунду, когда внутри уже поднялась волна, но рот ещё не открылся, рука ещё не нажала кнопку, ноги ещё не понесли нас по старому маршруту.

В предыдущих главах мы говорили о том, как человек оказывается под влиянием чужого мнения, привычных мыслей, тревоги, сравнения с другими. Теперь посмотрим на следующий шаг. Как всё это превращается в поступок. Потому что мысль сама по себе ещё не разрушает день. Чувство само по себе тоже не всегда беда. Беда начинается там, где мысль и чувство, сцепившись вместе, толкают нас к автоматическому действию, а мы потом делаем вид, что это был осознанный выбор.

Представьте обычный рабочий день. Никакой драмы. Офис, звонки, переписка, люди ходят с чашками, кто-то смеётся у принтера, кто-то уже раздражён к десяти утра. Мужчина по имени Андрей приходит на совещание с хорошей идеей. Он подготовился, записал основные мысли, даже продумал, какие вопросы ему могут задать. Но в комнате есть человек, который всегда говорит громче остальных. Не обязательно умнее. Просто громче, увереннее, напористее. Он перебивает, быстро берёт слово, уверенно кивает сам себе и как будто уже заранее знает, что его вариант лучший.

Андрей сначала слушает спокойно. Потом замечает, что остальные начинают смотреть на этого уверенного коллегу. Кто-то кивает. Кто-то уже открывает ноутбук, будто решение принято. У Андрея внутри появляется знакомое сжатие. Он вспоминает, как в прошлый раз его поправили при всех. Вспоминает, как после одной неудачной фразы кто-то усмехнулся. И вот его идея, ещё минуту назад живая и крепкая, начинает казаться ему слабой. Он говорит себе: может, не сейчас. Лучше потом. Нужно ещё доработать. В итоге он молчит.

После совещания Андрей злится на себя. Дорога домой превращается в суд, где он сам себе обвинитель и подсудимый. Надо было сказать. Почему опять промолчал? Сколько можно? Но на самом совещании он не ощущал, что выбирает молчание. Ему казалось, что так безопаснее. Эмоция стыда и страх выглядеть глупо сработали быстрее, чем его разум успел напомнить: ты подготовился, у тебя есть право говорить, твоя мысль может быть полезной.

Вот так чувство превращается в поведение. Не всегда громко. Иногда оно просто выключает человека.

Мы привыкли считать поведением то, что видно со стороны: крик, хлопнула дверь, человек ушёл, человек купил, человек ударил кулаком по столу. Но отсутствие действия тоже поведение. Молчание тоже поступок, если оно повторяется там, где человеку важно сказать. Отказ от попытки тоже поступок. Согласие из страха тоже поступок. И если мы хотим менять жизнь, приходится смотреть не только на то, что мы делаем слишком резко, но и на то, чего мы годами не делаем вообще.

У многих людей есть любимое оправдание: я такой человек. Один говорит: я вспыльчивый. Другой говорит: я застенчивый. Третий говорит: я всегда всё откладываю. Четвёртый: я не умею спорить. В этих фразах есть доля правды, но они опасны тем, что закрывают дверь. Если я просто такой, то что с этим делать? Ничего. Терпеть. Объяснять окружающим. Подбирать людей, которые выдержат. Или, наоборот, всю жизнь прятаться от людей, рядом с которыми это становится заметно.

Гораздо честнее сказать по-другому: у меня есть закреплённый способ реагировать. Не приговор, а способ. Не судьба, а маршрут, по которому мозг привык бегать. И этот маршрут можно изучать.

Возьмём злость. С ней всё вроде бы понятно. Человека обидели, он разозлился. Но если смотреть внимательнее, злость часто не приходит первой. Перед ней успевает мелькнуть страх, стыд, чувство унижения, ощущение несправедливости. Начальник сделал замечание при коллегах. Человек резко отвечает. Со стороны кажется: он грубый. На самом деле внутри могло быть иначе: меня выставили слабым, меня не уважают, сейчас все подумают, что я плохой специалист. Злость быстро прикрыла более уязвимое чувство и дала телу энергию для атаки.

Так бывает дома. Жена спрашивает мужа, почему он снова забыл оплатить счёт. Вопрос простой. Можно ответить: забыл, сейчас сделаю. Но если у мужчины внутри уже давно живёт ощущение, что его постоянно оценивают и ловят на ошибках, он слышит не вопрос. Он слышит обвинение. Он отвечает резко, начинается ссора. Через десять минут оба уже говорят не о счёте, а обо всём, что копилось месяцами. Счёт всё ещё не оплачен, зато нервная система получила привычную бурю.

Мы часто спорим не с тем, что сказал человек, а с тем, что наш мозг успел добавить к его словам.

Именно поэтому работа над поведением не начинается с фразы: просто перестань злиться. Это бесполезный совет. Человек бы и рад, если бы мог. Работа начинается с вопроса: что я услышал такого, чего, может быть, не было сказано? Какой старый смысл я приклеил к новой ситуации? Что именно во мне поднялось за секунду до реакции?

Такие вопросы звучат просто, но на практике они неприятные. Потому что они отнимают у нас любимую роскошь: обвинить всё вокруг. Конечно, вокруг действительно бывают грубые люди, глупые решения, давление, хамство, несправедливость. Речь не о том, чтобы делать вид, будто внешний мир всегда прав. Речь о другом. Даже когда внешний мир неправ, наша реакция всё равно остаётся нашей. И если она каждый раз разрушает нам день, отношения, работу или здоровье, значит, её надо разбирать.

Есть известные психологические опыты, которые показывали, как легко поведение человека меняется под давлением обстоятельств. В одних экспериментах люди подчинялись авторитету сильнее, чем сами от себя ожидали. В других принимали роль так глубоко, что начинали вести себя так, будто эта роль стала настоящей. В третьих дети пытались справиться с желанием получить удовольствие сейчас ради большего вознаграждения потом. Все эти истории важны не потому, что мы должны запомнить фамилии исследователей или даты. Важнее другое: человек не всегда так независим, как ему приятно думать.

Мы любим представлять себя людьми с принципами. Я бы не поддался. Я бы сказал правду. Я бы встал и ушёл. Я бы выдержал. Я бы не сорвался. Но в реальной ситуации на нас давит голос начальника, взгляд группы, страх потерять место, желание быть своим, усталость, голод, стыд, надежда на награду, привычка не спорить. И вдруг выясняется, что наши принципы существуют, но добраться до них в нужную минуту труднее, чем казалось.

Это не повод себя презирать. Это повод тренироваться.

Когда человек заранее знает, что его может повести за толпой, он уже не так беззащитен. Когда он понимает, что громкий уверенный голос не всегда означает правоту, ему легче остановиться. Когда он замечает, что авторитетная фигура давит на него не аргументами, а тоном, он может вернуть себе паузу. Когда он знает, что роль меняет поведение, он аккуратнее выбирает роли, в которые входит каждый день.

Посмотрите, например, на человека, который получил небольшую власть. Его назначили старшим в группе, руководителем смены, администратором проекта. Вчера он шутил со всеми на кухне, а сегодня вдруг начинает говорить сухо, раздавать указания, поправлять людей при всех. Можно решить, что власть испортила его мгновенно. Иногда так и бывает. Но часто власть просто дала разрешение тому, что уже было внутри: желанию чувствовать значимость, страху потерять контроль, привычке доказывать свою ценность через командование.

Роль подсказывает телу, как стоять, голосу как звучать, лицу какое выражение держать. Человек входит в роль начальника, обиженного, жертвы, спасателя, умника, вечного критика, незаменимого работника. Потом роль начинает входить в него. Он уже не играет, а живёт так. И чем дольше живёт, тем труднее вспомнить, что можно иначе.

Я видел людей, которые годами держатся за роль усталого мученика. Они берут на себя слишком много, потом раздражаются, что никто не помогает, но помощь отвергают, потому что тогда исчезнет главный источник их морального превосходства. Они говорят: всё на мне. И в этой фразе одновременно жалоба и гордость. Поведение закрепляется, потому что даёт им не только усталость, но и ощущение важности. Вот почему менять такие вещи трудно. Мы редко держимся за привычку, если она не даёт нам хоть какой-то выгоды.

Это касается и тревоги. Тревожный человек может страдать от бесконечных мыслей, но сама тревога иногда создаёт иллюзию контроля. Если я всё обдумаю десять раз, беда не случится. Если я представлю худший вариант, я буду готов. Если я не расслаблюсь, значит, я ответственный. Поведение рождается соответствующее: проверять, спрашивать, уточнять, откладывать, избегать, читать ещё одну статью, искать ещё одно мнение, не начинать, пока не станет спокойно. А спокойно не становится.

В итоге тревога не просто неприятное чувство. Она становится системой поведения. Человек строит день так, чтобы не встречаться с неопределённостью. Но жизнь, как назло, почти вся состоит из неопределённости. Поэтому он либо избегает жизни, либо живёт в постоянном напряжении.

Чтобы менять поведение, нужно перестать смотреть на эмоции как на врагов, которых надо уничтожить. Страх может предупреждать. Злость может показывать, где нарушены границы. Стыд может напоминать о ценностях, хотя часто делает это грубо и криво. Грусть может заставить остановиться и признать потерю. Проблема не в наличии эмоций. Проблема в том, что некоторые эмоции получили право принимать решения без нашего участия.

Вот здесь нужна пауза. Не красивая, не книжная, а самая обычная пауза. Вдохнуть. Не отвечать сразу. Поставить чашку. Отойти от экрана. Сказать: я подумаю и вернусь к этому через десять минут. Выйти из комнаты, если понимаете, что сейчас скажете такое, что потом придётся чинить неделю. Пауза не решает всю проблему, но она возвращает в ситуацию взрослого человека. Без паузы там часто остаётся только старая реакция.

Многие думают, что самоконтроль выглядит как железная воля. Стиснул зубы и выдержал. Иногда это нужно, но на одной силе долго не проживёшь. Гораздо полезнее заранее менять условия. Если вы знаете, что вечером после тяжёлого дня срываетесь на близких, не планируйте серьёзный разговор на десять вечера. Если знаете, что голод делает вас раздражительным, не принимайте важные решения на пустой желудок. Если знаете, что социальные сети после полуночи превращают вас в несчастного завистника, не оставляйте телефон у кровати. Это не слабость. Это нормальная инженерия собственной жизни.

Мозг любит привычные связки. Усталость плюс телефон равно бесконечная прокрутка. Критика плюс стыд равно резкий ответ. Тревога плюс задача равно откладывание. Одиночество плюс холодильник равно лишняя еда. Если связка повторялась много раз, она не исчезнет от одного вдохновенного решения. Её надо размыкать в конкретном месте.

Не вообще стать спокойнее. А заметить: когда мне пишут сухое сообщение без смайлика, я начинаю думать, что человек недоволен. Не вообще стать смелее. А заметить: на совещаниях я молчу после того, как кто-то говорит уверенным тоном. Не вообще перестать переедать. А заметить: я иду за сладким не когда голоден, а когда чувствую себя обиженным или пустым.

Чем точнее вы называете момент, тем больше у вас власти над ним.

Один мой знакомый долго считал себя человеком без дисциплины. Он начинал разные дела и бросал. Спорт, английский, учёба, порядок в финансах. Каждый раз хватало на несколько дней, потом всё расползалось. Он ругал себя, покупал новые блокноты, скачивал приложения, составлял планы. Ничего не менялось. Потом он начал записывать не цели, а срывы. Когда именно бросил? Что было перед этим? Какое чувство? Какие мысли? Через пару недель увидел странную вещь. Он бросал не тогда, когда было трудно. Он бросал после первого маленького успеха.

Сделал три тренировки, почувствовал подъём, рассказал друзьям, получил похвалу и как будто уже получил награду. Мозг ставил галочку: я человек, который занимается собой. После этого реальное действие становилось менее нужным. Ему нужно было не больше мотивации, а меньше преждевременного празднования. Он перестал рассказывать о планах и начал отмечать только выполненные недели. Поведение изменилось не потому, что он вдруг стал другим человеком. Он увидел скрытую петлю.

У каждого есть такие петли. Кто-то начинает спорить, когда чувствует себя невидимым. Кто-то соглашается, когда боится разочаровать. Кто-то заботится о других до изнеможения, чтобы не столкнуться с собственной пустотой. Кто-то всё анализирует, чтобы не делать шаг. Кто-то смеётся над собой первым, чтобы никто другой не успел задеть. Поведение редко бывает случайным. В нём почти всегда есть смысл, просто этот смысл может быть устаревшим.