Мебельщикам в кризис. Шестнадцать разговоров о том, что делать

Если результат нельзя повторить без конкретного героя, это не система. Это зависимость. А зависимость в кризис плохой актив, потому что герой имеет свойство уставать, болеть и однажды находить себя в другой компании.

Что мебельщику делать прямо сейчас

Если убрать красивую упаковку и пафос, практический вывод простой и неприятный.

Семь шагов простоты

Первое. Найти в компании места, где вы до сих пор ищете «лучшего человека», вместо того чтобы построить простой процесс. Скорее всего, таких мест больше, чем хочется признать.

Второе. Посмотреть на путь клиента и убрать из него лишнюю сложность: непонятные варианты, мутные цены, долгие расчёты, слабые КП, отсутствие следующего шага после контакта.

Третье. Превратить самые частые клиентские вопросы и страхи в готовые объясняющие материалы, чтобы продавцы перестали изобретать ответы заново каждый раз.

Четвёртое. Ввести простые правила CRM, чтобы ни один лид не жил и не умирал в личном телефоне продавца, как это часто бывает.

Пятое. Пересмотреть ассортимент и честно отделить то, что зарабатывает, от того, что просто создаёт ощущение широты и приятно выглядит на витрине.

Шестое. Разбить большие должности на конкретные функции и назначить ответственных не за «всё хорошее в целом», а за измеримые куски работы.

Седьмое. Перестать готовить идеальные изменения и начать запускать маленькие эксперименты на неделю, на десять клиентов, на одну категорию, на один скрипт, на один новый формат КП. Сломалось, починили или выкинули. Не сломалось, расширили.

Потому что в кризис выигрывает не тот, кто придумал самую красивую стратегию на годовом стратсессии в загородном отеле, а тот, кто быстрее других превращает мутную проблему в простой проверяемый процесс.

Вместо вывода

В мебельном бизнесе и так достаточно сложности, никто не отнимал. Материалы сложные, производство сложное, клиенты сложные, логистика сложная, монтаж сложный, люди сложные, рынок сложный, конкуренты сложные, государство тоже старается изо всех сил не выглядеть слишком простым.

Поэтому добавлять к этому ещё и управленческую сложность изнутри это удовольствие сомнительное, хотя в нашей отрасли и традиционное.

В кризис мебельщику не нужно каждый раз спрашивать себя: «Как сделать лучше?» Иногда это просто неправильный вопрос, на который не существует разумного ответа в обозримые сроки.

Лучше спросить иначе:

•

Как сделать проще

для клиента, чтобы он понял предложение с первого раза?

•

Как сделать проще

для продавца, чтобы он перестал каждый раз изобретать колесо?

•

Как сделать проще

для контроля, чтобы цифры собирались сами, а не выпрашивались?

•

Как сделать проще

для повторения, чтобы хороший результат не зависел от настроения?

•

Как сделать проще

для обучения нового человека, чтобы стажёр выходил на ровный результат за две недели, а не за два года?

•

Как сделать проще

для принятия решения клиентом, чтобы он не уходил «подумать» в туман?

•

Как сделать проще, чтобы это наконец начало работать не только в голове собственника, но и в реальной компании за пределами его кабинета?

Потому что «лучше» обычно живёт где-то в будущем:

•

после

нормального маркетолога,

•

после

внедрения CRM

•

после

найма руководителя продаж,

•

после

обновления сайта,

•

после

переделки ассортимента,

•

после

того, как рынок оживёт,

•

после

того, как клиенты перестанут быть такими осторожными,

•

после

того, как сотрудники наконец начнут думать головой, а не местом, на котором обычно сидят на совещаниях.

А «проще» можно начать делать сегодня, да не идеально, не окончательно, не навсегда. Просто надо начать.

И в этом, как ни странно, главное преимущество простоты. Она не требует веры в прекрасное будущее. Она требует только честно посмотреть на текущий бардак и убрать из него один лишний изгиб. Потом, на следующей неделе, ещё один. Потом, через месяц, ещё.

Так и строится нормальный бизнес: не из героических подвигов, не из лучших людей на рынке, не из великой стратегии, которую собственник рассказывает друзьям за ужином в ресторане. А из простых процессов, которые каждый день делают своё скучное дело и не требуют, чтобы ими восхищались.

Именно поэтому в кризис мебельщикам нужно не «лучше» - им нужно проще, потому что сложное они уже пробовали.

Часть II

Отмазки

Фразы, которые стоят дороже всего

Зеркало показало. Дальше начинается самое неприятное место в этом разговоре: то, что собственник делает и говорит себе вместо действия. Четыре самые дорогие фразы кризиса — «у меня нет на это времени», «нам надо больше работать», «закон людоедский, клиенты обнаглели» и «это мы и так знаем» — звучат как ответственная позиция взрослого человека. А пятый заход тоньше: это уже не фраза, а целая комфортная деятельность, которая красиво греет воздух вместо того, чтобы светить, и оттого распознать её особенно трудно. На самом деле всё это стоит компании дороже любого упущенного контракта. Потому что упущенный контракт виден, а упущенный год — нет.

Глава 4

«Нет времени» в мебельном бизнесе: самая дорогая отмазка кризиса

Самая глупая фраза, которую сейчас может произнести мебельщик, это не «рынок умер», не «клиент обнаглел» и даже не «маркетплейсы всё испортили». Самая глупая фраза звучит иначе: «У меня на это нет времени».

Раньше эту фразу можно было хотя бы понять, не оправдать, но именно понять (прим. о том, что важно не путать понимание, с оправданием и принятием я напишу отдельную стать). Заказов было много, замеров много, производство забито, монтажники бегали по адресам, продавцы не справлялись с входящим потоком, а собственник жил в режиме вечного пожара и искренне считал, что занят чем-то важным. Хотя, если положить руку на сердце, чаще всего он был занят не важным делом, а обслуживанием хаоса.Ведь его (Хаоса) было столько, что со стороны это казалось полноценной деловой активностью.

Сейчас другая история: спрос просел, клиент стал осторожнее, ипотека усложнилась, деньги подорожали, и покупка мебели всё чаще откладывается, урезается, дробится, заменяется более дешёвым вариантом или превращается в бесконечное «мы подумаем и вернёмся». Возвращается клиент, конечно, потом действительно, но только обычно к кому-то другому.

И вот в этой ситуации, когда заказов у многих стало заметно меньше, производство недогружено, а продавцы перестали захлёбываться от потока и смотрят в CRM, как рыбак смотрит в пустую лунку, собственник всё равно повторяет мантру: «Нет времени».

Нет времени заняться CRM, разобрать старую клиентскую базу, посчитать, какие каналы приносят прибыль, а какие лишь создают ощущение, что бизнес ещё жив. Нет времени обучить продавцов, навести порядок в карточках товаров, снять нормальные фото и видео, понять, почему клиенты уходят после расчёта, позвонить тем, кто покупал три года назад, собрать отзывы, посчитать рекламации.Нет времени разобраться, на каких заказах вы зарабатываете, а на каких просто героически переносите деньги из одного кармана в другой, теряя по дороге нервы, монтажников и веру в человечество.

И тут возникает неприятный вопрос. Если заказов стало меньше, а времени на главное по-прежнему нет, значит, проблема была не в заказах. Проблема была и остаётся в том, что в компании не умеют выбирать главное, а это уже не тайм-менеджмент, а управление, точнее, его отсутствие.

«Нет времени» - это не про время

Когда собственник говорит «нет времени», он почти никогда не говорит про время, то Он говорит про приоритеты. Просто слово «приоритеты» звучит неприятно, потому что сразу становится понятно: кто-то должен принять решение. А принимать решение всегда больнее, чем жаловаться на обстоятельства.

Гораздо проще сказать «нет времени», и это звучит как уважительная причина. Вроде бы человек ни в чём не виноват, он же не бездельник, он весь день в делах. У него звонки, поставщики, сотрудники, банки, аренда, маркетплейсы, доставка, рекламации, бухгалтерия, производство, дизайнер, который опять не туда поставил розетку, и клиент, который хочет кухню как на картинке, но в три раза дешевле и желательно вчера. Выглядит убедительно.

На самом деле «нет времени» почти всегда означает одно из двух. Либо мне это в действительности не важно. Либо мне важно, но я не готов перестать делать что-то другое. И оба варианта для бизнеса полезны, если в них честно признаться.

Если CRM не важна, не надо делать вид, что вы когда-нибудь ей займётесь. Вычеркните её из списка, перестаньте мучить сотрудников фразой «надо бы навести порядок» и честно скажите: «Мы управляем продажами на памяти, интуиции и молитве, пока работает, не трогаем». Решение плохое, но хотя бы честное.

Если старая клиентская база не важна, то и здесь не надо изображать процесс. Не надо хранить её как музей несостоявшихся денег и обещать «когда-нибудь сделаем рассылку». Не сделаете, забудьте, похороните. Только потом не удивляйтесь, что новые клиенты стоят всё дороже, а старые покупают у конкурентов.

Если обучение продавцов не важно, тоже можно признать. Только тогда не злитесь, когда продавцы отвечают клиенту так, будто защищаются от нападения. Они не виноваты, они работают ровно так, как вы им позволили.

А вот если всё это действительно важно, фраза «нет времени» превращается уже не в объяснение, а в признание. В признание того, что собственник не управляет вниманием компании. А внимание компании, между прочим, такой же ресурс, как деньги, люди, склад, реклама и производственные мощности.

Только его обычно никто не считает, поэтому его особенно весело сжигают на совещаниях, в чатах, на срочных поручениях и на задачах, которые вчера были важными, сегодня стали непонятными, а завтра тихо умерли без отпевания.

Кризис делает эту отмазку особенно дорогой

Когда рынок растёт, бизнесу прощается многое. Можно плохо вести CRM, потому что новые клиенты приходят сами, можно не считать маржу по каналам, потому что денег вроде хватает, не разбирать ассортимент, потому что всё понемногу продаётся, и не обучать продавцов, потому что клиент достаточно горячий и иногда покупает даже вопреки продавцу. Можно не заниматься отзывами, потому что сарафан работает сам, и не строить систему повторных продаж, потому что впереди ещё много новых покупателей, новых домов, новых ремонтов, новых кухонь и новых надежд в старой упаковке.

Рост рынка вообще опасная штука. Он маскирует управленческую слабость под предпринимательскую энергию: когда заказов много, собственнику кажется, что он отлично управляет бизнесом. Хотя иногда он просто сидит на потоке, как человек на надувном матрасе, которого несёт по реке. Он машет руками, кричит, что знает реку, но по факту его несёт вода.

А потом вода уходит, и сразу становится видно, где был бизнес, а где был матрас.

В кризис цена ошибки резко вырастает. Если раньше компания теряла десять заявок из ста и всё равно жила, теперь те же десять потерянных заявок могут оказаться разницей между прибылью и минусом. Если раньше плохой продавец просто недозарабатывал, теперь он сжигает входящий поток, который и так стал тонким. Если раньше рекламации можно было списывать на «ну мебель же сложный товар», теперь каждая рекламация съедает маржу, репутацию и желание клиента когда-либо произносить название вашей компании без медицинских терминов.

В кризис нельзя позволить себе роскошь хаоса. Но многие мебельщики делают ровно наоборот. Они начинают бегать ещё быстрее, хотя нужно было бы остановиться и подумать. Запускают ещё одну акцию, хотя стоило бы разобраться, почему предыдущие акции не принесли прибыли. Дают ещё одну скидку, хотя достаточно было бы посчитать, что после этой скидки от заказа остаётся только фотография для портфолио и лёгкий запах горелых денег. Требуют от продавцов «активнее работать», хотя продавцам нужно не «активнее», а понятнее: с кем говорить, что предлагать, какие возражения закрывать, какие риски снимать, где следующий шаг, где контроль.

Проблема не в том, что мебельщики мало работают. Многие как раз работают слишком много. Проблема в том, что они продолжают много работать над тем, что уже не работает.

У системы никогда не находится подходящего времени

Самое "смешное" во всей этой истории, если такое слово вообще уместно, что у системы в мебельных компаниях никогда не находится подходящего времени. Когда заказов много, собственник говорит: «Сейчас некогда внедрять порядок, у нас сезон». Когда заказов мало, он же говорит: «Сейчас некогда внедрять порядок, надо срочно продавать». А когда заказов умеренно, порядок откладывается, потому что «и так работает».

Получается очень удобная управленческая религия: систему надо внедрять когда-нибудь потом, в тот прекрасный день, когда заказов будет достаточно, денег много, сотрудники спокойны, клиенты благодарны, поставщики пунктуальны, монтажники трезвы духом и телом, а собственник проснётся утром и почувствует, что сегодня самое время заняться процессами.

Проблема только в том, что такого дня не будет. Бизнес не даёт идеального момента для наведения порядка. Он всегда шумит, мешает, требует, отвлекает и притворяется, что всё срочно, поэтому порядок наводят не тогда, когда появилось свободное время. Порядок наводят тогда, когда наконец поняли: без него дальше будет дороже.