«Код системы: правила управления»

Владимир Яквинский

Правила игры. Управление командой без иллюзий

Предисловие

Сущность этой системы проста: она построена на фактах, опирается на психологию и особенности личности каждого сотрудника.

Именно с ними ежедневно имеет дело руководитель, пока строит эффективную команду. В основе системы — не абстрактные концепции, а многолетний опыт наблюдения за процессами происходящими в коллективе, анализ и синтез ключевых закономерностей.

Автор этой книги серьёзно интересуется психологией — и не из любви к науке, а потому, что результаты его труда напрямую зависит от понимания образа мышления и мотивации каждого сотрудника.

Человек сегодня — базовая единица любого бизнеса. Да, в будущем его роль неизбежно сократится из-за развития автоматизации и ИИ. Возможно, тогда эта теория потеряет актуальность. Но пока этого не произошло — она даёт вам рычаги управления, которые реально работают.

Перед вами не очередная мотивационная книга о менеджменте с невероятным количеством мутной «воды», в которой нужно будет самостоятельно поймать "рыбу", а это смею заметить, достаточно непростое занятие, особенно если её там нет. Перед вами краткое руководство — почти инструкция — по управлению коллективом. Всё просто и логично: методы легко внедрить, результаты легко измерить. Устали от теорий с размытыми методами и трудно оцениваемыми результатами? Эта книга для вас.

Почему эта система эффективна — и почему она работает?

Потому что:

не станет убеждать вас массово мотивировать сотрудников корпоративными праздниками;

не будет рассказывать про «доверительные отношения» со всеми подчинёнными;

точно не станет уверять, что каждый человек — неисчерпаемый источник потенциала, который нужно раскрыть любой ценой.

Мы не сторонники бесконечной «прокачки» человеческого потенциала. Мы — за прагматичный и эффективный подход к управлению, особенно когда ресурсы компании ограничены.

Для кого эта система?

Для тех, кто:

устал от сказок консалтинговых компаний, обещающих чудеса развития персонала;

каждое утро встречает не «команду мечты», а живой коллектив — со своими амбициями, ленью, страхами и пороками;

понимает, что бизнес — это не семья, а машина, которая должна приносить результат;

не может позволить себе годами «вкладываться в корпоративную культуру» и «прокачку» сотрудников, пока конкуренты отгрызают рынок кусок за куском.

На этих страницах нет места иллюзиям. Есть только система.

Она родилась не в уютных кабинетах, а в гуще реальных событий — в борьбе за выживание. Она не пытается изменить людей. Она показывает, как использовать их природу с максимальной пользой для бизнеса.

Уяснив эту систему, вы научитесь точно определять, с кем имеете дело, и применять жёсткие, но работающие инструменты управления — без сантиментов. Вы узнаете, как превратить кадровый хаос в отлаженный механизм, где каждый человек окажется на том месте, на котором должен быть — не по воле случая, а по вашему расчёту.

Эта книга — манифест нового управленческого реализма. Она разрушает миф о том, что бизнес — это «семья», а сотрудников нужно бесконечно развивать через тренинги soft skills.

Мы предлагаем честный взгляд: бизнес — это машина по зарабатыванию денег, а сотрудники — её детали. Но в отличие от конвейера, человек обладает свободой воли, которая делает результат непредсказуемым. Как сделать поведение персонала предсказуемым, не ломая психику и не скатываясь в токсичное управление?

Мы вводим жёсткую, но этичную систему, где:

· Протоколы программируют поведение сотрудника, давая ему чёткий алгоритм действий и освобождая от необходимости тратить ментальную энергию.

· Четырехуровневая типология, позволяет диагностировать коллектив как чашку Петри, а не гадать на кофе.

· Лаги и фильтры отсекают сотрудников, которые под маской волка в овечьей шкуре разрушают компанию изнутри.

Вы поймёте, почему развитие эмпатии — это чаще всего инструмент манипуляции, а не гармонии.

Для кого эта книга: Для собственников, топ-менеджеров, начинающих предпринимателей, и руководителей, уставших от текучки, саботажа и HR-сказок.

Для тех, кто хочет построить систему, где каждый знает своё место.

Итак ;

Главная идея: .

Не пытайтесь создать машину с человеческими слабостями , создайте человеческий коллектив со свойствами машины, и её сильными сторонами. Это не жестокость. Это единственный способ выжить в экономической войне.

Сразу хочу предупредить что вопли о том, что система бездушна, заставит выгорать и покидать предприятие лучших сотрудников, не имеют под собой основания.

Система очень заботится об экологичности внутренней рабочей среды.

Нет ничего бездушного и плохого в том, что люди чётко выполняют свою работу. А тем, кто считает, что сидеть на лавочке в рабочее время, пить кофе и обсуждать, какие у Машки сегодня были заплаканные глаза, какая у неё ужасная кофточка или каких девчонок мы с Васьком вчера клеили в клубе и какие у них были формы, — это часть рабочего процесса, таким людям точно нет места в этой системе.

Вы можете возразить, что в наших условиях и с нашим менталитетом это утопия. Я отвечу, что такая система уже была опробована на нескольких предприятиях и прекрасно себя зарекомендовала. Более того, её поддержало большинство коллектива. Оставшееся меньшинство — это как раз те самые люди антиподы, которые не нужны системе и мешают ей работать. Они попали туда случайно — словно вредоносные бактерии в чашке Петри: чувствуют, что им там некомфортно, и ищут среду, где смогут паразитировать. Что ж, флаг им в руки — пусть отправляются туда, где их будут холить и лелеять. Люди работают так, как им позволяют работать. При этом, конечно, должны быть соблюдены ряд необходимых условий — так же, как в ракете должен быть набор технических узлов, без которых она не полетит.

Не подумайте что автор технократ, лишённый эмоций, холодный и бездушный. Это не так. Но бизнес, как я уже говорил, штука жёсткая, она не прощает ошибок, поэтому в торговле на производстве , в сфере услуг, в любом бизнесе сотрудники должны быть максимально сконцентрированы на рабочем процессе и всё что мешает рабочему процессу должно быть безжалостно удалено.Каждый адекватный собственник поймёт меня, и подпишется под каждым моим словом.

В этой системе оценка работы сотрудника строится не на абстрактных категориях вроде «хорошо» или «плохо» — они слишком размыты и могут быть использованы для манипуляций как со стороны сотрудников, так и со стороны руководства. Вместо этого применяются чёткие, заранее оговорённые параметры оценки труда.Благодаря такому подходу исключаются споры между работодателем и работником о качестве выполненной работы: субъективные трактовки здесь неуместны, ведь то, что один считает хорошим результатом, другой может расценить как неудовлетворительный. Поэтому в нашей системе нет места неопределённым оценкам. Господин Петров, за отчётный период ваша работа соответствовала вот таким показателям. К сожалению, результаты не соответствуют договорённостям — мы изначально оговаривали иные критерии исполнения обязанностей. Ситуация предельно прозрачна: мы опираемся только на зафиксированные параметры, без оценочных суждений.

Глава 1

Взвесим все за и против

Чтобы понять отличие нашей системы от других, давайте рассмотрим одну из самых популярных моделей обучения и развития персонала: Soft skills & Hard skills («мягкие» и «твёрдые» навыки). Думаю, многие соискатели, листая вакансии крупных компаний, натыкались на эти странные, малопонятные термины. Но обращали ли вы внимание, что в малом и среднем бизнесе их практически не встретить? А почему? Да потому что подобная роскошь непозволительна бизнесу, который балансирует между жизнью и смертью. Его собственнику пока неясны перспективы, он предпочитает мыслить земными категориями, а не "витать в облаках". У него ещё нет возможности содержать HR-отдел или хотя бы менеджера по персоналу как отдельную штатную единицу. Эту роль по совместительству исполняет кто-то из сотрудников — например, бухгалтер или секретарь. Для него эта дополнительная нагрузка — обуза. Он старается тратить на неё минимум времени и энергии, видя перед собой нехитрый алгоритм из двух шагов: разместить вакансию и провести предварительное собеседование, чтобы передать результаты руководителю. Вот тут-то и начинается лотерея. Интервьюер получает от кандидата социально желательные ответы. Соискатель понимает: ему нужна работа, источник дохода, — и демонстрирует то поведение, которое, как ему кажется, от него хотят увидеть. Это нужно для удовлетворения базовых потребностей. Но как только они закрыты, как только человек понимает, что место за ним сохранено и он в безопасности, — он начинает вести себя так, как привык. Представьте, что вы наполняете аквариум рыбами, не понимая их истинной природы: хищники они или веганы. Через некоторое время в м аквариуме начнётся хаос. Одни рыбы будут пожирать других, и вместо эстетического наслаждения вы получите проблему — созданную вами же неустойчивую, разбалансированную среду, где выживает сильнейший. А ваша-то задача была иной: создать среду гармоничную и устойчивую, приносящую радость. Пусть это звучит несколько цинично по отношению к людям, но в коллективе происходят те же процессы. Если их не контролировать, страдают и качество труда, и производительность, и конечный результат. Это может стать серьёзным риском для существования компании. Что же делать? К этому мы вернёмся чуть позже, а пока — о твёрдых и мягких навыках. Давайте определимся с понятиями. Hard skills — это измеримые профессиональные навыки, которым можно научить и которые напрямую связаны со спецификой работы: программирование, вождение, знание языков. Soft skills — универсальные личностные качества и компетенции, помогающие взаимодействовать с людьми. Если с первыми всё более-менее ясно (понятно, зачем они нужны и как их проверить), то со вторыми — полная неоднозначность. Это качества, не поддающиеся количественному измерению: коммуникабельность, умение работать в команде, креативность, эмоциональный интеллект, лидерство, адаптивность, самопрезентация… Список примерный; точного и единого определения soft skills нет до сих пор, в разных источниках оно разнится. Ключевое отличие простое: hard skills — это что вы умеете делать (конкретные знания), а soft skills — как вы это делаете (особенно в командной работе и в общении). Почему же прокачка soft skills стала у нас так популярна? Всё началось с приходом на отечественный рынок западных гигантов: Coca-Cola, McDonalds, Chevron, ExxonMobil и многих других. Спустя время они закономерно задумались о локализации кадров. Держать в штате дорогостоящих иностранцев было неудобно, требовались местные сотрудники. Но тут возникла проблема — разрыв культурного кода. На помощь пришли «софт скиллс»: местных аборигенов принялись срочно им обучать, чтобы наладить коммуникацию с зарубежными коллегами. Ценность сотрудника, способного искусственно улыбаться вместо того, чтобы далеко послать, резко возросла — он легко переходил из одной иностранной компании в другую. Чуть позже тренд подхватил крупный отечественный бизнес: РЖД, МТС, Сбер. Им нужно было показать, что они тоже в теме, и тем самым повысить свою инвестиционную привлекательность для западных инвесторов. Возник спрос на специалистов, обучающих новоявленных сотрудников этим премудростям. Так и появились HR в их нынешнем виде — мутировавшие из простых инспекторов по кадрам в гуру и провидцев, знатоков человеческой натуры, магов и чародеев по воспитанию качественных кадров. Спустя десятилетия ни один уважающий себя HR-специалист уже не мог не исповедовать культ soft skills — часто уже и не понимая изначальной сути это явления, возникшего из-за разницы менталитета которая мешала взаимодействию основателей бизнеса с их новыми адептами на только что покорённой территории. Теперь представим процесс. Принимают кандидата на должность, но «видят», что его мягкие навыки развиты слабо. Включается корпоративный тренер и начинает объяснять, что такое эмпатия, порядочность, активное слушание; как эти навыки повысят личную и командную эффективность. Придумываются игры для обучения и вовлечения — словом, идёт попытка вербально трансформировать сознание кандидата до нужного уровня. Со временем требования к развитым soft skills стали предъявлять уже на входе. Так они превратились в элемент корпоративной культуры, заставляющий людей носить маску желательного поведения. Главное — оперировать правильными словами. Очень показателен в этом смысле ироничный скетч, где сотрудники просят коллегу нарисовать четыре красные линии, которые должны быть строго перпендикулярны друг другу, и нарисовать их — синим цветом. И этот скетч появился не просто так а как ответ на тот абсурд который не редко происходит в компаниях слишком зацикленных на корпоративной культуре бесконечной прокачке персонала софт скилс. Естественно, далеко не всем повезло попасть в подобные компании. Рынок труда расслоился: появилась «новая трудовая элита» — и «мужичьё необразованное». Ещё одна мутация, вознёсшая корпоративных сотрудников на недосягаемую высоту, — «рунглиш», причудливая смесь русского с английским профессиональным сленгом. Если вы владеете всеми этими надстройками, вас с распростёртыми объятиями возьмут в любую крупную западно-ориентированную компанию, даже если ваши hard skills откровенно проигрывают навыкам кандидата, чуждого корпоративных тонкостей. В целом такая система до поры до времени работала. Она заставляла сотрудника быть менее токсичным и более социально интегрированным, что улучшало взаимодействие и поднимало KPI. Но у неё есть и серьёзные недостатки. Главный — высокая инвестиционная и временная затратность, категорически не подходящая малому и среднему бизнесу. Второй, ещё более важный минус: система не учитывает индивидуальные психические особенности сотрудника, его психотип и характерологические свойства. Она бьёт по площадям, словно всем выдавая одну и ту же таблетку. И третий минус в том что тренинги софт скилс в корне не меняют природу человека они лишь объясняют ему как поменять хищный окрас на травоядный, чтобы соответствовать критериям заявленной среды, и не пугать ее обителей, но при желании можно и прщючить кого нибудь в темном углу.

И так в чём отличие

Мы не создаём идеальных — мы создаём среду, в которой каждый проявляет свою истинную природу. Мы не переделываем людей — мы ставим их на ту роль, которой они соответствуют. Мы не тратим время и деньги на бесконечное обучение — мы даём управленцу простые маркеры наблюдения, протоколы для каждого сотрудника и справедливую систему мотивации. Чуждый элемент сам покинет среду или будет выявлен и удалён. Нужный — получит стабильность, уважение и возможность влиять на общее дело. Это не магия, не лотерея и не иллюзия. Это прагматичное управление реальностью. Проще говоря мы не учим хищника маскироваться, а наоборот выявляем его как бы он не хотел показаться белым и пушистыми зайчиком, и ставим его на то место на котором он наиболее эффективен, напримерна на агрессивные переговоры по просроченным обязательствам, при этом жёстко очертив те зоны которые ему доступны и те в которые ему категорически вторгаться не рекомендуются, либо просто избавляемся честно указав на причины невозможности дальнейшего сотрудничества. Ещё одно важное отличие мы не тратим время на обучение одного сотрудника мы моделируем и создаём среду которая сама обучает и заставляет вести себя определенным образом. Если вы слышали про теорию социального научения Алберта Бандуры то вы поймёте без лишних пояснений. Если же нет я коротко поясню.

Теория социального научения Альберта Бандуры — одна из ключевых концепций в психологии.

Она объясняет, как люди осваивают поведение не только через собственный опыт, но и через наблюдение за другими.

Теория стала мостом между бихевиоризмом (где поведение определяют стимулы и подкрепления) и когнитивной психологией (где важны внутренние процессы вроде мышления и ожиданий).

Основные идеи

Научение через наблюдение (викарное научение). Человек может усвоить новое поведение, просто наблюдая за «моделью» (другим человеком) и последствиями её действий. Например, ребёнок копирует манеру речи или жесты родителя.

Триадический взаимный детерминизм. Поведение формируется через постоянное взаимодействие трёх факторов:

личность (когнитивные процессы, убеждения, цели),

поведение (действия, навыки),

окружающая среда (социальный контекст, внешние стимулы).

Эти факторы не просто влияют друг на друга, а образуют замкнутую систему: человек одновременно и формируется средой, и сам её меняет.

Эффекты моделирования.

Бандура выделял три основных эффекта, которые возникают при наблюдении за моделью:

Эффект обучения: наблюдатель осваивает новое поведение, которого раньше не было в его репертуаре.

Ингибирующий/растормаживающий эффект: наблюдение за последствиями действий модели может усиливать или ослаблять сдерживание уже имеющихся реакций (например, если видят, что за определённое поведение награждают, его начинают проявлять чаще ).

Эффект фасилитации: наблюдение служит «сигналом» к выполнению уже знакомого поведения.

Проще говоря человек сам выбирает наиболее эффективную для него стратегию выживания копируя поведенческие паттерны принятые в данной среде. Однажды смоделировав и создав среду мы наблюдаем как она становится практически автономной обучая новых членов и отторгая нежелательный элемент. Это похоже на большое колесо раскрутив которое однажды и придав ему инерцию мы лишь лёгкими толчками поддерживаем его вращение. Нам нужно лишь поддерживать её параметры вовремя вмешиваясь для нейтрализации возможных негативных процессов. Например в среду попали отрицательные элементы демонстрирующие асоциальные поведенческие паттерны, психопатические, социопатические, нарциссические, то есть все элементы тёмной триады. Конечно это редкость Когда в среду попадает такой ядерный коктейль сразу но вы должны быть к этому готовы. Метафорично выражаясь это как будто три больших метеорита летят к планете и если они не сгорят в плотных слоях атмосферы и не будут сбиты системой противовоздушной обороны то они при падении на поверхность вызовут значительные возмущения и нанесут серьёзный экологические вред среде. Три метеорита - это отрицательные элементы, как мы их называем, плотные слои атмосферы - это HR специалист который должен на фильтре определить и предотвратить их попадание в среду, система ПВО это тяжёлая артиллерия в виде руководства которая распознав нависшую угрозу должна её обезвредить. Отрицательные элементы попадая в среду далеко не всегда сразу проявляют свои качества, зачастую какое-то время маскируясь и копируя поведенческие паттерны принятые в сред для того чтобы не быть распознанными сразу. По прошествии времени почувствовав себя в безопасности, удовлетворив свои базовые, первичные потребности, они начнут менять среду под себя игнорируя и разрушая правила тем самым проверяя среду на прочность. В этот момент они как лакмусовая бумажка меняют свой цвет среда окрашивает их ярко-красный подсвечивая их тем самым выполняя свою функцию определения отрицательного элемента. Остальное уже дело техники.

Так что мы видим в сухом остатке:

«Soft skills пытаются всех сделать одинаковыми рыбками, чтобы они мирно плавали в одном аквариуме. Я предлагаю не перекрашивать рыб, а сначала понять, кто хищник, а кто травоядный, и собрать устойчивую среду, где каждый работает на свой максимум без притворства.»