Корпоративная система продаж. Технология развития гениев

Евгений Колотилов, Андрей Ващенко

Корпоративная система продаж. Технология развития гениев

© ООО Издательство "Питер", 2026

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Отзывы

Эта книга выходит в момент, когда продажи окончательно перестали быть территорией индивидуального мастерства и стали предметом управленческого проектирования. Для управленцев и коммерческих директоров это уже не вопрос вкуса, а вопрос устойчивости бизнеса: продажи либо встроены в корпоративную систему, либо остаются источником хронической нестабильности.

Ключевая идея книги – продажи как воспроизводимая система, а не сумма личных качеств отдельных «звезд».

Читая текст, я постоянно соотносила аргументы авторов с собственным управленческим опытом – и в этом смысле книга работает как зеркало. Авторы последовательно показывают, что обучение, оценка и развитие продавцов должны быть связаны с целями собственников, карьерной логикой сотрудников и управлением клиентским доверием как экономическим активом фирмы.

Сильная сторона книги – управленческая прямота. Авторы избегают романтизации профессии и иллюзий про универсальные техники продаж. Их аргументация жестко приземлена: без системной подготовки и понятных правил игры даже сильные продавцы выгорают, а обучение без последствий для статуса и карьеры не работает.

Как человек, руководивший коммерческой функцией в сложном информационном бизнесе, я легко узнавала здесь знакомые управленческие ловушки. Верю, что они уберегут внимательного читателя от ошибок.

Однако с позиции управленца, прошедшего через трансформации команд, мне временами не хватало разговора о гибридных моделях – между жесткой регламентацией и автономией зрелых профессионалов.

Авторы стремятся предложить универсальные решения там, где в реальности требуется тонкая настройка под культуру, продукт и рынок. Тем не менее нельзя не отдать должное этой попытке концептуализировать большой накопленный опыт и насмотренность.

Интеллектуально книга продолжает линию научного менеджмента – от Тейлора до современных поведенческих подходов, но написана в логике инженерного руководства, что должно отозваться в сердцах любителей конкретных инструментов и прикладных советов.

Мой собственный опыт подтверждает главный тезис авторов: рост начинается не только с поиска «правильных людей», но и с построения системы, способной пережить их смену.

Книга адресована тем, кто отвечает за результат: генеральным директорам, коммерческим директорам, руководителям продаж, а также будет полезна директорам корпоративных университетов и HR-специалистам. Тем, кто ищет вдохновение или «мягкие» практики работы с людьми, она может показаться излишне жесткой. Но для тех, кто строит продажи как управляемый бизнес-процесс, это настоящая инструкция к действию.

Юлия Михайлова, директор МВА МШУ «Сколково», экс-директор Объединенной службы продаж и маркетинга группы компаний «Интерфакс»

Словно развернутый анализ крови, книга беспощадно показывает правду. Ту правду, которую порой так не хотят замечать руководители. И если у вас есть желание «причинить необратимую пользу» компании и себе лично, то авторы откровенно и точно дают конкретные рекомендации, как это сделать.

Отдельное достоинство книги – ее язык, образный и убедительный.

Мысленно аплодирую, читая, что продажа – это иммерсивный спектакль, а учебный центр – это зачастую чемодан без ручки.

Михаил Глазов, руководитель центра обучения АО «ААА Управление капиталом»

Благодарю за возможность ознакомиться с книгой в числе первых читателей. Тема обучения персонала актуальна для меня, так как является одним из ключевых направлений моей деятельности в компании.

Для меня случилась та самая «точка контакта», когда в нужный момент появляется по-настоящему ценный материал, которого ты ждал. Уверена, что данная книга станет прекрасным навигатором для многих и принесет не только легкость от прочтения, но и практическое применение.

Особую ценность, на мой взгляд, представляет охват тем и сценариев, который будет полезен для всех участников процесса.

• Собственнику – чтобы быть уверенным в эффективности учебного центра и результативности вложений в обучение.

• Руководителю центра обучения – для поиска новых возможностей и форматов подачи актуального материала.

• Руководителям и менеджерам по продажам – потому что это не просто теория, а живые, работающие кейсы. Без новых знаний есть риск «топтаться на месте», живя прошлым опытом, в то время как другие уже получают результаты.

Как и любой материал от Евгения Колотилова, книга читается на одном дыхании! Я погрузилась в нее с головой и продолжаю находить для себя новые идеи. Спасибо авторам за бесценный опыт, легкость восприятия актуальных тем и доверие.

Татьяна Тимохина, руководитель программы по переговорным навыкам «Точки контакта», компания «Элком-Электро»

Все мы понимаем, что обучение продажам – это своего рода инвестиция в развитие как отдельного работника, так и всей компании в целом. Книга отвечает на вопрос, как сделать так, чтобы такая инвестиция привела компанию к максимально возможному результату в виде конкурентного преимущества как работодателя, финансового роста и устойчивого развития в долгосрочной перспективе.

Авторы максимально конкретно описали роль и значение корпоративных учебных центров как главной движущей силы в процессе непосредственного обучения продажам. Не было оставлено без внимания ни одного этапа в профессиональной трансформации из начинающего сотрудника в уверенного специалиста, анализирующего свою деятельность. Также указано на то, что в процессе обучения продажам нет мелочей, важно все: от правильного сформированного сценария обучения до контроля промежуточных результатов внутри обучения, как говорится, «не отходя от кассы». Вследствие такого подхода руководство компании получает уверенного в себе менеджера с вылеченной «слепотой» и умением изменить доверие клиента в пользу компании-продавца. Ко всему прочему это будет не менеджер-циник только с материальной мотивацией, а менеджер с ценностями, которые позволят клиенту минимизировать любые сомнения в принятии решения о сделке.

Плотность практических рекомендаций, идей, примеров радует. Авторы не рассуждают абстрактно, они обстоятельно объясняют каждый этап процесса. Для КУЦ это как некая карта, с которой можно сверяться при необходимости. Качественный подход к оценке результатов такого обучения – это не про «продай или умри», это про то, как НАУЧИТЬ продавать, не выгорая, оставаясь мотивированным и устойчивым к стрессу работником, не зависимо от принадлежности к какому-либо поколенческому «грейду».

Вывод из прочитанного следующий: хочешь успеха в бизнесе – вкладывай в людей. Учи, развивай, тренируй, мотивируй, но при этом постоянно анализируй и «отсекай все (всех) лишнее».

В заключение отмечу, что цель, которая была поставлена авторами в начале книги, а именно «нанести непоправимую пользу компании», к концу повествования реализуется ими же в полном объеме.

Евгений Соловьев, руководитель службы персонала ООО «Уральский металлургический завод»

Обучение и развитие людей и организаций – область, которой я посвятил более 20 лет своей карьеры от HRD крупных компаний и университетов до эксперта и предпринимателя в области образования.

Эта книга – бесценный бриллиант, который, тем не менее можно присвоить в бумаге и идеях, а также конкретных действиях, направленных на развитие вашей личной карьеры и дохода.

В ней нет абстрактных теорий, только конкретные инструменты. Особенно ценными для меня стали разделы о мотивации продавцов и построении командной работы. Авторы четко показывают, как превратить учебный центр из просто «кузницы кадров» в элитную «ювелирную мастерскую», где растут настоящие звезды продаж.

Рад, что удалось прочитать книгу одним из первых, идеи внедряю уже сейчас. Коллегам-руководителям КУЦ, корпоративных университетов и HRD искренне советую прочесть эту книгу. Она не только меняет взгляд на обучение, но и дает реальные аргументы для продуктивного диалога с топ-менеджментом.

Андрей Латышев, советник ректора НовГУ по стратегическому развитию, директор кампуса «Школа 21» от Сбер в Великом Новгороде

Как организовать результативное обучение продажам? Системный ответ на этот вопрос предлагают авторы книги «Корпоративная система продаж. Технология развития гениев».

Эта книга – практическое руководство, где каждая глава – готовый модуль. Предложенные авторами технологии и учебные шаблоны («Деловой комплимент», «Экспертность» и др.) можно сразу внедрять в работу. Главная ценность – это понятный и четкий алгоритм действий для корпоративного тренера.

Рекомендую книгу как начинающим специалистам, так и опытным руководителям для систематизации подхода к развитию менеджеров по продажам.

Ирина Бервинова, заместитель генерального директора по продуктовому обучению ООО «Медицинское предприятие «Симург»

За годы работы в сфере корпоративного образования я познакомилась с десятками подходов к обучению продажам от краткосрочных тренингов до дорогостоящих программ с минимальным эффектом. Эта книга выгодно отличается системным и зрелым взглядом на развитие персонала как на стратегическую инвестицию в бизнесе. Уже во введении авторы точно формулируют ключевую идею: «Правильное обучение продавцов – это не просто передача знаний, это вклад в рост масштабов бизнеса в интересах собственников».

Особенно ценно, что корпоративный университет здесь рассматривается не как формальная структура, а как полноценный бизнес-инструмент, «фабрика по производству качественных сотрудников». Такой подход полностью соответствует ожиданиям собственников и топ-менеджмента, ориентированных на измеримый результат.

Авторы глубоко раскрывают запрос бизнеса к системе обучения, показывая, что ее главная задача – снижать управленческую неопределенность и формировать доверие к персоналу.

В моей практике именно это является основой устойчивого взаимодействия между корпоративным университетом и руководством компании, т. н. функциональное обучение (Л. Гвоздилина) и органично вплетено в поддержку стратегических инициатив. Фокус на формировании навыков и привычек, а не абстрактных компетенций («контролировать квалификацию сотрудников намного проще, проверяя наличие полезных продающих привычек и навыков») позволяет выстраивать обучение, ориентированное на реальный результат.

Отдельного внимания заслуживает акцент на управлении доверием клиентов и выстраивании корпоративной интеллектуальной собственности в продажах. Книга убедительно показывает, что стабильная выручка невозможна без единой методологии и стандартов подготовки.

Важным преимуществом является честный и профессиональный разбор методов обучения, их сильных сторон и ограничений. Это помогает руководителям принимать взвешенные решения при построении системы развития персонала. Особую ценность представляют рекомендации по развитию коммуникации и управлению доверием в переговорах, включая работу с историями, эмоциями и поведением продавцов. Эти аспекты редко раскрываются столь глубоко и практично. При этом авторы справедливо подчеркивают, что ресурсы и инфраструктура сами по себе не гарантируют успех. Ключевым фактором становится «воспроизводимый продающий алгоритм», обеспечивающий стабильный результат независимо от текучести кадров.

Таким образом, перед нами не просто пособие по обучению продажам, а фундамент для построения зрелого корпоративного университета, связанного со стратегией, выручкой и развитием человеческого капитала.

Рекомендую эту книгу руководителям корпоративных университетов, HRD, коммерческим директорам и собственникам бизнеса, которые стремятся превратить обучение в устойчивый источник конкурентных преимуществ, ибо, цитируя авторов, «у бизнеса больше не осталось резервов снижения себестоимости и повышения эффективности, единственный выход – развивать персонал, превращать его в человеческий капитал».

Ольга Баспаева, CEO AIFC Academy, учредитель BI University, председатель Международной ассоциации управления корпоративным образованием (МАУКО). Гран-при «L&D профессионал года» от HR-ассоциации Казахстана (2025)

Введение

Правильное обучение продавцов – это не просто передача знаний, это вклад в рост масштабов бизнеса в интересах собственников.

Уважаемые руководители корпоративных университетов!

Эта книга для тех из вас, кто стремится к большему, пытается сделать следующий шаг в своей карьере и хочет нанести непоправимую пользу компании, в которой работает.

У бизнеса больше не осталось резервов снижения себестоимости и повышения эффективности, единственный выход – развивать свой персонал, превращать его в человеческий капитал. Повышая ценность сотрудников для своей компании, вы стоите на передовой формирования ее будущего.

Просим вас прочесть шесть фундаментальных вопросов введения и ответить на них применительно к себе и своему корпоративному учебному центру. Если во время прочтения вы почувствуете зуд амбиций и желание перемен, купите эту книгу, она станет вашей палочкой-выручалочкой на ближайшие пару лет.

0. Что такое хороший учебный центр или корпоративный университет с точки зрения собственника и топ-менеджмента?

Это фабрика по производству качественных сотрудников, как раньше говорили – кузница кадров. Это внутрикорпоративная очередь из компетентных специалистов на любую должность в компании. Не кадровый резерв, не пачка резюме потенциальных кандидатов, а проверенные, мотивированные, готовые к борьбе с конкурентами работники, реализующие свои мечты и амбиции во взаимодействии с коллегами, а не в собственных фантазиях.

Парадокс, но многие современные управленцы плохо разбираются в людях и не умеют доверять подчиненным. Многие высокопоставленные руководители подсознательно боятся совершить ошибку, принять неверное кадровое решение, особенно если оно влияет на выручку компании. Им нужна «человековедческая» экспертиза, компетентный совет опытного человека: кого повышать, кого увольнять, кого поощрять. Полагаться на интуицию в кадровых вопросах слишком сложно и опасно – нужно испытать кандидата. Безопасно и объективно проверку сотрудника можно провести, используя возможности корпоративного учебного центра (КУЦ), если генеральный директор доверяет его руководителю.

К сожалению, большинство российских корпоративных учебных центров создавались как бюджетная альтернатива внешним подрядчикам для проведения обязательного обучения персонала: знание техники безопасности, пожарной безопасности, безопасности труда и т. п. Задачей было не столько научить, сколько сэкономить бюджет. Потом постепенно, столкнувшись с нарастающим кадровым дефицитом, многие промышленные гиганты превратили КУЦ в корпоративные университеты для обеспечения кадрами производственных, логистических и обслуживающих подразделений.

Но у большинства учебных центров и корпоративных университетов осталось родовое пятно. Руководители убеждены, что КУЦ – это:

• технологическая площадка, техника, аудитории, обслуживающий персонал, а не источник знаний для исследований или развития;

• дочернее подразделение, которое реагирует на ситуативные запросы топ-менеджмента согласно утвержденному плану и бюджету, не имеет стратегии развития кроме технологической базы, не понимает, как оно может принести своей компании максимальную пользу.

Прямое доказательство вышесказанного – отсутствие системы подготовки сотрудников и руководителей коммерческого департамента. Очень важное для компании, прямо влияющее на ее доход обучение продавцов не является обязательным, оно редко входит в перечень первоочередных задач руководителя КУЦ. Если последний – формалист, у которого бюджет на первом месте, то КУЦ превращается в еще одно обслуживающее подразделение, не влияющее на результаты работы и доходы компании. А потому существующее на бюджетные подачки как бедный родственник головной организации.

Это можно и нужно изменить!

Уважаемые читатели, только вам решать, насколько у вас доверительные и уважительные отношения с топ-менеджментом компании, насколько он ценит ваше мнение и использует потенциал вашего учебного центра. Но если вы хотите изменить ситуацию к лучшему, реализовать свои мечты и амбиции, купите и прочитайте нашу книгу.

1. Чего хотят собственники бизнеса от учебных центров и корпоративных университетов?

У руководства компании множество забот и обязанностей, которые формируют хронический стресс. Главная причина стресса у любого руководителя – это сомнения! Сомнения порождают тревоги, тревоги переходят в хронический стресс.

О ком тревожатся управленцы? О своих сотрудниках, о том, смогут ли те выполнить поставленные задачи, справятся ли, правильно ли их назначили на должности.

Задача хорошего КУЦ – развеять эти сомнения руководства, снизить уровень стресса:

• предоставив факты о том, что знают, умеют и на что способны работники компании;

• предъявив руководителю альтернативные кандидатуры на руководящие посты, особенно в самых доходных подразделениях;

• сняв с руководителя бремя единоличной ответственности за кадровые решения.

Если учебный центр просто дает информацию и проводит обучение, а сомнения генерального директора сохраняются, то лично для себя практической пользы от КУЦ он не видит!

Вторая по важности проблема, которая беспокоит генерального директора, – как управлять доверием клиентов, чтобы максимизировать выручку компании вне зависимости от личностей сотрудников в отделе продаж и маркетинга? Для этого нужны система подготовки, правила, инструкции, стандарты, методология, кейсы и т. п. Необходима корпоративная интеллектуальная собственность, помогающая управлять доверием клиентов, и система подготовки кадров в отделе продаж.

Увы, отделы маркетинга, рекламы, продаж, клиентского сервиса чаще больше похожи на лебедя, рака и щуку из басни Крылова, чем на команду единомышленников, действующую сообща и создающую интеллектуальную базу продаж организации. Люди продают продукт вашей компании, ежедневно управляют доверием клиентов, но не оставляют после себя интеллектуальной собственности для обучения новичков, для подготовки кадров, для корректировки стратегии управления продажами. В департаменте продаж десятки, а иногда и сотни сотрудников, но некому создать нерукотворный памятник из инструкций, правил, регламентов, описывающих грамотное продающее поведение для управления доверием клиентов.

В результате у директора появляется новая фобия – страх потери лучших сотрудников отдела продаж, маркетинга и т. п. Вдруг они уйдут, уведут с собой клиентов или перейдут к конкурентам? Страх формируется от непонимания директором того, как обучать и развивать своих экспертов по управлению доверием, чтобы гарантированно получить чемпионов продаж.

Третья проблема – дефицит качественного персонала на всех этажах административной иерархии, особенно в продажах! Набрать таких сотрудников с улицы практически невозможно. Приходится брать тех, что согласились, а затем их регулярно обучать, причем обучать быстро, качественно, так, чтобы работник мог давать предсказуемый управляемый результат!

Учебный центр, который решает три эти проблемы:

• рассеивает сомнения и тревоги руководства фактами;

• обеспечивает подготовку персонала, особенно в продажах;

• приумножает интеллектуальную собственность компании в сфере управления клиентским доверием.

Это ожившая мечта любого генерального директора, на которую не жалко денег.

Такая кузница кадров в глазах руководителя становится ювелирной мастерской! Там алмазы превращают в бриллианты, а не стучат образовательной кувалдой по головам людей-заготовок.

Самое очевидное доказательство вышеперечисленных утверждений – это корпоративный университет Сбера. Герману Грефу, главе Сбербанка, удалось реализовать свою управленческую мечту – обеспечить себя кадрами, минимизировать сомнения в своих сотрудниках, создавать и передавать новичкам опыт, одновременно увеличивая уровень клиентского доверия. Поэтому на корпоративный университет Сбера денег не жалеют, он получает самое лучшее: здания, кадры, технику, тренажеры, научные лаборатории и т. п. Бюджет Сберуниверситета в 2024 году в семь раз превышал расходы на корпоративные учебные центры всех остальных корпораций России.

2. Каких директоров учебных центров ценят и уважают собственники и топ-менеджмент?

Во-первых, ценят тех, кто просто делает свою работу хорошо и превращает обычных сотрудников в хорошо обученных. Увы, многие КУЦ просто дают учебную информацию и иногда тестируют на наличие знаний. После обучения в КУЦ сотрудник просто становится более эрудированным, а не больше знающим и умеющим. Его мотивация, лояльность, умение приносить пользу компании не изменяются к лучшему!

Во-вторых, ценят тех, кто способен через обучение и тренинги укреплять команду, повышать лояльность и самоотдачу персонала, менять к лучшему неофициальную корпоративную культуру. Очень редко кэптивные учебные центры становятся элементом управления корпоративной культурой. Еще реже занимаются изучением и трансформацией неофициальной корпоративной культуры в процессе повышения квалификации персонала.

В-третьих, очень ценят тех, кто способен отыскать среди сотрудников алмаз и огранить его, раскрыть талант, превратить в бриллиант во славу компании. Абсолютно все руководители нуждаются в инициативных талантливых работниках, чтобы именно им поручить решение наиболее важных и ответственных задач. Увы, обычная административная иерархия подавляет инициативу, креатив, изменение привычных стандартов работы.

Талантливых сотрудников необходимо буквально «просеивать» через сито учебного центра, проверять и создавать условия для реализации их потенциала. В этом случае учебный центр похож на ювелирную мастерскую, где создаются бриллианты. Он приносит больше прибыли, чем обычная кузница кадров. Руководитель КУЦ, который смог трансформировать кузницу кадров в ювелирную мастерскую, заслуживает огромного уважения.

3. Как руководителю корпоративного университета можно изменить свою карьеру, как подняться на высшую ступень управления?

Не надо путать директора по персоналу, совмещающего пост HRD[1] с постом директора корпоративного учебного центра, и фактического руководителя КУЦ, ведущего всю административную и образовательную рутину.

В контексте данной книги мы называем руководителями КУЦ только тех, кто занимается учебным центром, повышением квалификации сотрудников и ничем более. У такого сотрудника обычно нет прямого выхода на генерального директора, полномочий мало, бюджет еще меньше и вообще жизнь – боль!

Какую карьеру может сделать тот, кто управляет работой КУЦ? Он может стать:

• главой аттестационной комиссии с очень широкими правами по отстранению от должности всех, кто не соответствует требованиям (по совместительству);

• заместителем генерального директора по корпоративной идеологии и культуре. Чем компания больше, тем выше статус этой позиции;

• советником генерального директора по ключевым кадровым назначениям в рамках модели меритократии (власть лучшим);

• главой корпоративного института по управлению интеллектуальной собственностью компании с акцентом на управление доверием клиентов (директором института продаж).

4. Чем будет полезна эта книга для руководителя корпоративного учебного центра?

Мы написали эту книгу, чтобы помочь собственникам ценить и правильно использовать корпоративные учебные центры и корпуниверситеты. К сожалению, во многих компаниях КУЦ как чемодан без ручки: нести тяжело, а бросить жалко. Создали, потому что все создают, а использовать с умом, увы, не научились.

Мы хотим, чтобы КУЦ под вашим руководством:

• помогал компании зарабатывать деньги;

• стал частью нематериальной мотивации, подготовки, отбраковки, тренировки сотрудников отдела продаж;

• стал законодателем мод в техниках продаж;

• превратился в институт по разработке высокодоходных методов управления доверием покупателей.

Все это становится более реальным и легкодостижимым с применением современных технологий, например нейросетей.

Согласитесь, генеральный директор выше ценит тех руководителей КУЦ, кто помогает ему не просто учить сотрудников, а зарабатывать деньги и достигать амбициозных целей, поставленных акционерами.