Бизнес-трансформация. Как перестроить традиционную модель по законам Кремниевой долины

Трансформация компании сначала буксовала, а затем окончательно провалилась.

Глава 5. Роль генерального директора

Пожалуй, самый важный урок, который мы усвоили за 20 лет помощи компаниям в трансформации продуктовой модели, – это критически важная роль, которую должен играть генеральный директор в том, чтобы преобразование стало успешным.

Пожалуйста, не поймите неправильно. Генеральному директору не обязательно иметь опыт работы с продуктовой моделью. И он не должен тратить на саму трансформацию много рабочего времени.

Но тем не менее эта роль критически важна.

Конечно, каждый генеральный директор скажет, что поддерживает преобразование своей компании всем сердцем.

Но большинство не понимает, что это значит, пока не дойдет до дела.

Проблема вот в чем: преобразования затрагивают компанию гораздо шире, чем просто превращение бывшего технологического отдела в новое направление.

Суть в том, что трансформация включает в себя и отдел продаж, и отдел маркетинга, и финансовую службу, и кадровую, и юридическую, и развитие бизнеса, и корпоративную этику, и производство.

В этой книге мы рассмотрим, как и почему преобразования влияют на каждую из этих областей. Но сразу заметим, что не все руководители и стейкхолдеры с энтузиазмом отнесутся к переходу на новый стиль работы.

Большинство из них захотят хотя бы попробовать подход, который может в перспективе дать более высокие результаты. И многие из этих людей понимают, что успешная работа в продуктовой модели становится все более ценной строчкой в резюме.

Также важно понимать, что даже у самого увлеченного стейкхолдера или руководителя могут возникнуть вопросы или вполне обоснованные возражения, которые необходимо обязательно рассмотреть.

Но часть сотрудников будет оказывать пассивное сопротивление, а кое-кто даже активное. Эти люди будут защищать свое текущее положение и обязанности, а кроме того, по понятным причинам привычные проблемы всегда пугают меньше, чем новые и неизвестные.

Все эти встревоженные стейкхолдеры в конце концов подчиняются генеральному директору, и именно к нему они пойдут, чтобы выяснить, действительно ли все это важно и необходимо.

Как говорил легендарный бизнес-тренер Билл Кэмпбелл, «компанию волнует то, что волнует ее лидера».

Слишком часто генеральный директор делегирует ответственность за преобразования ИТ-директору, директору по цифровым технологиям или директору по трансформации. И хотя эти люди могут влиять на решения и действия внутри своего направления, если ключевые сотрудники не отчитываются перед ними (что бывает редко), в результате возникнет та же проблема.

Если вы генеральный директор, возможно, вы впервые слышите, что трансформация – это нечто, выходящее за рамки информационных технологий. В таком случае вам необходимо принять во внимание данный факт.

В большинстве компаний действительно начинают преобразование с того, что сосредотачиваются на необходимых изменениях в продукте, дизайне и разработке. И это правильно, потому что до тех пор, пока не откроются эти возможности, все остальное будет преждевременным.

Нужно развить новые компетенции, привить персоналу новые навыки и принципы работы и, что самое важное, изменить корпоративную культуру.

Печально, когда компания осознаёт масштаб изменений только после их запуска. А если генеральный директор и другие топ-менеджеры не поддерживают активно эти изменения, то все усилия по трансформации начинают буксовать.

Скажем прямо, генерального директора должны воспринимать как главного пропагандиста новой операционной модели.

Если ваш генеральный директор не хочет или не может поддерживать переход к продуктовой модели, то вы сэкономите время, деньги и нервы, реалистично оценив свой уровень готовности.

Но есть и хорошая новость: компания, которой удалось успешно перейти на продуктовую модель, улучшает рабочую ситуацию для всех, а не только для продуктового и инженерного направлений.

Сотрудники испытывают больше гордости за продукцию своей компании. Маркетологам есть что продвигать и позиционировать. Отдел продаж наращивает сделки. Все видят финансовый эффект. Крепнет моральный дух коллектива, снижается процент увольнений.

Все это говорит о том, что у генерального директора есть весомые причины активно поддерживать процесс трансформации и помогать ему.

Глава 6. Как пользоваться этой книгой

Надеюсь, что к этому моменту вы уже начали понимать, что мы имеем в виду, когда говорим, что трансформация – это тяжело.

Наша книга призвана подготовить вас к тому, что ждет впереди.

Здесь вы не найдете волшебного рецепта или алгоритма по проведению трансформации. Многие люди будут стараться продать вам нечто подобное, но, к сожалению, мы никогда не видели, чтобы эти универсальные, без меры упрощенные подходы приносили результат.

На протяжении всей книги будут появляться истории трансформации – примеры успешных преобразований, а также примеры новаторства – инновационных решений, созданных в компаниях, которые уже провели трансформацию.

Примеры трансформации призваны вселить в вас уверенность, что, несмотря на трудности, успех совершенно реален. Этими историями с вами поделится человек, возглавлявший продуктовое направление в каждой из компаний-примеров.

Примеры инноваций призваны вдохновить вас теми возможностями, которые перед вами откроются после перехода к продуктовой модели.

Кроме наглядных примеров, в книге есть следующие части.

Часть II «Что такое трансформация» мы начнем с исчерпывающего определения того, что на самом деле подразумевается под трансформацией в продуктовую операционную модель.

Следующие две части посвящены новым навыкам и способностям, которые вам нужно будет развивать, чтобы перейти к продуктовой модели.

В части III, согласно ее названию, мы сначала обсудим компетенции продуктовой модели, которые вам понадобятся для трансформации. Если вы думаете, что в вашей компании уже есть нужные специалисты, вы почти наверняка ошибаетесь и ваши начинания обречены на провал. Следите, чтобы вас не обманули те, кто просто приписал себе эти компетенции.

Далее, в части IV «Ключевые понятия продуктовой модели», мы представим основные понятия продуктовой модели, а также принципы, на которых она основана и которые лежат в ее фундаменте. Большинство компаний очень быстро понимают, что не имеют представления об этом, а это первый шаг к тому, чтобы оно появилось.

Компетенции новой продуктовой модели и ее понятия – та база, на которой строится вся трансформация.

В части VI «Продуктовая модель на практике» мы обсудим, как продуктовое направление конструктивно и эффективно сотрудничает с клиентами, отделом продаж, маркетинговым и финансовым отделами, стейкхолдерами и топ-менеджментом компании.

Далее, в части VIII «Техники трансформации», мы обсудим методы трансформации, которые помогут вашей организации пройти через изменения подобного масштаба. Перемены всегда трудны, но есть несколько ключевых техник и тактик, призванных облегчить трансформацию. Мы начнем с оценки текущего состояния организации, а затем опишем различные тактики. Мы также расскажем о важности постоянного евангелизма, то есть популяризации новой продуктовой модели в коллективе.

Возможно, вы уже поняли, что тут есть некая загвоздка. Разве компания, которая никогда не работала по-новому и в которой, скорее всего, нет руководителей с таким опытом, может перейти на новые рельсы?

Книги и различные виды тренингов могут вам помочь (если авторы этих книг и эти тренеры знают, о чем говорят), но, как правило, этого недостаточно. Мы рассмотрим, как перейти к новой модели, если ваши руководители никогда раньше не работали таким образом.

Далее, в части X «Работа с возражениями», мы обсудим различные проблемы, которые обычно возникают у каждого из ключевых стейкхолдеров: отдела продаж, маркетинга, отдела заботы о клиентах, финансовой и кадровой службы, ИТ-директора, руководителей проектов, гендиректора и совета директоров. А также рассмотрим вопросы, которые возникают непосредственно внутри продуктового направления.

Все это – обоснованные возражения и опасения, и люди обычно высказывают их из лучших побуждений просто потому, что видят проблему и еще не знают, как она будет решена. Мы рассмотрим каждое из этих возражений, а затем обсудим, как их преодолеть.

В части XI «Заключение» мы попытаемся сложить все элементы картины воедино и подвести итог важнейшим моментам, рассмотренным в книге, – включая то, какие закономерности объединяют примеры трансформации и в чем секрет ее успеха.

Горькая правда для продуктовых лидеров

Успешную трансформацию трудно осуществить, она требует решения сложных вопросов там, где нередко люди, вовлеченные в процесс, не хотят этого слышать.

Исходя из этого, мы начнем с горькой пилюли, предназначенной для продуктовых лидеров[2].

Несомненно, что руководство компании должно играть важную роль в ее преобразовании.

Однако неожиданностью для многих продуктовых лидеров является то, что им предстоит проделать как минимум такой же объем работы.

Вызывает недоумение, когда продуктовые лидеры считают, что, как только руководство поменяет курс организации, все станет хорошо. Они направляют свою энергию на то, чтобы заставить измениться других, а не на то, чтобы измениться самим.

Они жалуются на слабых менеджеров по продуктам.

Они жалуются на то, что их не наделяют нужными полномочиями.

Они жалуются на инженеров, которые не горят желанием работать в новом ключе.

Они жалуются на то, что стейкхолдеры не доверяют им.

Они жалуются на руководителей компаний, которые требуют подробных «дорожных карт» продукта.

При этом они, похоже, не понимают, что каждая из этих проблем – следствие их собственных действий (или бездействия, в зависимости от ситуации).

Если продуктовый лидер не хочет брать на себя ответственность за повышение уровня квалификации своих сотрудников или исправлять ошибки при найме, то в продуктовых командах будут работать люди, не обладающие необходимым уровнем компетенций.

Разве удивительно, что командам будет не хватать полномочий?

Разве удивительно, что инженеры будут вести себя как равнодушные подрядчики?

Разве удивительно, что ключевые специалисты других направлений будут коситься на них с недоверием?

Разве удивительно, что генеральный директор не доверяет людям, ответственным за слабые продукты?

Если говорить в целом, то вам как продуктовому лидеру следует помнить о двух важных вещах, когда вы приступаете к преобразованиям. Во-первых, ваши возможности по-хозяйски влиять на происходящее прямо связаны с доверием, которое вам удалось завоевать; и во-вторых, часть вашей работы как продуктового лидера заключается в том, чтобы переубеждать людей и заражать их верой в новую модель.

Хотя руководство действительно должно многое изменить ради перехода к продуктовой модели, еще большие изменения требуются от продуктовых лидеров и продуктовых команд.

Мы намерены четко обозначить изменения, которые необходимы со всех сторон, но успех начинается с повышения уровня работы продуктового направления.

Часть II. Что такое трансформация

Существует много негативных образов, связанных с трансформацией.

Многие из нас были свидетелями неудачных преобразований, но мало кто был свидетелем настоящего успеха. Это делает уроки, извлеченные из успешных преобразований, необычайно ценными.

Один из вопросов, который мы слышим довольно часто: «Что такого наша компания сможет сделать после трансформации, чего мы не могли сделать раньше?»

Поскольку в продуктовой отрасли часто говорят о «работе на результат», мы считаем, что это правильный вопрос.

И в этой книге особое внимание уделяется возможностям и результатам тех компаний, которые прошли трансформацию, особенно их способности реагировать на угрозы и пользоваться новыми перспективами.

Итак, предположим, что руководители компании искренне считают, что им необходима трансформация. Что это значит на самом деле?

Многие из вас слышали такие слова: «Хотя переход на “гибкую методику” Agile необходим, но его недостаточно».

Или: «Суть трансформации заключается в переходе от функциональных команд к продуктовым командам с широкими полномочиями».

Или: «Цель – превратиться в компанию, ориентированную на продукт».

Хотя каждый из этих комментариев описывает определенный аспект трансформации, ни один из них не дает внятного, целостного представления о том, что на самом деле подразумевается под трансформацией.

Поэтому в этой книге мы используем другой подход.

Вместо поверхностных ярлыков (Agile, «команды, наделенные полномочиями», «продуктоориентированная компания») мы погрузимся на более глубокий уровень и выясним, что на самом деле меняется в компании.

В этой книге мы рассмотрим продуктовую модель как преобразование организации по трем различным параметрам:

1. Изменение подхода к разработке.

2. Изменение алгоритма решения проблем.

3. Изменение подхода к определению приоритетов.

МЕНЯЕМ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ

Несмотря на то что Agile существует уже много лет, большинство компаний по-прежнему делают ежемесячные или ежеквартальные (а то и реже) «ударные» релизы.

Получило распространение такое явление, как фальшивый Agile[3], который позволяет компаниям притворяться, что они работают как нужно, ничего, по сути, не улучшая и не меняя.

Однако компания и клиенты нуждаются в надежной услуге, в которой они могут быть уверены.

Это означает, что обновления должны быть частыми и небольшими. Это означает использование технологий в полном объеме, чтобы вы знали, как они работают, а также как их использовать. Это означает, что нужно отслеживать собственные технологические процессы, чтобы обнаруживать проблемы раньше, чем это сделают ваши клиенты. А кроме того, это значит, что вы сможете продемонстрировать пользу от новых функций, прежде чем широко внедрять их.

Если вы не применяете практики непрерывной разработки и внедрения, то как минимум следует выпускать настоящие релизы[4] не реже чем раз в две недели.

МЕНЯЕМ АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Когда в компании говорят о переходе от функциональных команд к продуктовым командам с широкими полномочиями, в основном имеется в виду изменение алгоритма решения проблем.

Вместо того чтобы ключевые специалисты разных направлений определяли приоритеты в списке будущих решений (функций и проектов) и предоставляли их в виде «дорожной карты» функциональной команде, появляется продуктовая команда, которой выдают список проблем и наделяют полномочиями для их решения. А задачей команды становится найти такое решение, которое создаст новую ценность, будет пригодно для использования, рентабельно и жизнеспособно.

Смысл в том, чтобы поручить поиск наилучшего решения людям, которые находятся ближе всего к технологиям и к пользователям, взаимодействующим с этими технологиями.

На практике это означает развитие навыков быстрого тестирования идей продукта, чтобы обнаружить решение, которое стоит разрабатывать (это называется исследованием продукта), а также дать вашим инженерам и дизайнерам продукта настоящего продуктового менеджера (знающего клиентов, данные, бизнес-процессы и специфику отрасли), чтобы продуктовая команда обладала необходимыми межфункциональными навыками для достижения успеха.

Важно отметить, что это изменение подразумевает новые отношения с ключевыми стейкхолдерами компании: продуктовая команда больше не подчиняется им, а сотрудничает на равных, и теперь ей предстоит найти решение, которое понравится клиентам и при этом будет работать на благо бизнеса.

МЕНЯЕМ ПОДХОД К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПРИОРИТЕТОВ

Когда ваши сотрудники овладевают навыками исследования продукта, чтобы стабильно и оперативно решать сложные проблемы на радость клиентам и одновременно на пользу бизнесу, – это скачок в развитии компании, по любым меркам. Но возникает вопрос: «А как вы определили, что это и есть главная проблема, которую нужно решить?»

В предыдущих моделях этим, как правило, занимаются стейкхолдеры. В продуктовой модели появляется новая и критически важная компетенция – продуктовый лидер.

Каждая компания в своей деятельности сталкивается с чередой угроз и стоит перед широким полем возможностей. Какие угрозы вы воспринимаете всерьез и какие возможности решаете использовать? Порой это вопрос жизни и смерти всего бизнеса.

Сильная продуктовая компания имеет убедительное видение продукта и продуктовую стратегию, основанную на глубинном анализе (инсайтах), позволяющем определять приоритетные проблемы, без которых не получится достигнуть бизнес-целей.

Несколько важных замечаний.

Во-первых, все эти три аспекта – изменение подхода к разработке, алгоритма решения проблем и подхода к определению приоритетов – зависят от сильного продуктового лидерства (как в управлении продуктом, так и в дизайне и разработке продукта), и мы надеемся, что вы начинаете понимать, почему эта роль так сложна. Люди, работающие в продуктовых командах, нуждаются в наставничестве и в том, чтобы понимать стратегический контекст своей работы.

Во-вторых, на высоком уровне вы можете рассматривать каждую из этих трех граней как последовательные этапы, и часто используют именно такой подход к трансформации компании. Но в действительности каждая из этих трех граней представляет собой спектр, и вы можете и должны добиваться прогресса на разных гранях параллельно. Подробнее об этом поговорим в части VIII «Техники трансформации».

Итак, поведем итог.

• Изменение методов разработки и внедрения означает переход от больших ежеквартальных релизов к череде небольших, последовательных и частых релизов. Это ключ к тому, чтобы снизить затраты времени выхода на рынок.

• Изменение алгоритма решения проблем означает отказ от «дорожных карт» и команд по разработке функций, подчиненных стейкхолдерам, и переход к командам по разработке продуктов, которым дали полномочия самостоятельно решать поставленные задачи, а затем позволили проводить исследование продукта для обнаружения технологических решений, которые будут ценными для пользователей, пригодными для применения, рентабельными и жизнеспособными. Это означает, что вы решаете проблемы как для клиента, так и для вашего бизнеса. Данное изменение – ключ к постоянному улучшению сроков окупаемости.

• Изменение того, как вы определяете приоритеты в решении проблем, как правило, является самым важным, поскольку от этого зависит, какие возможности вы решите использовать и как вы получите максимальную отдачу от своих инвестиций – сюда входит видение (образ) продукта и его стратегия. Изменения в этой области являются ключевыми для получения максимальной отдачи от инвестиций в технологии.

Надеемся, этот план поможет вам более комплексно подойти к вопросу о преобразованиях, которые необходимо провести вашей компании, и точнее определить, на каком этапе этого пути вы находитесь.

В следующих трех главах мы подробно рассмотрим каждую из этих граней и расскажем, почему они так важны для сильных продуктовых компаний.

Хотя эти понятия могут быть несколько техническими, от вас не требуется глубокое понимание технологий, чтобы увидеть их важность и ценность для вашего бизнеса и ваших клиентов.

Глава 7. Меняем подход к разработке

Инвестиции в технологии – это создание ценности для ваших клиентов и вашей компании.

Есть несколько важных аспектов создания этой ценности, но в конечном счете основной специалист, от которого зависит создание продукта, – это ваш инженер.

Для многих компаний, работающих с технологиями, инженеры являются самой крупной статьей расходов.

В большинстве предыдущих моделей каждая технологическая операция обычно рассматривается как проект.

Каждый проект финансируется, укомплектовывается персоналом, планируется, выполняется и реализуется. Проект заканчивается после сдачи, и люди переходят к другим задачам.

Не забывайте, что все, что мы разрабатываем, представляет ценность на двух уровнях: во-первых, это продукт, который мы производим, а во-вторых, это опыт, который мы получаем. В проектной операционной модели теряется большинство того, чему мы научились.

Когда мы снова захотим поработать над этой областью, то потратим время и деньги на повторное изучение того, за что уже однажды заплатили. Или, что более вероятно, мы не будем восстанавливать эти знания и это дорого обойдется.

Кроме того, команды, существующие с программным обеспечением, которое сами разработали, относятся к нему иначе, чем команды, знающие, что по завершении проекта больше его не увидят. Вот почему в проектной модели так распространен технический долг.

Можно сравнить это с ремонтом дома на продажу и для себя. В первом случае достаточно просто переклеить обои. Это быстро, дешево, а когда стены начнут шататься, это будет головная боль нового владельца.

Неслучайно именно так работает аутсорсинг, и мы часто говорим, что если вы хотите работать с таким подходом, то наймите консалтинговую компанию: она умеет это делать лучше вас.

Но в продуктовой модели такой способ работы слишком затратен в плане времени и денег, и, что еще важнее, он почти никогда не обеспечивает тех инноваций, что нужны вашим клиентам и вашей компании.

Вот почему трансформация начинается с изменения способа разработки. А это значит, что нужно переключить внимание с проектов на продукты.

В продуктовой модели продуктами руководят непрерывно – они совершенствуются каждую неделю (а в сильных продуктовых компаниях – несколько раз в день), как правило, в течение нескольких лет.

Вы можете менять работу команд, добавляя новые возможности, получая дополнительную прибыль, снижая операционные расходы или решая любые другие задачи, стоящие перед компанией. Но, как правило, команда продолжает вкладываться в продукт до тех пор, пока компания не решит прекратить расширение и не перейдет к поддержанию текущего дохода, либо пока не будет принято решение о полном прекращении выпуска данного продукта.

В этой модели непрерывного развития вам нужны небольшие, бесплатные и надежные средства выпуска.

Компании, производящие успешные продукты, уже много лет назад поняли, что, хотя это может показаться нелогичным, статистика очень четко показывает: чем больше вы разрабатываете и чем больше изменений вносите, тем лучше для вас – и особенно для ваших клиентов. Словом, выпускать обновления нужно как можно чаще[5].

Если вы искренне заботитесь о том, чтобы обеспечить надежный сервис для своих клиентов, гораздо проще обеспечить небольшое количество изменений и не рисковать появлением неожиданных проблем, чем сгруппировать большое количество изменений в один релиз и пытаться выпустить все сразу (в индустрии это называется «ударный» релиз).

Подчеркнем еще раз: если каждая из ваших продуктовых команд не выпускает обновление хотя бы раз в две недели, то вы не сможете заботиться о своих клиентах на необходимом уровне[6].

Кроме того, при внедрении новых возможностей необходимо следить, чтобы они функционировали – так вы будете знать, что продукт работает корректно, и понимать, как ваши клиенты используют его на самом деле. Вам также необходимо постоянно держать руку на пульсе, чтобы обнаруживать любые проблемы раньше клиентов. Для многих важных изменений необходимо продемонстрировать, что новая функция приносит необходимую пользу, прежде чем широко внедрять ее (стандартный способ это сделать – провести A/B-тестирование).

Вы можете возразить, что на ваш тип продукта это не распространяется или что ваши клиенты сами просят обновлять продукт пореже, но в главе 18 «Разработка продукта» мы обсудим причины, по которым постоянные обновления нужны и вам, и вашим пользователям, а также обозначим принципы, на которых строится этот способ работы и механизмы этой работы.

Заметка об Agile и Agile-коучах

Вы почти наверняка слышали об Agile. Основная причина, по которой многие компании перешли на Agile-процессы за последние 20 лет, заключается в том, что эти методы должны были создать давление на продуктовые команды и заставить их перейти на последовательные, небольшие и частые релизы.

Переход на небольшие и частые релизы и впрямь может потребовать значительных инвестиций – в основном в тестирование и автоматизацию внедрения. Но компании, которым удалось при помощи методов Agile перейти к релизам не реже чем раз в две недели, увидели реальную пользу для себя и своих клиентов.