Команда команд. Как вести дела в сложном мире. Стэнли Маккристал, Тантум Коллинс, Дэвид Сильверман, Крис Фасселл. Саммари

Smart Reading

Команда команд. Как вести дела в сложном мире. Стэнли Маккристал, Тантум Коллинс, Дэвид Сильверман, Крис Фасселл. Саммари

Оригинальное название:

Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World

Авторы:

Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman, Chris Fussell

Борьба Левиафана с Протеем

В 2003 году основным полем деятельности Объединенного командования специальных операций (ОКСО) США стал Ирак. Военная кампания, начатая ради свержения режима Саддама Хусейна, быстро превратилась в противостояние суннитам, которые объединились вокруг иорданского экстремиста, Абу Мусаба аз-Заркави. Он развязал гражданскую войну, умело стравив суннитов и шиитов Ирака, и осенью 2004 года принес клятву верности Усаме бен Ладену. Так родилась «Аль-Каида в Ираке» (АКИ)[1].

Противостояние АКИ стало для профессиональных военных борьбой с Протеем – полиморфом из древнегреческих мифов. В ходе битвы он умел менять облик, дезориентируя противников, и победить его удалось только легендарному троянскому царю Менелаю.

Уровень экстремизма, который проповедовал Заркави, был запредельным. В Ираке живет всего сотая часть мирового населения, но из 20 тысяч человек, погибших от атак террористов в 2005 году по всему миру, 65 % были убиты именно там.

Исходя из привычной логики, у АКИ не было шансов на успех. В распоряжении ОКСО были элитные солдаты и лучшее оружие, в то время как бывшие селяне и горожане, ставшие боевиками «Аль-Каиды», собирали самодельные взрывные устройства в гаражах и подвалах и чинили купленные на черном рынке устаревшие минометы.

Вначале эксперты считали, что успех АКИ во многом был завязан на личности Абу Мусаба аз-Заркави. Он действительно был гением, однако, «выбивая» поочередно его приближенных, спецназ не мог ослабить организацию в целом.

Отношения между членами АКИ были хаотичными, противоречивыми и не укладывались в традиционную военную иерархию. «Аль-Каида в Ираке» выглядела как обычная повстанческая армия, но действовала неизвестным доселе образом.

Новая среда создала принципиально новый тип угрозы. К 2004 году люди стали получать информацию, общаться и передвигаться намного быстрее, чем раньше. Это дало преимущество небольшим слаженным группам – гаражным бендам, студенческим стартапам… и террористическим ячейкам.

Марк Цукерберг без стартового капитала и финансовой поддержки семьи изменил мир, не достигнув 25 лет и даже не окончив университет. А Абу Мусаб аз-Заркави, имеющий онлайн-инструкции по сбору бомб, а также возможность нанимать людей и пропагандировать свои идеи по всему миру, развязал войну.

В этой новой среде ОКСО казалось неповоротливым и неэффективным чудовищем, несмотря на все ресурсы и возможности. Оно действовало намного быстрее других подразделений, но по сравнению с АКИ выглядело настоящим Левиафаном. Но как научить Левиафана импровизировать?

Британский адмирал Горацио Нельсон победил в Трафальгарской битве, создав управляемый хаос, в котором вражеские командиры не смогли отдавать слаженные приказы. Команды, передаваемые при помощи сигнальных флажков, терялись в дыму сражений, флаги горели и срывались вражеским огнем… Франко-испанский флот, в котором младшие чины дожидались команды от вышестоящих, был буквально парализован, а английский получил преимущество, потому что Нельсон разрешил своим подчиненным проявлять инициативу и действовать самостоятельно.

Нельсон сформировал организационную культуру, которая поощряла личную инициативу и критическое мышление и была противоположностью простой стратегии исполнения команд. Подлинный гений Нельсона заключался не в единственном хитром маневре, а в предшествующих ему годах инновационного руководства.

Подобный подход мог помочь в борьбе с АКИ. Нужна была новая организационная структура и новый стиль управления.

Крах детерминизма

Детерминизм предполагает, что любое начальное состояние приводит к единственному неизбежному результату. Вселенная – это «часовой механизм» с огромным, но все-таки ограниченным количеством деталей: если узнать закономерности его работы, можно предсказать положение каждой из шестеренок в любой момент.

Детерминистский подход в контексте управления производством (редукционизм) активно развивал Фредерик Тейлор. Он считал, что для любой задачи существует лучший способ ее выполнения и обязанность управленца – его найти. Роль работника сводилась к четкому выполнению указаний, данных начальником.

Вместо абстрактной задачи «сделать диск для автомобильного колеса» рабочий получал чек-лист, в котором действия описывались по шагам: от установки заготовки на станок до чистовой шлифовки металла.

Каждый шаг оптимизировался – экономились секунды и миллиметры, которые в итоге складывались в часы, километры и… доллары.

Именно при Тейлоре менеджмент стал отдельной профессией. До этого руководящая должность была наградой за долгие годы службы и отличалась лишь более высокой зарплатой и менее интенсивным трудом. Тейлор считал руководителей исследователями и архитекторами эффективности: им полагалось обдумывать и планировать, а работникам – послушно исполнять. От рабочих не ожидали понимания происходящего, более того, считали это лишним и опасным.

Вершиной редукционизма стал конвейер Генри Форда, на котором удалось сократить время производства автомобиля с нескольких дней до 93 минут.

Военное дело как нельзя лучше отвечало этой стратегии. Более того, некоторые ее положения – разделение процессов планирования и исполнения, стандартизация инструментов и методик – использовались военными задолго до рождения самого Тейлора. Редукционистский подход помог европейским странам и США в XX веке увеличить производство стрелкового оружия, бомб, а также поставить на поток обучение огромного количества новичков.

Редукционистский подход к управлению диктует и оптимальную структуру организаций. Несколько специализированных вертикальных колонок (подразделений и отделов) соединены на самом верху одним-двумя горизонтальными уровнями высшего руководства. Наверху находятся люди, принимающие решения, внизу – исполняющие. Планирование отделено от исполнения, в этом и заключается секрет эффективности.

Сложный или осложненный?

В 1961 году метеоролог Эдвард Лоренц открыл «эффект бабочки». С помощью математического моделирования он пытался прогнозировать погоду на недели и месяцы вперед и обнаружил, что незначительное изменение в начальных данных (например, округление числа) кардинально меняет прогноз. Погода – не «часовой механизм», а сложная система: то, что кажется мелким и малозначительным, при определенном стечении обстоятельств может привести к непредсказуемым последствиям.

Системы могут быть сложными или осложненными. И те и другие состоят из огромного количества элементов.

Торговец фруктами из Туниса Тарек аль-Тайиб Мохаммед Буазизи в декабре 2010 года совершил самосожжение в знак протеста против коррупции властей. Происходящее быстро вышло из-под контроля: толпа устроила протест, а на следующий день фотография умирающего в огне Тарека появилась в интернете. По всему арабскому миру начались волнения. Через три месяца за 1 400 миль от места происшествия пришел конец 13-летнему правлению Хосни Мубарака, Муаммар Каддафи стал терять контроль над Ливией, а в Сирии началась гражданская война.

Такого эффекта никто не мог предсказать. Технологический прогресс заметно ослабил нашу способность прогнозировать.

Гибкость – новая эффективность

Ритуал стратегического планирования, который предполагает, что «будущее будет более или менее похоже на настоящее», больше мешает, чем помогает. Важнейшим фактором выживания системы становится гибкость.

• Чтобы сделать систему мощной, нужно усилить ее составные части. Например, пирамиду можно сложить из более прочных блоков.

• Чтобы сделать систему гибкой, нужно позаботиться о связях между ее компонентами. Например, положить блоки на раствор с эластичными свойствами.

Люди традиционно заботятся о мощности систем, забывая о гибкости. При этом мощные системы очень восприимчивы к непредвиденным и непрогнозируемым обстоятельствам. Для того чтобы пережить их, необходимо быть мощными и гибкими одновременно.

Линия Мажино была непроходима для армий XX века, однако в 1940 году немцы не стали атаковать ее, вместо этого танковые дивизии нанесли удар по Бельгии, Нидерландам и Люксембургу – нейтральным странам, которые ничем не могли защититься. Немецкие войска нанесли удар по Франции с севера, обойдя непроницаемую (но и недвижимую!) линию Мажино. Войска люфтваффе ее просто перелетели. Менее чем через две недели после этого Франция сдалась.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

АКИ – террористическая организация, запрещенная в РФ.