Время меняться. Путь к процветанию. Го Пин. Саммари

Smart Reading

Время меняться. Путь к процветанию. Го Пин. Саммари

Оригинальное название:

Change and Thrive: Building Huawei’s Organizational Capabilities Through Transformation

Автор:

Guo Ping

Huawei как управленческая система

Huawei[1] часто описывают как технологического гиганта, но в этой истории главный герой – не продукт и даже не рынок, а управленческая система. Компания росла в условиях жесткой конкуренции, технологических скачков и постоянных организационных разрывов – в разработке, продажах, финансах и поставках. И каждый раз вместо единичных подвигов отдельных людей Huawei собирала временные решения в процессы: сначала интуитивно, затем – все более осознанно, с архитектурой, ролями и цифровой основой.

Го Пин – один из ключевых управленцев и архитекторов трансформаций Huawei рассказывает, как компания шаг за шагом находила управленческие решения, реагируя на рост, конкуренцию и кризисы. Со временем из них сложилась устойчивая система управления.

Курс на сильное управление: как интуитивные решения задали вектор развития

Первые шаги

В 1987 году в Шэньчжэне предприниматель Жэнь Чжэнфэй основал компанию Huawei с уставным капиталом 21 000 юаней – на то время порядка $5000. На старте Huawei занималась перепродажей телекоммуникационного оборудования гонконгской фирмы Hongnian. Бизнес рос быстро, партнеры доверяли, капитал накапливался. Но уже в 1989 году эта модель рухнула: Hongnian выкупила другая компания, и Huawei лишилась прав на дистрибуцию.

Выбора почти не осталось. Чтобы выжить, компании пришлось резко менять курс и переходить к собственным разработкам в телекоммуникациях – сфере, где у нее еще не было ни имени, ни опыта.

В начале 1990-х рынок связи в китайских[2] городах контролировали иностранные производители. Huawei не могла конкурировать с ними напрямую и сделала ставку на то, что крупные игроки игнорировали: сельские регионы. В 1991 году компания выпустила свой первый коммутатор HJD48. Прибыль от его продаж сразу вложили в разработку более продвинутой модели – C&C08. Именно она стала первым крупным коммерческим успехом Huawei. Продукт обеспечил компании выживание и начал постепенно подрывать доминирование иностранных производителей на внутреннем рынке.

С первых лет Huawei активно нанимала молодых специалистов, приезжавших в стремительно растущий Шэньчжэнь в поисках работы. Гибкие условия, конкурентные зарплаты и даже такие детали, как кондиционер в офисе – редкость для жаркого города тех лет, – помогли собрать мотивированную команду.

Однако вскрылась проблема: управлять разработкой компания не умела. Команды действовали разрозненно, процессы складывались стихийно, а качество продукции оставалось нестабильным.

Перелом наступил в 1995 году. Huawei объединила разрозненные команды в Центральный отдел исследований и разработок и ввела единую систему планирования – от стратегических целей до ежедневных задач. Появился отдел тестирования, который взял на себя проверку надежности и опытное производство. Разработчиков это разгрузило, а качество продукции стало более предсказуемым. Тогда в Huawei еще не говорили о «системе управления», но именно в этот момент компания начала превращать хаотичный рост в управляемый процесс.

Новая стратегия

На раннем этапе успех Huawei во многом зависел от «героев продаж» – менеджеров, которые удерживали клиентов за счет личных связей. Такая модель работала, но была опасной: уход одного человека означал потерю целой клиентской базы. Жэнь Чжэнфэй пришел к выводу, что компания не может строить конкурентоспособность на индивидуальных подвигах.

В конце 1995 года Huawei пошла на радикальный шаг. Всех сотрудников отдела маркетинга, включая руководителей, обязали подать два документа: годовой отчет и заявление об увольнении. Компания оставляла за собой право принять любой из них, исходя из результатов работы и потенциала сотрудника. 28 января 1996 года прошла публичная церемония, на которой сотрудники со сцены читали заявления об увольнении.

Жэнь Чжэнфэй лично объяснил смысл происходящего: «Ради будущего нужно пересмотреть настоящее. Готовность людей принять оценку своей работы и подать заявление на увольнение – показатель бесстрашного и бескорыстного духа. Они – пример для всех сотрудников».

Фактически уволили лишь немногих – большинство перевели на другие позиции. Но символический эффект оказался сильнее кадровых решений. Акция закрепила культуру самокритики и заложила основу гибкой[3] модели управления, в которой руководители могли не только расти, но и терять позиции при снижении эффективности.

Следующим шагом стала обязательная ротация кадров. Каждые несколько лет сотрудников переводили в другие регионы, заранее передавая дела и знакомя преемников с клиентами. Так компания сохраняла опыт и снижала зависимость от конкретных людей. Постепенно отношения с клиентами перестали держаться на отдельных менеджерах и стали частью самой Huawei.

В 1990-е годы компания не могла соревноваться с глобальными гигантами по уровню технологий. Поэтому Huawei сделала ставку на сервис, адаптацию решений под конкретные задачи и близость к заказчику. Эта стратегия оказалась эффективной: на протяжении десятилетия компания росла очень высокими темпами, часто близкими к удвоению.

Закрепление новых ценностей

Несмотря на рост и первые успехи, управление в Huawei оставалось незрелым. Компания пробовала внедрять зарубежные стандарты менеджмента, но делала это фрагментарно. Фундаментальные проблемы не исчезали, а формальные правила часто обходили, не воспринимая их всерьез.

В 1995 году Huawei начала работу над документом, который должен был собрать воедино накопленный опыт и лучшие управленческие практики. К разработке привлекли шестерых экспертов, опиравшихся на опыт IBM, Ericsson и крупных китайских компаний.

23 марта 1998 года был опубликован «Устав Huawei». В нем зафиксировали миссию компании – сосредоточиться на информационных технологиях и стать мировым лидером отрасли. Центральной идеей «Устава» стал приоритет долгосрочного развития человеческого капитала над краткосрочной финансовой прибылью. При этом в документе сознательно избегали жестких инструкций и оставляли пространство для экспериментов и адаптации. Этот принцип позже стал одной из ключевых управленческих установок Huawei.

Осознанное проектирование системы роста

К середине 1990-х годов Huawei уже прошла этап интуитивных решений и локальных реформ. Компания выжила, выросла и накопила опыт, но управление все еще держалось на отдельных практиках и личных усилиях. Рабочие приемы существовали, но не складывались в целостную конструкцию. Следующим шагом стало осознанное проектирование системы управления – с понятной архитектурой, процессами и ролями.

Решающая трансформация

Во второй половине 1990-х годов китайский рынок телекоммуникаций резко изменился. Конкуренция усилилась, сегмент коммутаторов быстро перенасытился, и прежняя модель роста перестала работать. Huawei оказалась в ситуации, где нужно было одновременно масштабироваться и искать новые технологические опоры. Сначала компания инвестировала в сети передачи данных, но стратегический поворот произошел с переходом к мобильной связи: будущее отрасли явно смещалось в сторону беспроводных технологий.

Этот выбор потребовал больше чем просто технологического рывка. Стало очевидно: масштабирование без управляемости приведет к хаосу. Поэтому трансформация затронула не только продукты, но и финансы, процессы и саму архитектуру принятия решений.

В 1997 году руководство Huawei посетило США и изучило опыт IBM и HP – компаний, которые уже проходили через масштабные кризисы и трансформации. Этот опыт показал, что современные системы управления могут быть одновременно стандартизированными и гибкими, а крупные реформы – не разовой антикризисной мерой, а регулярным этапом развития. В то же время стало ясно, что прямое копирование чужих моделей не сработает.

В 1998 году Huawei привлекла консультантов IBM для комплексной трансформации. Отправной точкой стало формирование единой стратегии и надежной IT-инфраструктуры: без общего понимания бизнес-модели любые изменения распадались бы на отдельные инициативы.

Так появился проект I/TS&P – «Информационные технологии и стратегическое планирование». Он объединил восемь трансформационных проектов и пять IT-инициатив и задал интеграционный подход: переход от разрозненных функций к кросс-функциональному управлению.

Интеграция разработки

Первым и ключевым интеграционным проектом стала система интеграции разработки (Integrated Project Delivery, IPD). Это была крупнейшая реформа в истории Huawei. Ее задача заключалась в том, чтобы превратить разработку из набора индивидуальных «подвигов» отдельных инженеров в управляемый и воспроизводимый процесс.

В основе IPD лежала простая, но радикальная идея: продукт должен быть не только технически совершенным, но и коммерчески жизнеспособным – готовым к серийному выпуску и масштабированию. Разработка перестала быть изолированной функцией и стала коллективным процессом, связанным с маркетингом, финансами и цепочкой поставок.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость // Тянь Тао, Давид де Кремер, У Чуньбо.

2

О Китае // Генри Киссинджер.

3

Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстроменяющемся мире // Джон Коттер.