Вредные советы для гостеприимства. Или как превратить отель в место, куда никто не вернется дважды

Вредные советы для гостеприимства

Или как превратить отель в место, куда никто не вернется дважды

Юлия Лазарева

© Юлия Лазарева, 2026

ISBN 978-5-0069-7342-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ВРЕДНЫЕ СОВЕТЫ ДЛЯ ГОСТЕПРИИМСТВА

Или как превратить отель в место, куда никто не вернётся дважды

Предисловие автора

Эта книга – не учебник и не методичка. Это зеркало. Иногда кривое, иногда слишком честное, но всегда показывающее то, что мы предпочитаем не замечать в повседневной суете.

Если вы узнали себя хотя бы в трёх главах – поздравляю, вы в большинстве. Если в пяти – значит, у вас есть чувство юмора и готовность признавать реальность. Если больше чем в семи – давайте знакомиться поближе, нам есть о чём поговорить.

Эта книга родилась не из желания «пошутить про отрасль», а из накопленной «боли» – собственников, управляющих и команд, которые каждый день сталкиваются с последствиями странных решений. Здесь собраны вредные советы, реальные истории и антивредные выводы про отели, рестораны, СПА, продажи, маркетинг, инженерию, безопасность, IT и финансы.

Автор ведёт читателя через весь «скелет» отеля – от HR и сервиса до бухгалтерии и юристов – показывая, как на самом деле выглядит хаос гостеприимства изнутри. А затем аккуратно разворачивает оптику: от смешного узнавания себя к взрослому управлению продуктом, людьми и деньгами.

Это не сборник чужих лучших практик, а честное зеркало. В нём легко узнать свой отель, свои привычки и свои «так делали всегда». И именно с этого узнавания начинается взросление бизнеса.

Если вы готовы отказаться от иллюзий, перестать оправдывать бедлам «особенностями рынка» и посмотреть на гостеприимство как на серьёзный бизнес, а не бесконечный пожарный режим – эта книга станет вашим рабочим инструментом, а не просто ещё одной обложкой на полке.

Для кого эта книга:

– для собственников и инвесторов в отельный бизнес;

– для генеральных менеджеров, коммерческих директоров и руководителей отделов;

– для тех, кто устал от хаоса в сервисе и хочет связать продукт, людей и цифры;

– для экспертов и консультантов, которые работают с индустрией гостеприимства.

Ценности:

– помогает увидеть свои «вредные советы» до того, как за них начнут платить гости и P&L;

– даёт язык, на котором могут говорить вместе маркетинг, продажи, инженерия, безопасность и финансы;

– показывает, как переходить от героического тушения пожаров к управляемой системе.

Автор книги Юлия Лазарева попала в гостеприимство в 2014 году и с тех пор так в нём и застряла – добровольно. За это время она успела поработать с отелями, ресторанами и самыми разными сервисными командами, наблюдая один и тот же феномен: как честное желание «делать хорошо для гостя» регулярно превращается в хаос, который никто не успевает ни посчитать, ни описать, ни остановить.

Профессионально Юлия помогает собственникам и управляющим превращать этот хаос в управляемый бизнес: где сервис связан с цифрами, люди – с продуктом, а планы – с реальностью, а не только с презентациями (подробнее в конце книги). Именно из этих разборов, провалов, побед и честных разговоров выросли «вредные советы».

Все герои и организации в книге, естественно, вымышлены. Автор ни в коем случае не имела в виду ваш отель, вашего инвестора, вашего юриста и вашу смену на ресепшн. То, что вы их там узнаете, – это уже ваша личная профессиональная история.

Приятного чтения. И помните: смеяться над собой – первый шаг к изменениям.

ЧАСТЬ I. БОЛЬШИЕ РОЛИ: КТО ЗАПУСКАЕТ ЭТОТ АТТРАКЦИОН

ГЛАВА 1. СОБСТВЕННИК, КОТОРЫЙ ВСЁ ЗНАЕТ ЛУЧШЕ ВСЕХ

Вступительное эссе: «Я же вложил деньги – значит, я эксперт»

Собственник отеля – уникальное явление природы. Это человек, который одновременно:

– знает, как надо убирать номера (хотя последний раз держал швабру в армии),

– понимает, какой должна быть правильная яичница на завтраке (но сам ест дома овсянку),

– разбирается в маркетинге лучше маркетологов (потому что «видел рекламу по телевизору»),

– и вообще уверен, что если бы сотрудники просто делали то, что он говорит, всё было бы идеально.

Откуда берётся эта уверенность? Из простой логики: «Я купил/построил этот отель, вложил миллионы, значит, я лучше всех понимаю, как он должен работать». Примерно как если бы вы купили самолёт и решили, что теперь разбираетесь в аэродинамике лучше пилотов.

Собственник приезжает в отель раз в месяц (или раз в неделю, если совсем невтерпёж), делает круг по территории и начинает раздавать указания:

– «Почему администратор не улыбается?»

– «Зачем здесь стоит этот стул?»

– «А давайте сделаем скидку 50% на все номера – привлечём больше народу!»

– «Уберите эти цветы, поставьте другие. Нет, не такие. Вообще верните старые».

Команда записывает, кивает, а потом тихо продолжает работать так, как работала. Потому что они знают: через две недели собственник либо забудет о своих указаниях, либо придумает новые, прямо противоположные.

Особый шик – когда собственник начинает лично общаться с гостями. Он подходит к столику в ресторане и спрашивает: «Ну как вам у нас?» Гость, естественно, говорит что-то вежливое. Собственник радостно возвращается к управляющему: «Видишь? Гостям всё нравится! А ты говоришь, что надо что-то менять».

При этом отзывы на Букинге с оценкой 6.5 и комментариями «грязновато, персонал угрюмый, завтрак так себе» – это, конечно, происки конкурентов. Или гости попались «неправильные».

Самое интересное начинается, когда собственник решает «навести порядок». Он собирает всех на планёрку и произносит речь в стиле: «Я вас всех кормлю, а вы работаете спустя рукава! С завтрашнего дня – новые правила!» После чего вводит систему штрафов за опоздания, запрет на использование телефонов и обязательную утреннюю зарядку.

Через месяц половина нормальных сотрудников увольняется, остаются только те, кому больше некуда идти. Но собственник доволен: «Вот видите, я же говорил – надо было раньше взять их в ежовые рукавицы».

50 вредных советов для собственника

Управление и контроль

– Нанимайте управляющего и делайте вид, что доверяете ему. А сами продолжайте звонить горничным напрямую и отдавать указания через их головы. Пусть все знают, кто тут настоящий босс.

– Главный критерий при найме топ-менеджеров – личная лояльность. Пусть человек ничего не понимает в отельном бизнесе, зато он вас не предаст. Профессионалы всегда норовят что-то своё предлагать.

– Регулярно меняйте стратегию развития. Сегодня мы делаем ставку на бизнес-туризм, через месяц – на семьи с детьми, через три – на wellness. Гибкость – наше всё.

– Вмешивайтесь во все операционные решения. От выбора поставщика туалетной бумаги до цвета скатертей в ресторане. Иначе зачем вы вообще собственник?

– Держите в секрете финансовые показатели. Пусть управляющий думает, что у вас всё плохо. Так он будет больше стараться и меньше просить денег на развитие.

– Игнорируйте профессиональные советы консультантов. Они же не знают специфику именно вашего объекта. Вы живёте с этим отелем, а они просто приехали на два дня.

– Сравнивайте свой отель с Ритц-Карлтон, а зарплаты держите на уровне придорожного мотеля. Объясните персоналу, что работа в вашем отеле – это честь и возможность учиться.

– Требуйте от команды «мыслить как собственник». Но не давайте им никаких полномочий принимать решения. Пусть мыслят, а решаете всё равно вы.

– Когда что-то идёт не так, первым делом устраивайте разбор полётов с криками. Страх – лучший мотиватор. Все исторически великие лидеры были жёсткими.

– Пересматривайте бюджеты постфактум. «Мы же договаривались на 5 миллионов, а вы потратили 5,2! Это безобразие!» То, что вы сами в середине года попросили сделать ремонт на 300 тысяч, не считается.

Финансы и инвестиции

– Откладывайте капитальный ремонт до последнего. Пока гости прямо в отзывах не начнут писать про грибок на стенах, можно экономить.

– Режьте бюджеты на обучение персонала первыми. Чему их учить? Улыбаться и убирать – это врождённые навыки.

– На маркетинг тратьте по остаточному принципу. А лучше вообще только на красивый сайт раз в пять лет. «Сарафанное радио» работает лучше всякой рекламы.

– Требуйте от отеля рентабельности 50% с первого года. Что значит «период окупаемости»? Деньги должны работать быстро.

– Вкладывайтесь только в то, что видно глазу. Красивый фасад, мраморный холл, фонтан. А системы вентиляции, качество матрасов и CRM – это всё ерунда, гость не заметит.

– Экономьте на зарплатах. Платите минимум и удивляйтесь, почему у вас работают только студенты и пенсионеры. «Нормальные люди сейчас вообще работать не хотят».

– Премии выплачивайте по настроению. Не надо никаких KPI и прозрачных систем. Сегодня добрый – дал, завтра не очень – не дал. Так интереснее.

– Требуйте, чтобы каждый отдел приносил прибыль. Особенно HR и бухгалтерия. Пусть тоже как-нибудь зарабатывают, а не только деньги считают.

– Инвестируйте в «фишки», не проверив базу. Купите сауну с гималайской солью, пока у вас в номерах текут краны и не работает кондиционер.

– Откажитесь от аудита и консалтинга. Зачем платить кому-то, чтобы он говорил вам, что вы делаете не так? Вы и сами знаете, что у вас всё хорошо, просто рынок сложный.

Работа с персоналом

– Говорите команде: «Мы как одна семья». И требуйте, чтобы они работали по выходным, ночью и в праздники. Ведь в семье друг другу помогают.

– Устраивайте сюрпризы. Например, заявитесь в отель в 6 утра без предупреждения и начните проверку. Пусть живут в тонусе.

– Сравнивайте сотрудников друг с другом публично. «Вот Марина справляется с тремя этажами, а ты с двумя не можешь. Что с тобой не так?»

– Требуйте от людей работать «на совесть», но не объясняйте, что именно это значит. Пусть сами догадываются, чего вы от них хотите.

– Хвалите редко, ругайте часто. Если человека постоянно хвалить, он расслабится и перестанет стараться.

– Нанимайте родственников и друзей на ключевые позиции. Своим можно доверять. То, что племянник ничего не понимает в revenue management, не важно – научится.

– Устраивайте корпоративы раз в год и считайте, что этого достаточно для мотивации. Один раз пожарили шашлыки – и хватит до следующего года.

– Обещайте карьерный рост всем, но не давайте никому. «Ещё немного поработаешь – и повысим» – универсальная фраза на все времена.

– Игнорируйте просьбы о повышении зарплаты. «Сейчас кризис, потерпи». Кризис бывает всегда, если хорошо подумать.

– Внедряйте новые правила без обсуждения. Утром пришли на работу – а там новый регламент на пять страниц. Демократия – это хорошо, но не в вашем отеле.

Стратегия и развитие

– Не изучайте конкурентов. Зачем? У вас же уникальный продукт. (Пусть даже он точно такой же, как у всех в радиусе 10 км.)

– Копируйте идеи из интернета без адаптации. Прочитали кейс про отель на Бали – внедрите у себя в Подмосковье. Почему бы и нет?

– Не общайтесь с гостями напрямую. У вас же есть управляющий, менеджеры, администраторы. Вы слишком важная персона, чтобы слушать, как кому-то не понравился завтрак.

– Планируйте всё на 10 лет вперёд, но не пересматривайте планы даже когда реальность кардинально изменилась. План есть план.

– Гонитесь за количеством услуг, а не за качеством. Пусть у вас будет СПА, фитнес, боулинг, бильярд, детская комната и конференц-залы. И пусть всё это работает кое-как, главное – в буклете красиво смотрится.

– Думайте, что отель сам себя продаст. Если вы построили хорошее здание в красивом месте, гости должны сами валом валить. Маркетинг – для слабаков.

– Меняйте концепцию каждый сезон. То вы семейный отель, то только для взрослых, то спортивный центр, то велнес-курорт. Пусть гости гадают, чего ожидать.

– Запускайте проекты без расчёта окупаемости. Интуиция – лучший бизнес-план. Если чувствуете, что идея хорошая, значит так оно и есть.

– Игнорируйте отзывы. Это же просто мнения. У каждого своё мнение. А вы знаете, как на самом деле всё устроено.

– Не инвестируйте в технологии. Зачем вам PMS, CRM, автоматизация? Всё можно делать в Excel и блокнотах. Дёшево и сердито.

Отношения с внешним миром

– Спорьте с проверяющими органами. Роспотребнадзор? МЧС? Пожарные? Они просто придираются. Вы лучше их знаете, что безопасно, а что нет.

– Не платите за лицензии и разрешения вовремя. Авось пронесёт. А если не пронесёт – там видно будет.

– Обещайте партнёрам золотые горы, а потом исчезайте. «Давайте сотрудничать, у нас большие планы!» А через месяц не берите трубку.

– Торгуйтесь с поставщиками до последнего. Выбивайте самые низкие цены, а потом удивляйтесь, почему продукты не того качества.

– Требуйте от турагентств продавать ваш отель, но не давайте им нормальных условий. Комиссия 5%, никаких бонусов, инфотуры за свой счёт. Пусть сами стараются.

– Игнорируйте онлайн-каналы продаж. Букинг, Островок, Хотеллук – это всё комиссии и головная боль. Пусть гости звонят напрямую. (Что они не звонят – это их проблемы.)

– Не участвуйте в отраслевых мероприятиях. Конференции, выставки – трата времени. Вы и так всё знаете.

– Верьте, что ваш бренд знают все. Зачем вкладываться в узнаваемость? Вы же уже 10 лет на рынке!

– Работайте только с теми, кто соглашается на ваши условия без вопросов. Кто спорит и предлагает альтернативы – тот неудобный партнёр.

– И главное – помните: вы собственник, а значит, всегда правы. Даже когда цифры говорят об обратном, даже когда команда в третий раз пытается объяснить, что так не работает, даже когда отель уходит в минус. У вас есть главный аргумент: «Это мои деньги, и я решаю».

Если делать так…

Если следовать этим советам, через пару лет у вас будет:

– Текучка кадров 200% в год (даже вахтёры не задерживаются).

– Средняя оценка на Букинге 6.2 («можно переночевать, если совсем безвыходная ситуация»).

– Команда из тех, кому больше некуда идти или кто просто ждёт лучшего предложения.

– Постоянное ощущение, что «все вокруг идиоты, только я один умный».

– И самое главное – стабильный убыток, который вы будете объяснять кризисом, погодой, конкурентами, правительством и фазой луны.

Что делают взрослые собственники

Взрослый собственник понимает простую вещь: владеть отелем и управлять им – разные компетенции.

Он:

– Нанимает профессионалов и даёт им работать. Ставит цели, контролирует результат, но не лезет в каждую мелочь.

– Инвестирует в системы, а не в хаос. Понимает, что порядок в процессах экономит больше денег, чем экономия на зарплатах.

– Слушает цифры, а не эмоции. Смотрит на RevPAR, ADR, загрузку отеля, NPS – и принимает решения на основе данных.

– Разделяет роли: собственник, инвестор, управленец. И не пытается быть всеми тремя одновременно.

– Вкладывается в людей. Потому что отель – это не стены, а те, кто в нём работает и создаёт впечатление для гостя.

ГЛАВА 2. ИНВЕСТОРЫ: ДЕНЬГИ, КОТОРЫЕ ВСЁ УСЛОЖНЯЮТ

Вступительное эссе: «Мы вложились в отель как в стартап»

Инвестор в гостиничном бизнесе – особая категория людей. Они часто приходят из других индустрий: IT, недвижимость, торговля, производство. Там у них всё получалось, деньги делались быстро и понятно. И вот они решают: «А давайте в отель! Это же пассивный доход: построил, наладил процессы – и деньги капают».

Первый сюрприз случается уже на этапе строительства, когда выясняется, что сметы в гостиничном бизнесе – понятие творческое. Второй – когда отель открывается и инвестор понимает, что «пассивный доход» требует его личного присутствия на каждом совещании.

Третий сюрприз – самый болезненный – приходит через полгода работы: «Как это мы в минусе? У нас же загрузка 60%!» И тут начинается магия финансовых моделей, которые были нарисованы в Excel три года назад и с реальностью имеют мало общего.

Инвесторы делятся на несколько типов:

Тип 1: «Финансовый гений»

Он пришёл из мира, где ROI считается в месяцах. Он уверен, что отель можно оптимизировать так же, как производственную линию: сократить издержки, автоматизировать всё что можно, убрать «лишних» людей. В результате в отеле работает три человека на все должности, гости жалуются, что их никто не встречает, а инвестор не понимает, почему rating падает.

Тип 2: «Романтик»

Он влюбился в идею отеля. Красивое место, концепция, атмосфера. Деньги для него – вторичны. Главное – создать «нечто прекрасное». Он готов вкладывать и вкладывать, лишь бы реализовать свою мечту. Обычно заканчивается банкротством через 3—5 лет, но зато какие были интерьеры!

Тип 3: «Я тут недолго»

Пришёл заработать быстро: купил актив по низкой цене, планирует через пару лет продать дороже или получить дивиденды и выйти. Ему не важен долгосрочный бренд, команда, репутация. Важна цифра в отчёте. Обычно такие инвесторы выжимают из отеля всё возможное, режут расходы, а потом продают «перспективный объект с проблемами».

Тип 4: «Коллективный разум»

Несколько инвесторов скинулись. У каждого своё видение, свои интересы, свои страхи. Каждое решение превращается в дебаты. Управляющий разрывается между пятью версиями «как надо», и в итоге ничего не происходит, потому что не могут договориться.

Самая распространённая ошибка инвесторов – они смотрят на отель как на таблицу в Excel. Для них это строки: выручка, OPEX, EBITDA, IRR. А для гостя – это впечатление, сервис, атмосфера. И когда инвестор начинает резать «ненужные» статьи (обучение, маркетинг, качество продуктов), он режет именно то, что создаёт ценность для гостя.

50 вредных советов для инвесторов

Инвестиционная стратегия

– Инвестируйте в отель, не изучив рынок. Вам понравилось место – этого достаточно. Кому нужны конкуренты, спрос, сезонность?

– Верьте финансовым моделям на 100%. Если в Excel написано, что через два года будет прибыль – значит так и будет. Реальность обязана подстроиться под модель.

– Требуйте ROI как в вашем предыдущем бизнесе. Если в IT вы делали 300% годовых, почему отель должен быть хуже?

– Не закладывайте резервы. Зачем? Всё пойдёт по плану. Форс-мажоров не бывает.

– Игнорируйте специфику отрасли. Гостиничный бизнес – такой же, как любой другой. Просто услуги вместо товаров.

– Инвестируйте только в строительство, но не в операционную подготовку. Построили красивое здание – дальше оно само заработает.

– Экономьте на предоткрывочной подготовке. Зачем три месяца на обучение персонала и тестирование процессов? Откроемся завтра и по ходу разберёмся.

– Не вкладывайтесь в маркетинг до открытия. Откроетесь – тогда и начнёте рекламироваться. Гости как-нибудь узнают.

– Выбирайте подрядчиков по принципу «кто дешевле». Потом удивляйтесь, почему всё разваливается через полгода.

– Считайте, что операционная команда – это расход, а не инвестиция. Пусть зарабатывают минимум, зато экономия.

Управление и контроль

– Требуйте ежедневные отчёты по 50 показателям. Пусть управляющий половину дня тратит на заполнение таблиц для вас.

– Принимайте все решения лично. Даже по закупке лампочек. Вы же вложили деньги – вы и решаете.

– Меняйте управляющих каждый год. Если за год не вывел в прибыль – значит, не справился. Опыт и погружение в объект не важны.

– Не давайте управляющему полномочий. Пусть согласовывает с вами каждую покупку и каждое решение. Контроль – наше всё.

– Устраивайте совещания по ночам и выходным. У вас же круглосуточный бизнес, почему команда должна отдыхать?

– Сравнивайте свой отель с лидерами рынка, но платите зарплаты как в глубокой провинции. Почему команда не работает как в Ритце?

– Внедряйте новые инициативы каждую неделю. Сегодня фокус на корпоративных клиентов, через неделю – на свадьбы, ещё через неделю – на детский отдых. Гибкость!

– Требуйте мгновенных результатов. Запустили рекламу вчера – почему сегодня нет броней?

– Не слушайте операционную команду. Они всегда ноют и просят денег. Вы лучше знаете, что нужно бизнесу.

– Урезайте бюджеты без объяснения логики. «Надо экономить» – достаточная причина для любых решений.

Финансы и оптимизация

– Режьте расходы везде, где можно. Зарплаты, обучение, маркетинг, качество продуктов – всё это «оптимизируется».

– Требуйте прибыль с первого месяца работы. Что значит «выход на операционную окупаемость через год»? Деньги должны идти сразу.

– Не реинвестируйте в поддержание объекта. Весь доход – вам в карман. Ремонт подождёт.

– Считайте успехом любую выручку. Неважно, что себестоимость привлечения гостя выше, чем его чек. Главное – деньги крутятся.

– Экономьте на персонале. Один человек может совмещать три должности. Эффективность!

– Не вкладывайтесь в системы автоматизации. Зачем платить за PMS и CRM? Пусть всё ведут в блокнотах.

– Откладывайте закупку оборудования до последнего. Стиральная машина ещё поработает, кондиционеры как-нибудь дотянут.

– Требуйте дивиденды даже в убыточные периоды. Вы же вложились – вы имеете право получать.

– Игнорируйте амортизацию и капитальные резервы. Это всё бухгалтерские фантазии. Реальные деньги – вот что важно.

– Не страхуйте риски. Страховка – выброшенные деньги. Ничего же не случится.

Отношения с командой

– Платите управляющему фиксированную зарплату без привязки к результатам. Или наоборот – только процент от прибыли, без базы. Пусть выживает.

– Обещайте бонусы, но не платите их. «В следующем квартале посмотрим» – универсальная отговорка.

– Сравнивайте команду с конкурентами. «Вон в соседнем отеле выручка выше – почему вы не можете так же?»

– Не инвестируйте в развитие сотрудников. Обучение – это расходы. Пусть учатся на своих ошибках.

– Требуйте от людей работать «за идею». Зарплата маленькая, зато проект интересный!

– Публично критикуйте команду перед гостями или партнёрами. Пусть знают, что вы бдите.

– Меняйте условия работы без предупреждения. Вчера обещали одно, сегодня передумали – ваше право.

– Не благодарите за результаты. Это их работа, за что их благодарить?

– Противопоставляйте отделы друг другу. Пусть конкурируют за ваше внимание и ресурсы.

– Держите команду в неведении о финансах. Им не обязательно знать, как дела. Главное – пусть работают.

Стратегия развития

– Не изучайте гостиничный бизнес. Вы успешный бизнесмен в другой сфере – этого достаточно.

– Копируйте чужие концепции один в один. Видели крутой бутик-отель в Европе – сделайте такой же у себя. Контекст не важен.

– Игнорируйте локальную специфику. Если концепция сработала в Москве, она сработает и в регионе. Логично же?

– Не думайте о позиционировании. Пусть отель будет «для всех». Чем шире аудитория, тем лучше.

– Запускайте проекты без пилотов и тестов. Сразу в бой, по-крупному. Или пан, или пропал.

– Не анализируйте ошибки. Прошлое не вернёшь, зачем тратить время?

– Гонитесь за модными трендами. Сегодня все говорят про экологию – значит делаем эко-отель. Завтра про технологии – внедряем роботов.

– Не слушайте рынок. Вы сами знаете, чего хотят гости. Даже если они говорят обратное.

– Продавайте актив при первых трудностях. «Бизнес не пошёл» – и на выход. Выдержка и работа над ошибками не для вас.

– И главное – помните: вы дали деньги, а значит, все вам должны. Команда должна быть благодарна за возможность работать на вашем объекте. Гости должны быть рады, что вы вообще открыли отель. А рынок должен подстроиться под ваши ожидания.

Если делать так…

Через 2—3 года инвестор получает:

– Выгоревшую команду, которая работает в режиме выживания.

– Отель с падающим рейтингом и репутацией «дёшево, но так себе».