СТМ в ритейле. Архитектура суверенитета

СТМ в ритейле

Архитектура суверенитета

Владимир Лихвар

© Владимир Лихвар, 2026

ISBN 978-5-0069-5119-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Об авторе

Всё началось с традиционной торговли на стыке девяностых и двухтысячных.

Тогда это было похоже на то, что сейчас происходит вокруг ИИ: та же эйфория, та же неизведанность, те же возможности на стыке хаоса и инноваций.

Не было отчётов, BI-систем, KPI. Были только ты и покупатель.

Оттуда – первое, что осталось навсегда: чувство потребности покупателя, которое потом уже не разучишься слышать за любыми цифрами.

После окончания Академии – три года инженером-энергетиком на производстве.

Другая школа: система, надёжность, цена ошибки. Работа с контрактами на поставки энергоресурсов и тендерами на оборудование и услуги, ответственность за жизнь людей – в прямом смысле: огонь, вода, медные трубы.

Оттуда – понимание, что за каждым продуктом стоит не только коммерция, но и технология.

А затем – 11 лет в ритейле. Из них 7 – в управлении СТМ в федеральных сетях.

Вырос из джуна до лида. Обучал тех, кто потом сам становился лидерами. Видел жёсткую иерархию изнутри – и строил Agile там, где, казалось, это невозможно.

Вместе с командой и руководителем стали первыми в России, кто выстроил настоящее стратегическое партнёрство между ритейлером и производителями. Занимался импортозамещением, когда это ещё не стало мейнстримом. Вёл сезонные проекты, где один неверный прогноз мог убить экономику на год вперёд.

Придумывал спецпроекты, которые не вписывались ни в какие регламенты – и всё равно запускал их.

Прожил и создавал ценность в каждой из зон сложности, о которых написано в этой книге.

Запускал и выводил SKU. Считал юнит-экономику и договаривался с поставщиками. Проходил аудиты, дефициты, санкции, импорт. Переговаривался с Танками, Робкими и Лидерами. Вёл продукты в нескольких категориях – от идеи до полки, от первой партии до вывода.

Эта книга – не учебник.

Это выжимка из одиннадцати лет работы.

Без воды. Без прикрас. Без иллюзий.

Глава 0. Срок годности этой книги

Книги по управлению обычно пишут, чтобы их читали вечно. Эта написана, чтобы через пять лет стать историей.

Не потому что в ней мало правды. А потому что мир, для которого она написана, исчезнет.

Я пишу эти строки в 2026 году.

Инструменты, которые вы найдёте в Главе 3, сегодня приносят деньги. Калькуляция на точке входа, дегустация на выносливость, вывод мёртвых SKU, конкурсные процедуры, прямой импорт – это то, что прямо сейчас защищает полку и строит суверенитет.

Но мир, в котором эти инструменты работают, исчезает.

Не через 20 лет. Не через 10. А прямо сейчас, на наших глазах.

Экономист Николай Кондратьев описал это почти сто лет назад: примерно раз в 50—60 лет мир входит в полосу турбулентности. Старые технологии исчерпывают себя. Старые институты перестают отвечать на вызовы. Старые бизнес-модели работают, но уже не приносят прежней маржи. [1]

¹ Теория длинных волн (больших циклов конъюнктуры) разработана русским экономистом Николаем Дмитриевичем Кондратьевым в 1920-х годах. Основные работы: «Мировое хозяйство и его конъюнктуры во время и после войны» (1922), «Большие циклы экономической конъюнктуры» (1925).

А потом рождается новый технологический уклад. И начинается новый цикл.

Мы находимся ровно в этой точке. Пятый уклад завершается. Шестой – когнитивный, с искусственным интеллектом, новыми био- и социотехнологиями – уже входит в свои права.

К 2030 году изменятся три фундаментальных условия:

Первое. Покупатель уходит. Не в другой магазин. Не в онлайн. Он уходит из процесса выбора. ИИ-агенты, умные подписки, zero-browsing-интерфейсы – всё это делает покупателя невидимым для традиционной полки.

Второе. Полка исчезает. Офлайн-точки превращаются в места притяжения, досуга, эмоций. Но регулярный спрос уходит в «умное пополнение запасов». Миссия «закупиться на неделю» умирает.

Третье. Бренд перестаёт быть брендом. Потребитель больше не ищет статус в масс-маркете. Он ищет предсказуемость и стабильность. СТМ перестаёт быть «дешёвым аналогом» и становится самостоятельным игроком.

Суверенитет 2026 года и суверенитет 2030 года – это разные вещи.

Смена фокуса

Суверенитет 2026 года – это ваш последний шанс подготовиться к 2030.

Потому что если вы не начнёте строить систему сегодня – через пять лет вас просто некому будет выбирать. Алгоритм выбирает тех, кто уже готов. Остальные останутся с пустой полкой и красивыми отчётами.

Что внутри:

Глава 1. Собственная Территория Мысли – диагноз. Почему нельзя копировать чужой успех и как перестать играть по чужим правилам.

Глава 2. От философии к системе – архитектура. Кто, в какой среде и с какой культурой должен работать, чтобы СТМ стал стратегическим активом.

Глава 3. Точки принятия решений – инструменты. Четырнадцать практик, которые превращают неопределённость в управляемый процесс: от KPI и калькуляции до партнёрства и вывода мёртвых SKU.

Глава 4. Владелец продукта – люди. Кого искать, как растить, как не потерять.

О кейсах

Все кейсы основаны на реальных событиях, но детали изменены: названия, цифры, категории – обезличены.

За каждым случаем – живые люди, действующие контракты и деловая репутация.

Я сознательно убрал всё, что могло бы навредить коллегам или партнёрам.

Если вы узнали в примере свою ситуацию – знайте: вы не одиноки. Но любое совпадение – случайность, а не раскрытие конфиденциального.

О концепциях и терминах

Некоторые термины и концепции, использованные в книге (включая фреймворк Cynefin, подходы к Agile-управлению, типологию переговорщиков и практики Gemba), заимствованы из профессионального дискурса и адаптированы под специфику российского ритейла.

Я с уважением отношусь к работе их создателей – Dave Snowden, Jurgen Appelo, И. Рызова и других экспертов, чьи идеи помогли тысячам практиков, включая меня, выстроить системное мышление.

Эта книга не претендует на авторство этих концепций – она показывает, как они работают в реальных условиях СТМ, когда теория встречается с санкциями, дефицитом, импортозамещением

Финал

Вы можете продолжать играть по старым правилам: давить на поставщиков, плодить мёртвые SKU, верить, что низкая цена победит любые алгоритмы, ждать, что «кризис рассосётся сам».

А можете начать строить суверенитет.

Не для отчёта. Не для KPI. А потому что через пять лет вы либо будете управлять своей полкой, либо станете арендатором у тех, кто это умеет.

Добро пожаловать в будущее ритейла. Оно уже наступило.

Глава 1. Собственная Территория Мысли: от хаоса к суверенитету

Введение

Если бы успех СТМ можно было скопировать – у всех ритейлеров уже были бы идеальные частные марки. Но этого не происходит. Почему? Потому что слепое повторение чужих действий в управлении СТМ – это игра в рулетку с вашим бюджетом, репутацией и временем команды.

Глава, которую вы начинаете читать, – это не очередной сборник рецептов «как сделать как у Магнита». Это – инструкция по выживанию в сложности. Карта, которая поможет вам не заблудиться в трёх ключевых реальностях СТМ: в хаосе рынка, в противоречии между закупками и продажами, в ловушках масштаба и избыточности.

Здесь не будет простых ответов. Зато будут правильные вопросы – и система, которая поможет на них отвечать. Вы научитесь не копировать, а понимать. Не повторять, а адаптировать. Не бояться хаоса, а использовать его как пространство для роста.

Ваш СТМ – это не «аналог подешевле». Это – ваша территория мысли, ваше конкурентное преимущество, ваш суверенитет на полке. Пора перестать играть по чужим правилам. Пора начать строить свои.

Почему в примерах часто упоминается крупный ритейл?

Не потому, что это идеал или эталон.

А потому, что «Магнит», «Пятёрочка», «Лента» – крупнейший ритейлер России по числу точек и объёму СТМ, и его практики:

– публичны (отчёты, кейсы, конференции);

– масштабны (ошибки и успехи видны сразу);

– типичны для федерального игрока (олигополии, импортозамещение, «первая цена»).

Мы не копируем «Магнит». Мы используем его как линзу:

«Если даже у игрока с таким масштабом есть сложности – значит, проблема системная, а не личная».

Для региональной сети или небольшого ритейлера эти примеры – не шаблон, а контраст.

Они помогают увидеть разницу в правилах игры и сознательно выбрать свою стратегию, а не пытаться повторить то, что работает только при объёмах в миллиарды.

1.1. Теория сложности: фреймворк Cynefin (Dave Snowden) для СТМ

Фреймворк Cynefin (Dave Snowden), адаптированный Юргеном Аппело для управления в условиях неопределённости, – это не академическая схема, а практический навигатор для категорийщика [1]. Она показывает, как устроена система, с которой вы работаете – и какой подход в ней сработает.

2 Фреймворк Cynefin разработан Dave Snowden и Mary Boone (Harvard Business Review, 2007). Подход к его применению в управлении популяризирован Юргеном Аппело в книге Management 3.0 (2011).

В основе модели – два измерения:

1. Первое измерение – структура системы: насколько она легко поддаётся пониманию:

– простая = легко поддающаяся пониманию;

– запутанная = очень трудная для понимания.

2. Второе измерение – поведение системы: насколько легко мы можем его предсказывать:

– сложное = предсказуемое в определённой степени;

– упорядоченное = полностью предсказуемое;

– хаотичное = чрезвычайно непредсказуемое.

Модель Cynefin (интерпретация теории сложности и адаптация для СТМ)

Инновации рождаются только на границе с хаосом – в зоне между Сложным и Хаотичным. Именно там, когда старые правила перестают работать, но система ещё не разрушена, появляется пространство для нового.

Примеры инноваций в СТМ:

– импортозамещение (создание локальной альтернативы иностранному продукту);

– СТМ-аналоги вместо ушедших брендов (быстрый захват освободившейся ниши);

– новые продуктовые ниши (веганские, ЗОЖ, крафтовые продукты);

– ответ на дефицит (использование резервных запасов сырья или смена формата СТМ при сбоях поставок, консолидация проектов на полке ради укрупнения контрактов и создание резервов на будущее).

Осторожно: если вы давите директивами, требуете «точного плана» или наказываете за ошибки – вы отталкиваете систему от границы хаоса обратно в Упорядоченное. А значит – убиваете инновацию.

При создании инноваций задача КМ СТМ – не избегать хаоса, а управлять напряжением на границе, чтобы прорыв стал возможен.

Типы хаоса в работе КМ СТМ: кто враг, а кто – союзник?

Обычный созидательный хаос – ваш союзник

Здесь рождаются инновации – как операционные (когда нужно быстро реагировать), так и стратегические (когда нужно создавать новое). Это пространство, где можно экспериментировать, искать неочевидные решения и получать рыночное преимущество.

Пример: запуск СТМ растительного молока – вы исследуете новые вкусы, упаковку, каналы продвижения, потому что рынок ещё не устоялся. Или оперативная организация поставок перчаток во время эпидемии – инновация в логистике и доступности.

Системный хаос – испытание для всех

Когда правила меняются для всего рынка (новые законы, санкции, общий дефицит сырья), ваша задача – адаптироваться быстрее конкурентов. Это не ваша личная проблема – это ваш шанс обойти других на повороте.

Пример: новые требования Роспотребнадзора к детскому питанию – все производители в одинаковых условиях. Тот, кто быстрее пройдёт сертификацию и перестроит рецептуры, захватит рынок.

Деструктивный хаос – ваш враг

Если хаос только у вас (срыв логистики, OOS из-за внутренних ошибок, нерабочий регламент закупок) – это не возможность, а угроза. Инноваций здесь нет – есть только срочное исправление ошибок и возвращение в игру, пока не потеряли всё.

Пример: сорвалась поставка ключевого СТМ-товара из-за ошибки в контракте – конкуренты работают стабильно, а вы тушите пожар. Здесь не до креатива – нужно восстановить процессы.

Главное правило для КМ СТМ

Инновации возможны только тогда, когда хаос общий (для рынка) или управляемый (вы сознательно выходите на границу риска).

Если хаос только у вас – это не инновации, это кризис, который требует не творчества, а решительных оперативных действий.

Диагностируйте источник хаоса – и вы поймёте, нужно ли вам создавать новое или просто выживать.

Модель позволяет упорядочить реакции и акценты в действиях с применением технологий закупок.

Теперь, когда мы разобрались с типами хаоса и зонами сложности, возникает ключевой вопрос: что конкретно делать в каждой ситуации? Следующая таблица – ваш практический справочник. Она превращает диагностику в конкретные предписанные действия и, что не менее важно, в явные запреты. Это руководство позволяет мгновенно выбрать правильную технологию закупок (от тендеров до Agile) и избежать действий, которые усугубят положение в данной зоне.

Справочник действий в зонах сложности

Примеры категорий по зонам модели Cynefin

Чтобы подтвердить диагноз, сравните свою категорию с типичными случаями распределения в таблице.

Примеры категорий по зонам модели Cynefin

Как диагностировать зону вашей категории

Возьмите любую СТМ или категорию и честно ответьте на два вопроса:

Вопрос 1. Насколько легко понять, как устроена категория (поставщики, логистика, регуляторика, спецификации)?

1. Если легко – вы можете наизусть назвать всех ключевых поставщиков, логистический маршрут прописан, а требования – просто чек-лист. Изменения редки и предсказуемы. Это простая структура.

2. Если трудно – вы тратите 80% времени на тушение пожаров: срывы контрактов, поиск альтернативного сырья, новых путей поставок. Правила меняются быстрее, чем вы успеваете их изучить. Это запутанная структура.

Вопрос 2. Насколько предсказуемо поведение покупателя и рынка?

1. Полностью предсказуемо – вы можете закрыть глаза и назвать спрос на следующий месяц. Покупатель реагирует на акции и цену ровно так, как в прошлых отчётах. Рынок – как швейцарские часы. Это упорядоченное поведение.

2. Частично предсказуемо – вы видите сезонные волны и тренды, но каждый раз есть «но»: неожиданный ход конкурента, всплеск в соцсетях, скачок курса. Вы работаете с коридором прогноза, а не с точными цифрами. Это сложное поведение.

3. Непредсказуемо – это казино, а не рынок. Спрос взлетает в 5 раз за неделю или падает до нуля. Покупатель паникует, скупает всё подряд или игнорирует даже скидки 50%. Это хаотичное поведение.

Сопоставьте ответы – и вы получите вашу зону.

Как внедрять модель и избегать ошибок

1. Диагностируйте вместе, чтобы видеть одинаково

При внедрении модели обязательно проводите консилиум КМ и КМ СТМ. Только совместное обсуждение с аргументацией позволяет объективно отнести категорию к нужной зоне и создать общую карту реальности для команды.

2. Не усложняйте без цели

В каждой категории можно найти отдельный SKU в хаосе (например, СТМ-маски в начале эпидемии). Но модель нужна не для бесконечной детализации, а для того, чтобы понимать, где вы находитесь, и не совершать пустых или вредных действий.

3. Действуйте соответственно зоне – или получите обратный эффект:

– Применять Agile в Упорядоченной зоне – трата ресурсов.

– Требовать жёстких регламентов в Сложной – убийство адаптации.

– Искать виноватого в Хаосе» – потеря времени.

4. Любое насильственное изменение подхода ведёт к последствиям:

– Попытка стабилизировать сложную категорию вытесняет инновационные проекты.

– Усложнение простых процессов вместо автоматизации ведёт к потерям SL и OOS.

5. Помните: зоны не статичны – они меняются, и это нормально

– Система может естественно упрощаться, когда мы находим в хаосе паттерны и учимся ими управлять.

Пример: когда-то движение планет казалось хаотичным, но открытие законов механики превратило его в предсказуемую систему – от хаоса к порядку через понимание.

– Но система может и усложняться:

• Внутренние причины: рост бюрократии, нагромождение регламентов;

• Внешние факторы: новые законы, ужесточение регуляторики, санкции;

• Временный хаос: ажиотажный спрос, паника, дефицит.

– Даже если сложная система стабильно даёт результат, это не значит, что она стала простой. Слабый руководитель, не видя скрытой сложности, может начать требовать детальных планов и директив – и незаметно приблизить коллапс.

Правило простое: Регулярно диагностируйте свою зону – и действуйте соответственно. Это убережёт вас от стратегических ошибок и сфокусирует ресурсы там, где они дадут максимальный эффект.

1.2. Две реальности СТМ: рынок закупки и рынок продаж

Успех СТМ не рождается внутри ритейлера. Он возникает на стыке двух независимых реальностей:

– рынок закупки – где Вы выбираете, кто будет производить;

– рынок продаж – где покупатель выбирает, что брать с полки.

Каждая из этих реальностей живёт по своим законам. Если вы не понимаете обе – вы управляете иллюзией.

Три уровня анализа товара: на каком этаже вы работаете?

Прежде чем говорить о рынках, договоримся о языке. В ритейле мы работаем на трёх разных этажах – и от того, на каком вы находитесь, зависят ваши решения и KPI.

Три уровня анализа товара

Именно на уровне потребности решается судьба СТМ.

Покупатель выбирает не «рис вообще», а «тот самый рис, который идеально решит мою задачу».

Рынок продаж: брендозависимость × ценовая стратегия

На рынке продаж никто не знает, кто произвёл СТМ. Покупатель видит только SKU и задаёт единственный вопрос: «Решает ли этот товар мою задачу?»

Рынок продаж: брендозависимость × ценовая стратегия

«Первая цена» – это не выражение потребности, а реакция на конкурентную угрозу. Это SKU-щит, задача которого – удержать покупателя в магазине, когда сосед снижает цену. Его цель – не заработать, а защитить трафик. В отличие от эконом-СТМ, он не строит долгосрочное доверие, а работает как тактический инструмент.

Рынок закупки: структура по степени конкуренции

На рынке закупки вы взаимодействуете с поставщиками. Их поведение определяется структурой рынка, в котором они работают.

Рынок закупки: структура по степени конкуренции

Важно: На рынке закупки вы контролируете выбор. Но даже лучший поставщик бесполезен, если его продукт не решает реальную потребность на полке.

Матрица сложности запуска СТМ

Матрица построена на пересечении рынка продаж (горизонталь) и рынка закупок (вертикаль). По горизонтали оценивается брендозависимость категории – от низкой (где покупатель готов брать что угодно, лишь бы дешевле) до высокой (где бренд – единственная гарантия качества). По вертикали – структура рынка поставщиков: от совершенной конкуренции с десятками одинаковых заводов до монополии, где альтернативы нет.

На пересечении этих двух осей рождается понимание, насколько сложным будет запуск. Где-то достаточно просто найти поставщика и договориться о цене. Где-то потребуются годы переговоров, совместные разработки и инвестиции в доверие. А где-то запуск вообще не имеет смысла – потому что потребность покупателя жёстко привязана к бренду, и никакая цена этого не изменит.

Матрица нарочно упрощена, чтобы показать ключевые точки принятия решений. Если у вас СТМ в зачаточном уровне, она отлично подойдёт для управления ресурсами: не тратить силы там, где победа невозможна, и быстро масштабировать успех в зелёных зонах. Если в команде накоплена высокая экспертиза, анализ можно углублять до уровня конкретных SKU и потребностей, превращая матрицу из навигатора в рабочий план проектов.

Главный эффект от её использования – снижение стратегических рисков. Вы перестаёте гадать, «взлетит или нет», и начинаете видеть, где действительно есть шансы, а где их нет. Матрица не даёт ответов, но она задаёт правильные вопросы. И в условиях неопределённости это ценнее любых готовых рецептов.

Матрица сложности запуска СТМ

Алгоритм для КМ: диагностика перед запуском СТМ

1. Диагностируйте рынок продаж:

– определите ценовую стратегию (эконом, масс, премиум, первая цена);

– оцените брендозависимость потребности (низкая, средняя, высокая).

2. Диагностируйте рынок закупки:

– определите его структуру (совершенная конкуренция, олигополия и т. д.).

3. Спуститесь на уровень потребности:

– задайте вопрос: «Какую конкретную задачу покупателя будет решать наш SKU?»;

– не «запускаем рис», а «запускаем круглый рис для ежедневной каши».

4. Найдите свою ячейку в матрице сложности:

– Это «зелёная», «жёлтая» или «красная» зона?

5. Примите стратегическое решение:

– (✓) Зелёная зона – действуйте. Фокус на цене и доступности.

– (⚠) Жёлтая зона – будьте готовы к сложным переговорам и инвестициям в доверие (упаковка, тесты, партнёрство).

– (X) Красная зона – спросите себя: «Есть ли способ сместить потребность в менее брендозависимую зону?» Если нет – не тратьте ресурсы на запуск.

Однако помните, что в реальной практике иногда приходится работать в условиях, близких к красной зоне, из-за внешних обязательств или стратегических решений. Методики временного управления такими ситуациями рассмотрены в следующем разделе (Стратегия выживания в «красной зоне»)

Итог для коммерческого директора

Эта модель нужна не для усложнения, а для снижения стратегических рисков. Она позволяет:

– не тратить бюджет на запуск СТМ в «красных» зонах (где победа почти невозможна);

– концентрировать ресурсы на «жёлтых» зонах, заранее понимая, во что придётся инвестировать;

– быстро масштабировать успех в «зелёных» зонах, используя стандартные процедуры.

Главный инсайт

Успех СТМ определяется не на заводе и не в офисе, а в голове покупателя в момент выбора. На полке конкурируют не заводы, а SKU.

И победа достаётся тому, кто точнее всего решает задачу покупателя – даже если его упаковка скромнее, а бренд – «свой».

1.3. Три модели управления: какая работает – и где

Успех СТМ начинается не с поставщика и не с полки, а с выбора модели управления – внутри своей команды и при взаимодействии с внешним миром.

Исторически человечество прошло три ключевые парадигмы (Галерная, Традиционная, Новая). Ни одна из них не «плохая» – но каждая работает только в своей зоне реальности.

Три модели управления. Сравнение

На практике руководители часто совершают одну ошибку: пытаются управлять командой и поставщиками по единому шаблону. Директивы, спасающие кризис с партнёром, убивают инициативу внутри команды. Agile, эффективный для новинок, выглядит слабостью при срыве поставок. Это ломает процессы и разрушает доверие.