Решай(ся)! Книга о принятии решений

Второе: ИКР может создавать иллюзию решения там, где его нет. Красивая формулировка идеального результата – это не решение, это направление. Между «функция выполняется сама» и реальным планом действий – большая дистанция, которую нужно пройти другими инструментами.

Третье: ИКР требует определенной интеллектуальной смелости. Описать идеальное состояние – значит временно отпустить все «это невозможно», «у нас нет ресурсов», «так не принято». Для людей с высокой практической ориентацией это дается непросто. Типичная реакция: «ну это же нереально». Именно поэтому ИКР лучше работает в письменном формате, а не в устном обсуждении – на бумаге легче отключить внутреннего цензора.

6.6. Как применять ИКР: пошаговая логика

Алгоритм короткий. Его можно применять к любой задаче, где кажется, что все очевидные варианты уже рассмотрены.

Шаг первый: сформулируйте проблему в одном предложении. Не варианты решения – саму проблему. «Клиенты уходят после первой покупки». «Команда не укладывается в сроки». «Я не могу найти время на стратегическое мышление».

Шаг второй: напишите ИКР по формуле. Что именно должно происходить само, без усилий, без побочных эффектов? Не думайте пока о реализуемости – опишите идеал.

Шаг третий: задайте вопрос «что мешает этому идеалу существовать прямо сейчас?». Не «почему это сложно», а именно «что конкретно стоит между текущей реальностью и идеальным состоянием?»

Шаг четвертый: посмотрите на названное препятствие как на новую задачу. Часто окажется, что это совсем другая задача, чем та, с которой вы начали. Именно здесь появляется Вариант В.

Шаг пятый: только теперь возвращайтесь к фреймворкам из предыдущей главы – SMART, OKR или WOOP – чтобы оформить новую, уточненную цель. Теперь есть что оформлять.

Глава 7. Jobs to be Done в личных и бизнес-решениях

В e-commerce и ритейле есть одна вакансия, которую я вижу в найме снова и снова. Менеджер по ценообразованию. Иногда – аналитик по ценообразованию. Компании открывают ее по инерции: конкуренты ищут, значит, нам тоже надо. Или потому что «цены – это важно, нужен отдельный человек».

Я решил разобраться, что именно эти компании хотят получить. Какую работу они нанимают этого человека выполнять?

Если спросить напрямую, ответ звучит примерно так: «следить за ценами конкурентов и реагировать на изменения, считать юнит-экономику, предлагать ценовые решения». Звучит разумно. Но давайте посмотрим на это внимательнее.

Есть два сценария. Первый: менеджер по ценообразованию – это руки, которые исполняют чужие решения. Мониторят конкурентов, заполняют таблицы, делают апдейты в системе по заданным правилам. Если это так – эту работу сегодня выполняет программа. Дешевле, быстрее, без больничных и без риска, что завтра уйдет к конкуренту. Платить человеку миллион рублей в год за то, что автоматизируется за 200–300 тысяч разовых вложений, – это решение с отрицательным экономическим эффектом.

Второй сценарий: менеджер по ценообразованию – это человек, который реагирует на сигналы от других людей внутри компании. Коммерческий директор говорит «нам нужно поднять маржу по категории», менеджер считает и предлагает варианты. Но тогда он не принимает решения – он обрабатывает чужие запросы. И снова: это тоже автоматизируется, либо решается на уровне того, кто реально управляет категорией.

Вот в чем проблема: тот, кто управляет ценой на товар, должен управлять и его продвижением. Цена и промо – это одна система. Если их разделить между разными людьми или функциями, юнит-экономика начинает жить в двух параллельных вселенных, которые не разговаривают друг с другом. Это архитектурная ошибка, а не проблема найма.

Когда я задал вопрос «какую работу вы нанимаете менеджера по ценообразованию выполнять?» – ответ почти всегда оказывался одним и тем же: «нам нужно, чтобы цена реагировала на изменения у конкурентов и на изменения в юнит-экономике быстро и без ошибок». Это не описание человека. Это описание системы.

Работа определена. Исполнитель – не обязательно человек. Иногда правильное решение – не нанять, а автоматизировать. И прийти к этому выводу помогает именно вопрос о работе, а не о роли.

7.1. Откуда взялся JTBD

Фреймворк Jobs to be Done (JTBD) разработал Клейтон Кристенсен – профессор Harvard Business School, автор книги «Дилемма инноватора» (книга о теории подрывных инноваций, 1997). Позже он подробно описал JTBD в книге «Закон успешных инноваций» (книга о методологии Jobs to be Done, 2016), написанной совместно с Тедди Холлом, Кареном Диллоном и Дэвидом Дунканом.

Центральная идея: люди не покупают продукты. Они нанимают их для выполнения определенной работы. «Работа» в терминологии JTBD – это прогресс, которого хочет достичь человек в конкретной ситуации. Не характеристика продукта, не демографический профиль покупателя, а задача, которую нужно решить.

Знаменитый пример Кристенсена – молочный коктейль. McDonald's хотел увеличить продажи молочных коктейлей и провел стандартное исследование: опросил покупателей, сегментировал по возрасту и вкусовым предпочтениям, немного улучшил рецептуру. Ничего не изменилось.

Затем исследователи просто понаблюдали: кто, когда и при каких обстоятельствах покупает коктейль. Оказалось, что почти половина продаж приходится на раннее утро – и покупают одни и те же люди, которые едут на работу. Их «работа» была не «выпить что-нибудь вкусное» – а «занять руку и рот во время долгой скучной поездки и не проголодаться до обеда». Конкурентами коктейля оказались не другие напитки – а банан, батончик и рогалик. Понимание реальной «работы» полностью изменило и продукт, и маркетинг.

7.2. Три уровня «работы»

Один из самых полезных аспектов JTBD – разделение «работы» на три уровня. Это разграничение детально описал Тони Ульвик в книге «Чего хотят потребители» (книга о методологии outcome-driven innovation, 2005).

Первый уровень – функциональная работа. Это прагматичная, рациональная задача: «перевезти груз из точки А в точку Б», «обработать заявки клиентов быстрее», «не потерять данные при увольнении сотрудника». Большинство продуктов и решений проектируются именно под этот уровень.

Второй уровень – эмоциональная работа. Как человек хочет себя чувствовать в результате? «Чувствовать контроль над бизнесом», «выглядеть компетентным перед инвесторами», «не беспокоиться о том, что что-то упустил». Этот уровень редко называют вслух – но именно он часто определяет финальное решение о покупке или выборе.

Третий уровень – социальная работа. Как человек хочет выглядеть в глазах других? «Показать команде, что я держу руку на пульсе», «сигнализировать партнерам о серьезности намерений», «быть воспринятым как технологически продвинутый руководитель». Для B2B-решений этот уровень особенно важен: многие корпоративные закупки отчасти покупают статус и снижение политического риска внутри организации.

Ошибка большинства компаний – проектировать решение только под функциональный уровень, игнорируя эмоциональный и социальный. В результате два конкурирующих продукта с одинаковыми функциями продаются с принципиально разным успехом – потому что один закрывает все три уровня, а другой только один.

7.3. JTBD как инструмент принятия решений

В продуктовом дизайне JTBD используется для понимания клиента. Но в контексте этой книги нас интересует другое применение: JTBD как способ прояснить собственное решение.

Вопрос «какую работу я нанимаю это решение выполнять?» – один из самых точных инструментов для проверки, правильную ли задачу вы решаете. Он работает и для бизнес-выборов, и для личных.

Возьмем типичную ситуацию: руководитель рассматривает найм дополнительного менеджера по продажам. Обычный анализ: сколько стоит, какой план продаж, когда окупится. JTBD-вопрос: какую работу я нанимаю этого менеджера выполнять?

Функциональный ответ: «закрывать больше сделок». Но если копнуть глубже – эмоциональный ответ может оказаться «снять с себя операционную нагрузку, чтобы наконец заниматься стратегией». А социальный – «показать инвестору, что мы масштабируемся».

Если реальная работа – «снять операционную нагрузку», то найм менеджера по продажам может быть не лучшим решением. Возможно, правильнее нанять операционного директора, выстроить процессы или автоматизировать часть работы. Менеджер по продажам решит функциональную задачу – но не ту, которая действительно болит.

7.4. Как проводить JTBD-анализ собственных решений

Применять JTBD к собственным решениям проще, чем кажется. Достаточно задать три вопроса последовательно – и быть честным в ответах.

Первый вопрос: «В какой момент и при каких обстоятельствах я начал думать об этом решении?» Триггер важнее самого желания. Именно ситуация, в которой возникла потребность, раскрывает реальную «работу». «Я начал думать о смене работы после того, как меня в третий раз обошли с повышением» – это другая работа, чем «я давно хотел попробовать что-то новое».

Второй вопрос: «Что именно изменится в моей жизни или бизнесе, когда это решение сработает?» Это вопрос об образе желаемого результата, который мы уже разбирали в Главе 2. Здесь важно дойти до всех трех уровней – функционального, эмоционального и социального. Часто люди останавливаются на первом и принимают решение, которое закрывает функциональную работу, но не трогает эмоциональную – и потом удивляются, почему «все сделал правильно, а удовлетворения нет».

Третий вопрос: «Что я пробовал нанимать для этой работы раньше – и почему уволил?» Предыдущие попытки закрыть ту же потребность – это ценнейшие данные. Если человек сменил уже четыре CRM-системы, проблема, скорее всего, не в системах. Если компания третий год подряд меняет подрядчика по маркетингу – возможно, дело не в подрядчиках.

7.5. JTBD и конкуренция за «работу»

Один из самых неочевидных выводов JTBD – конкурент вашего решения часто не то, что вы думаете.

Конкурент корпоративного обучения – не другая обучающая платформа. Это YouTube, подкасты и книги, которые сотрудник слушает по дороге на работу. Конкурент дорогого ресторана на деловом ужине – не другой ресторан, а возможность провести встречу в неформальной обстановке в офисе. Конкурент найма топ-менеджера – не другой кандидат, а решение не нанимать вовсе и перераспределить функции.

Для принятия решений это означает: прежде чем сравнивать варианты А и Б, стоит спросить – а нет ли варианта В, который выполняет ту же работу принципиально другим способом? Именно здесь JTBD смыкается с ИКР из предыдущей главы: оба инструмента ищут Вариант В, просто заходят с разных сторон. ИКР идет от идеального результата. JTBD – от реальной работы, которую нужно выполнить.

7.6. Ограничения JTBD

JTBD – мощный инструмент диагностики, но у него есть слепые пятна, о которых стоит знать.

Первое: JTBD хорошо работает с осознанными потребностями и плохо – с латентными. Люди могут не знать, какую работу они на самом деле хотят нанять, или не признавать это вслух. Особенно это касается эмоционального и социального уровней: «я покупаю Tesla, потому что она экологичная» – хотя реальная работа может быть «сигнализировать об успехе и современности». Если вы применяете JTBD к анализу чужих решений, доверяйте поведению больше, чем словам.

Второе: JTBD описывает текущую работу, но не помогает придумать новую. Это инструмент диагностики, а не генерации. Он скажет вам, что люди нанимают коктейль как замену завтраку в дороге – но не скажет, какой должна быть идеальная замена завтраку. Для этого нужен ИКР.

Третье: JTBD может создавать иллюзию понимания. Красиво сформулированная «работа» – «клиент нанимает наш продукт, чтобы чувствовать контроль над бизнесом» – звучит убедительно, но остается гипотезой до тех пор, пока не проверена реальным поведением. Формулировка «работы» – это начало анализа, а не его результат.

Глава 8. Иерархия ценностей: как найти свой абсолютный компас

Несколько лет я менял компанию за компанией. Каждый раз по схожим причинам: что-то в организационном дизайне или процессах не совпадало с моим представлением о том, как это должно работать. Где-то не слышали о SMART и строили планирование на интуиции. Где-то считали, что ROI – это выдумка. Где-то не делали повестку перед встречами и не писали постмиты после – и каждое совещание начиналось с нуля. Вещи, которые мне казались базовой гигиеной, в разных компаниях просто не были приняты.

Я был уверен, что знаю свою ценность – развитая корпоративная культура, выстроенные процессы, среда, в которой люди работают системно. И методично искал именно ее.

В какой-то момент я поймал себя на неудобной мысли. Я снова был недоволен. Снова что-то не так с процессами, снова хочется что-то перестроить. И тут я задал себе вопрос, который раньше не задавал: а было ли хоть раз иначе? Не в этой компании – вообще, за всю карьеру?

Оказалось – нет. В какую бы среду я ни попадал, я всегда находил, что улучшить. Всегда видел неэффективность, всегда хотел переделать, всегда упирался в чужие решения, которые казались мне неоптимальными. Это не была проблема конкретных компаний. Это был я.

Я понял, что ищу не лучшую корпоративную среду. Я ищу возможность реализовывать собственные идеи с минимальным трением. А это невозможно в найме по определению – потому что в найме всегда есть чужие решения, которым нужно следовать. Истинная ценность оказалась не «выстроенные процессы». Истинная ценность – автономия и власть над собственными решениями.

Это осознание изменило вектор. Не следующая компания – своя. Появились новые риски: выше неопределенность, выше стресс. Но я понял, что медленно разрушать себя в среде, которая по природе своей будет меня не устраивать, – хуже, чем принять эти риски осознанно.

Я думал, что знаю свои ценности. Оказалось – нет. Я знал декларируемые ценности. Настоящие обнаружились только через столкновение с реальностью.

8.1. Почему ценности – это не список из профиля в VK

«Мои ценности – честность, развитие, семья». Примерно так отвечает большинство людей, если спросить напрямую. Это не ложь – но это и не операционная информация. Это социально одобренный список, который мало что говорит о том, как человек на самом деле принимает решения под давлением.

Милтон Рокич, социальный психолог, в книге «Природа человеческих ценностей» (книга о психологии ценностей и установок, 1973) разграничил два типа ценностей. Терминальные ценности – это желаемые конечные состояния: свобода, безопасность, счастье, признание. Инструментальные ценности – это предпочтительные способы поведения: честность, амбициозность, ответственность. Большинство людей, когда говорят о своих ценностях, называют инструментальные – и не добираются до терминальных. А именно терминальные определяют, что человек выберет, когда нужно жертвовать чем-то ради чего-то.

Для принятия решений важны не декларируемые ценности, а иерархия ценностей в момент реального конфликта. Человек может искренне считать, что для него важнее всего семья – и при этом системно выбирать работу в ситуации выбора. Это не лицемерие. Это разрыв между тем, что человек думает о себе, и тем, как он реально устроен. Обнаружить этот разрыв – одна из самых ценных вещей, которые можно сделать до принятия важного решения.

8.2. Как ценности влияют на решения

Ценности работают как фильтр, который действует до того, как включается логика. Когда вы смотрите на два варианта и один из них «не нравится» без очевидной рациональной причины – это почти всегда сигнал, что вариант конфликтует с одной из ваших глубинных ценностей.

Шалом Шварц, психолог из Еврейского университета в Иерусалиме, в статье «Универсальные аспекты содержания и структуры ценностей» (статья в журнале Advances in Experimental Social Psychology, 1992) предложил теорию, которая стала одной из наиболее цитируемых в психологии ценностей. Его главный вывод: ценности не просто сосуществуют – они конкурируют. Одни ценности по природе своей противоречат другим.

Например, безопасность и автономия – находятся в ценностном конфликте. Чем больше вы хотите автономии, тем выше неопределенность и риск. Чем больше вы хотите безопасности, тем больше приходится принимать чужие правила. Нельзя максимизировать обе ценности одновременно – в какой-то точке придется выбирать.

То же самое – власть и принадлежность. Человек, который высоко ценит принадлежность к группе, часто жертвует собственным мнением ради сохранения отношений. Человек, который ценит власть и влияние, – наоборот, готов пожертвовать отношениями ради правильного, с его точки зрения, решения. Это не хорошо и не плохо. Это просто разные иерархии – и разные типы решений, которые из них вытекают.

Тяжелые решения – почти всегда конфликт ценностей. Не выбор между хорошим и плохим, а выбор между двумя хорошими, каждое из которых важно. Именно поэтому их так сложно принимать: логика здесь не помогает, потому что оба варианта логически обоснованы. Помогает только понимание, какая ценность стоит выше.

8.3. Упражнение «Доведение до абсурда»: как найти настоящую иерархию

В инженерии есть стандартный способ проверить систему – подать на нее максимальную нагрузку. Не рабочую, а предельную. Именно на пределе обнаруживаются слабые места, которые при обычной нагрузке незаметны.

С ценностями работает та же механика. Умеренный сценарий не раскрывает иерархию – потому что при умеренном давлении большинство ценностей сосуществуют без конфликта. Реальная иерархия обнаруживается только тогда, когда выбор становится предельным: когда нельзя сохранить обе ценности и нужно пожертвовать одной ради другой.

Я называю эту технику «доведением до абсурда». Суть – намеренно создать диаметрально противоположный, предельный сценарий, в котором две ценности входят в прямое столкновение. Сценарий должен быть некомфортным. Именно дискомфорт – признак того, что вы нашли настоящий конфликт, а не его имитацию.

Простой пример из бытового разговора. Человек убежден, что для него высшая ценность – уважение к чужой жизни, безусловно и без исключений. Доведение до абсурда: а что если речь идет о защите жизни близкого человека в ситуации, где других вариантов нет? Большинство людей в этом сценарии обнаруживают, что их иерархия устроена иначе, чем они думали. Ценность «защита близких» оказывается выше абстрактного принципа. Это не опровергает их убеждения – это уточняет реальную иерархию.

Важно: цель упражнения не в том, чтобы поставить человека в тупик или доказать, что его ценности противоречивы. Цель – получить точные данные о том, что стоит выше в момент реального выбора. Именно эти данные потом становятся компасом при принятии сложных решений.

Несколько сценариев для бизнес-контекста.

Сценарий первый. Вам предлагают позицию с окладом в три раза выше текущего. Условие: работа в офисе шесть дней в неделю, командировки каждый месяц, полное отсутствие гибкости в графике. Вы принимаете? Если да – финансовая безопасность стоит выше автономии. Если нет – наоборот.

Сценарий второй. Вы видите, что стратегическое решение вашего руководителя приведет к потерям. Вы можете публично возразить – это почти наверняка создаст политический риск и осложнит отношения. Молчите или говорите? Если говорите – влияние и правота стоят выше принадлежности и безопасности. Если молчите – наоборот.

Сценарий третий. Ваш бизнес растет, но рост требует найма большой команды, внешних инвесторов и сложных процессов управления. Альтернатива – остаться маленькими, расти медленнее, но сохранить полный контроль. Что выбираете? Это конфликт масштаба и влияния против автономии и простоты.