Игра без репетиций

Тут начали от печки. Сначала снижали цену, максимально оптимизируя затраты в соответствии с ценами рынка, после чего появилась возможность получать заказы, так как цена стала соизмерима. Своё положительное слово сказал и бренд самого ООО—6 – одного из самых важных звеньев в составе Компании’Х. К этому моменту они были известны на рынке уже больше тридцати лет, так как их деятельность была известна ещё со времён работы в составе Головной Компании и часть заказов размещали у них по-прежнему, несмотря на высокие цены. Но их доля всё равно была незначительна. Отрицательным моментом было то, что этот узкий рынок сам по себе является достаточно сложным с точки зрения понимания и управления, и заказчики требовали наличия различных испытаний на их объектах. Опытные образцы на таких испытаниях одновременно стоя́т в десяти компаниях. И заказчик, пока не убедится, что именно эта продукция на его объекте максимально эффективна, не готов её покупать. А время тем временем идёт! И такой продукции у ООО—6 почти 80%.

Ещё одна проблема состояла в том, что, пребывая в режиме максимального благополучия, Компания’Х даже толкового отдела маркетинга не имела. А в ООО—6 его вообще не существовало! Выражаясь образно, предприятие, которое должно работать на внешнем рынке, не имеет инструмента для работы на нём! Это всё равно что пытаться есть кашу без рук. То есть все работают, производят продукцию, а продвигать её, искать контракты, договариваться с заказчиками, определять ценовую стратегию, рекламировать продукцию некому: отдела продажников попросту нет!

Это был самый настоящий системный промах! Круг замкнулся. Да, в Компании’Х был Центр развития контрактов, который занимался продажами, но в условиях общения с главным заказчиком – Головной Компанией всё сводилось, по большому счёту, к оформлению документов по шаблону. А при большой загруженности и сжатых сроках исполнения от неё сторонние заказы отодвигались на второй и третий план: все силы уходили на матушку Головную Компанию. Манкируя, в каком-то смысле, в этой ситуации сторонними вариантами, делая их второстепенными, Компания’Х тем самым потеряла некоторых из них. Конечно, всех потерять невозможно, но многие начали поговаривать: «А, это же сервисники ООО—6, знаем мы их. Всё равно все сроки поставки сорвут». Тут уже даже известный и сильный бренд фирмы, выпускающей продукцию высокого качества, не спас положение. Внешний мир подозрительно посматривал в их сторону, слушал уполномоченных специалистов, качал головами и… не подписывал договоров, говоря что-то вроде: «Да, знаем мы вашу компанию, но у нас с вами проблемы». Этакое Швондеровское: «Мы знаем об его работе. Целых пять комнат хотели оставить ему».

Общение со сторонними заказчиками шло на уровне директоров и главных инженеров, и Заместитель Директора по развитию производства в то время активно участвовал в переговорах. По его воспоминаниям, однозначной причиной отказа от сотрудничества с ними называли срыв сроков поставки оборудования. В самом Центре развития контрактов ситуация складывалась, как в басне Крылова: «Когда в товарищах согласья нет, На лад их дело не пойдёт». Каждый кивал на другого. Исходя из этого в 2016 году, уже после результатов по проекту оптимизации организационной структуры, руководство приняло решение расформировать Центр развития контрактов и создать именно отдел маркетинга именно в самом ООО—6. Это решение принял Директор Компании’Х. А Заместитель Директора по развитию производства сомневался. Ему нужны были продажи, а этот переход образовал бы яму. С одной стороны, надо управлять продажами, но появляется ещё один директор, у которого может быть своё мнение. И нужно было выстраивать коммуникацию между двумя ответственными лицами, потому что одно дело, когда у тебя есть специалисты и ресурсы, и совсем другое, когда ты вынужден управлять этим ресурсом через постановку целей. Сегодня сервисники из ООО—6 – полностью конкурентоспособное предприятие: горизонт планирования в шесть месяцев заполнен заказами, а это очень хороший результат для рынка.

В непростой ситуации оказались и ещё три общества: ООО—1 – самое крупное из управляемых организаций, занимающееся комплексной диагностикой, ремонтом и тестированием спецоборудования, ООО—2, работающее в области изготовления и ремонта промыслового оборудования, и ООО—3, изготавливающее другое спецоборудование и ведущее комплексную диагностику и ремонт оборудования б/у.

У всех трёх ООО в связи с кризисными явлениями существенно снизились объёмы всё по той же причине: основной заказчик – Головная Компания начала менять закупочную политику, и много контрактов было утеряно по причине неконкурентоспособности цены самих продуктов. Если у ООО—6 продукты были понятные и конкурентоспособные, а превалирующим фактором отказов была высокая цена, то у ООО—2 сами продукты были устаревшие, а конкуренты на открытом рынке предлагали то же самое, но более эффективное, удобное, более высокого уровня с потребительской точки зрения. Само же ООО—2 было приобретено Компанией’Х в 2008 году. Станочный парк выпускал промысловое оборудование, его же и ремонтировали, также ремонтируя узлы установок и спецтрубы. Но технологии, которые использовались предприятием, к этому времени уже устарели. И платить за них высокую цену уже никто не хотел. Серьёзно просело и ООО—3. Все понимали, что перспективы есть, но до того момента, когда они сработают, ещё семь вёрст киселя хлебать, а нести убытки никто не хотел. После обсуждений в 2016 году ООО—3 было закрыто с убытками, после провели оптимизацию персонала, докрутили нюансы, достигли некоторых договорённостей, и сегодня предприятие максимально эффективно в своём сегменте.

Все эти события, произошедшие практически одновременно и по одной и той же причине, с кристальной ясностью показали все тонкие и проблемные места. Стало понятно, в каком направлении нужно двигаться, чтобы исправить ситуацию.

Главный инженер Компании’Х вспоминал, что они начали свою деятельность в 2005 году, выйдя из сервиса одного из нескольких территориальных филиалов Головной Компании, и все инструменты, технологии и процессы перешли к ним по наследству от филиала, и от них требовалось только качественно и оперативно выполнять работы. Никто особо не задумывался о стоимости этих работ. Головная Компания исправно платила им ту часть маржи, которая была обговорена изначально, не считала деньги, а филиал не считал расходы. А когда в 2015 году исследовали собственную деятельность, то посчитали – прослезились: по итогам года у них был минус 380 млн рублей – убыток от бизнеса НПО. Стали разбираться: оказалось, что на один вид профильного оборудования при заложенных двадцати пяти тысячах, могли потратить и сорок тысяч. Откуда такой перерасход? Всё оказалось просто: вместо того чтобы ехать на одну площадку на одном автомобиле и выполнять работу силами трёх людей, они могли ездить и на пяти автомобилях, а количество людей варьировалось произвольно. Почему? Потому что приезжает один, а у него не хватает компетенции, или он что-то забыл. Уезжает. На объект едут другие. Потом следующие. Эта карусель и приводила к большим затратам.

Нелегко дались тогда все перемены. Шок от осознания собственных промахов, недочётов, недальновидности. Понимание, что сами в каком-то смысле виноваты в сложившейся ситуации, не прибавляло энтузиазма. Но… Но в цехах работали живые люди, у которых были семьи, а на бескрайних просторах поднимали свои корпуса гигантские производственные объекты, которые строили несколько прошлых поколений промысловиков, и пройтись по ним бульдозерами было совершенно невозможно. Но глаза боятся, а руки делают. Так и поступила вся команда: иногда, даже не зная, с какого конца браться за дело, двигались чуть ли не вслепую. Но двигались! И, наконец, векторы выхода из кризиса и дальнейшего развития стали видны. Осталось только пройти по этому пути.

Глава IV

Как нам развернуть избушку

Всё как в сказке! Вышли на опушку, увидели избушку. Осталось только воскликнуть: избушка-избушка, повернись к лесу задом, а ко мне передом! С той только разницей, что избушкой были они сами. И весь бенчмаркинг привёл к простому выводу: повернуться лицом к заказчику и дать ему то, что нужно! Но это проще сказать – дать то, что нужно. А что нужно заказчику? С научной точки зрения ориентир на клиента – это основная ценность, которую культивирует любой бизнес. И его главный постулат – удовлетворить интересы и потребности клиента. Применительно к Компании’Х это означало сделать всё качественно, быстро и недорого. И если качество Компания’Х выдерживала высокое, то по цене и срокам было много вопросов. Например, за счёт чего снижать цену?

Вся структура была не то, чтобы неправильная, но она была ориентирована на другие задачи. Долгое время сторонних объёмов набиралось лишь около 5% от общего количества, то есть из общего объёма в 11 млрд сторонних объёмов было на 550 млн рублей. Это почти что капля в море, но она объективно отражала картину, в которой вся Компания’Х работала на одного большого заказчика и все ресурсы были направлены на удовлетворение потребностей именно его. А сторонних заказчиков подхватывали, что называется, по пути. И сейчас нужно было переломить эту ситуацию, изменить эти пропорции в сторону от одного к множеству. Но быстро развернуть такое большое предприятие и быстро ориентировать его совсем на другие задачи просто невозможно, как невозможно остановить мгновенно поезд на полном ходу. Тут даже какая-то конкретная идея, даже самая гениальная, не поможет изменить ситуацию. Да, гениальные открытия имеют место быть, и история полна такими примерами: периодическая система химических элементов Дмитрия Менделеева, теория относительности Альберта Эйнштейна et cetĕra. Но все озарения – суть гигантская предварительная работа этих личностей, которых мы сегодня знаем как великих открывателей научных истин, изменивших мир. И гениальный результат не что иное, как иллюстрация постулата «количество переходит в качество».

В Компании’Х не питали иллюзий насчёт мгновенного перехода на другие рельсы. Обычный принцип принятия решений в Компании’Х базировался только на коллегиальности: изучение литературы, обсуждения, просмотр интернета и других свободных и не очень источников информации по необходимой теме, общее накопление информации. Только так можно было прийти к какому-то решению. И уже только после этого возникал определённый план действий, который продумывался, проговаривался, обсуждался и затем только формулировался и фиксировался на бумаге. После ещё нескольких этапов сверок и оптимизации начиналась реализация. Но в Компании’Х накопилось много системных несоответствий: не на высоте были сбалансированность взаимной мотивации, взаимодействие между службами, грамотная коммуникация с внешним миром, и выправить эти кривизны было делом небыстрым. Но, в первую очередь, надо было снизить цену, за которую никто не хотел покупать.

Заместитель Директора по экономике и финансам Компании’Х, оценивая ситуацию, говорил, что ситуация складывалась годами, а изменить её необходимо было за крайне сжатый срок. Всё, что они имели, было ориентировано в одни ворота, и варианты были не проработаны. А чтобы быть конкурентными на внешнем рынке, необходимо повышать качество и снижать цену, которую диктует именно рынок. Он же и говорит: я у тебя куплю это только по 100 рублей. И альтернативы нет: рынок у всех покупает только по 100. Или требуют за ту же цену выше качество. При большом количестве предложений от конкурентов выделиться на этом фоне можно, только предложив товар качественнее. И им пришлось идти не от затрат к цене, а от цены к затратам, начав работать с себестоимостью. Здесь опять помог бенчмаркинг, который показал слабые места и помог проанализировать причины их неконкурентоспособности.

С точки зрения производства клиентоориентированность и заточена на оказание любому клиенту услуги, которой он останется доволен. Но чтобы развернуть всю Компанию’Х лицом к внешнему рынку, требовались целенаправленные действия. И тут выяснилось, что, кроме объективных проблем, в Компании’Х живут и химеры. И одна из них – внутреннее сопротивление. Конечно, в каком-то смысле оно присутствует всегда и у каждого на любые перемены: начни выбивать человека из привычной колеи, и он будет сопротивляться. Даже самые, казалось бы, однозначные моменты вызывали у сотрудников самые разные реакции, а точек зрения на то, как они должны решаться, было уже множество и равнялось количеству людей, задействованных в процессе принятия решения. Своя точка зрения была у каждого, и какая из них правильная, на какой остановиться и принять её за генеральный вектор, было непонятно.

Для начала решили уважать ресурсы друг друга: если назначили совещание на десять часов утра, то все должны на нём появиться гарантированно к десяти часам вне зависимости от статуса сотрудника. Всё чётко и понятно: не опаздываем и не переносим.

Второй постулат, который пришлось проработать на уровне восприятия и «вживления в прошивку»: клиент всегда прав, но только до определённого момента. Далее в постулатах прописали, где эта граница, за которой клиент уже неправ, а сотруднику пора перестать быть клиентоориентированным. Например, сотрудник что-то сделал успешно и качественно, искренне веря в то, что он сделал всё хорошо для клиента с точки зрения клиентоориентированной политики всей Компании’Х, но при этом Компания’Х потеряла финансовые средства, и потеряла существенно. Это означало, что всем предписывается оставаться в рамках возможного бюджета, а не уподобляться светлейшему князю Григорию Орлову, который потратил на остановку чумы в Москве в 1771 году 400 000 золотых екатерининских рублей всего-то за пару месяцев. Чуму он остановил, конечно, но матушка императрица Екатерина II была зело недовольна широкими жестами своего фаворита и отозвала светлейшего. Впрочем, в качестве компенсации удостоив его изъявлением своей благодарности, устроив ему пышную встречу, воздвигнув в Царском Селе ворота с надписью «Орловым от бед избавлена Москва» и наградив золотою медалью во ознаменование победы над прилипчивой болезнью, как тогда называли в Московии моровую язву, сиречь чёрную смерть. Если вспомнить, что в те былинные времена корова стоила 2—4 рубля, лошадь 7—10, а доктора за работу на эпидемии получали по 36 рублей в неделю (!), то сумма в 400 000 просто феерически сказочно-заоблачная, и завуалированный царственными милостями гнев императрицы был, мягко говоря, обоснован.

Здесь уже вступает в силу поиск точек соприкосновения Компании’Х и заказчика, в котором Компания’Х объясняет заказчику, почему не надо чего-то делать, так как в результате этого подхода заказчик получит вот такой конкретный результат, а он не соответствует направленности заказчика. Проникнется или не проникнется этим убеждением заказчик – это уже другой вопрос. Но процесс убеждения будет иметь место. Этот постулат перешёл и на отношения между сотрудниками: достижение нужного результата доводами, а не давлением, помогая приходить к тому же мнению, давая при этом возможность своему визави высказаться и найти с ним общую точку, чтобы через неё прийти на ту позицию, с которой вы начали. Естественно, кое в чём уступив. В этом случае вы найдёте соратника, и вам будет легче идти и доказывать всем, что вы правы.

Это в итоге привело к тому, что коммуникации между службами всё же улучшились, хоть и сегодня остаются неидеальными. Из многих ситуаций, где случался конфликт интересов, был найден выход именно таким образом. И у людей поменялась ментальность. Они уже понимают, что сделать – это одно, а сделать и заработать на этом – это другое. И это был уже следующий уровень.

Заместитель Директора по экономике и финансам Компании’Х, рассказывая про то время, вспоминал, что, когда случился кризис, они вели себя как лебедь, рак и щука из басни Крылова. Три главных блока – экономический, производственный и маркетинговый – жили каждый своей жизнью. Маркетологи были озабочены объёмами, но не рассматривали реальную эффективность от этих объёмов, и, увеличивая выручку, они не были заинтересованы в рентабельности прибыли. Производственники были заинтересованы в повышении производительности, но жили по принципу: лишь бы всё работало, цех загружен полностью – уже хорошо. Экономисты ратовали за эффективность, говоря про неэффективность некоторых контрактов, но им не на чем было это доказать предметно, пока не ввели раздельный учёт. Каждый перетягивал канат к себе, никому толком не удавалось договориться, всегда оставалось большое количество нерешённых моментов.

Вырисовывалось эпическое полотно отсутствия слаженных действий в одном направлении и непонимание, каким образом работать на этом поле тремя потоками одновременно не в ущерб себе, а во благо. И главным вопросом оставалась цена. Как же сделать так, чтобы и цену снизить, и заработать, и найти точку отсчёта правильного ценообразования. Так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы. В этот момент и появился раздельный учёт. Впрочем, он был всегда, только не был детализирован и нужен был больше бухгалтерам. Но в 2015 году был создан расширенный регламент детализации раздельного учёта. По нему было предписано выделить подробно все контракты, чтобы видеть затраты по ним и быстро анализировать по данным бухгалтерского учёта прибыльность каждого, что позволило бы быстрее принимать управленческие решения и определять, нужно ли идти в этом направлении или его надо закрывать.

Руководитель учётного отдела Компании’Х вспомнил, что динамика развития раздельного учёта была вполне чёткой: до 2015 года детализация была от силы на 5—6 видов деятельности. Но в конце 2015 года начался масштабный переход на раздельный учёт, так как в Компании’Х много сотрудников и пользователей, которые работают в системе и генерируют документы. Тогда и ввели понятие «владелец договора». Этот человек полностью отвечал за конкретного контрагента. И, чтобы все затраты по договору правильно садились в документообороте, этих сотрудников обучили. В 2016—2017 годах контрактов с раздельным учётом стало уже 20, а в 2019 году учёт вёлся уже по четырёмстам контрактам. По ним идёт отдельная детализация всех затрат: отдельные справочники, коды, номенклатура. В конце концов, было создано автоматическое формирование платёжных поручений, а это почти 80% от всего объёма договоров. Да и сами сотрудники стали более грамотными. Всего 30 бухгалтеров ведут весь поток документов, который формируется в системе, и он вырос более чем на 30%. Один сотрудник в месяц обрабатывает 1 200 – 1 400 документов, и роль бухгалтера теперь сводится к тому, чтобы проверить комплект документов к договору, соответствие подписей, дат, содержания. Это фактически поточное производство. Специальная служба принимает документы, передаёт в операционный зал для обработки, откуда передаёт на узкие специфические места и в отдел, который занимается отчётностью. И задача бухгалтерии – максимально упростить, автоматизировать и облегчить труд бухгалтера.

Есть и сканеры для штрих-кодов, и после сканирования документ автоматически появляется в системе. На штрихкодирование документов, которые формируются в системе, перешли уже давно, что высвободило много ресурсов, и по штрих-коду можно отследить документ от поступления до места в архиве. По нему можно увидеть, какие документы ещё не сданы, какие сданы с несоответствиями, после чего владельцу договора приходит sms с сообщением о том, что надо прийти, забрать отбракованный документ и переделать его. А в некоторых направлениях, там, где нужно нажать только одну кнопку, уже обсуждается роботизация процессов.

Раздельный учёт показал, что есть доходные и расходные договоры по разным направлениям деятельности: изготовление оборудования, станков, мелкой токарной продукции, ремонт оборудования. И это всё отдельные контракты, выделенные в бухучёте в отдельные строки, что сразу позволяет выставить корректную стоимость.

Поначалу всем казалось, что это лишняя дополнительная работа, которая нужна только бухгалтерам. Но на самом деле бухгалтерам это было вообще неинтересно, а интересно, прежде всего, самим производственникам. Это им надо было знать, приносит прибыль эта деятельность или нет. И это производственники смогли, наконец, анализировать и читать отчёты, которые им делали бухгалтеры, начали понимать, что приносит прибыль, а что убытки. Целый год продолжалось противостояние, вылившееся в создание СЭР – Службы экономического развития, которая отслеживает эти отчёты и их правильность. Обратная связь между бухгалтерами и производственниками облегчила работу всем: стало понятно, что это общая цель – видеть и понимать.

От формирования документов в общем котле, с общей выручкой, общей прибылью, общей рентабельностью в условиях жёсткой рыночной конкуренции пришлось просто отказаться, так как стало необходимо знать экономическую эффективность каждого вида деятельности, каждого контракта. И учёт в разрезе видов деятельности и каждого контракта – это не блажь, а жизненная необходимость. Это помогает своевременно принимать правильные управленческие решения о развитии каждого вида деятельности и области. Проделанная огромная работа сегодня позволяет видеть, что все затраты формируются из первичных документов, начиная с мастера. Каждый мастер знает, какой сегодня объём работы для какого заказчика и для какого вида деятельности он делает. И в самом распределении задействованы не просто ведущие специалисты, которые сидят в аппарате управления, но и специалисты в цехах. То есть конечный продукт формируется в цехах, чтобы сами рабочие понимали, что они делают и куда должны соотноситься затраты. Суть методики – понимание каждым ценности изготавливаемой продукции и её себестоимости: сколько ушло трудозатрат, сколько ТМЦ, сколько прибыли сегодня принесли его действия. И каждый рабочий на своём месте может определить потери, дать рекомендации по улучшению эффективности. Рабочий знает, какую принёс ценность всем. И если у рабочего есть целеполагание по изготовлению шестисот деталей, а он сделал только пятьсот, это значит, что до конца месяца он должен сделать ещё сто.

Если же по объективным причинам сделать план не удаётся, то причины, по которым эта ситуация сложилась, рассматриваются коллегиально и разрабатываются мероприятия по их устранению. И если причина в неработающем станке, то решать эту задачу должен главный механик, организовав техобслуживание и ремонт. Раздельный учёт помогает вести анализ каждый день, а не ждать конца месяца: мастера и начальники цехов ежедневно заполняют отчётные формы в общей программе, что позволяет видеть и прибыль этого дня и убыток, что сразу позволяет выявить потери и устранить неполадки. Если всё же сохраняется нестабильность, то Компания’Х либо принимает эти риски, либо работает с ними на их устранение.

Также есть и «нулевой контракт», который был введён в 2018 году. По раздельному учёту в 1С видна эффективность договоров и контрактов всех заказчиков. Но некоторые контракты оказываются убыточными. Понять, почему есть прибыль или потери, – работа экономиста. Но зачастую убыток объясняется недозагрузкой производства. Экономист рассчитывает цену в идеальных условиях, не учитывая производственных нюансов. И, чтобы понимать, где точка отсчёта и тонкие места, был выделен «нулевой контракт» в методике управления затратами. И, когда маркетологи приносят эффективный контракт и он по факту оказывается неэффективным, благодаря раздельному учёту и «нулевому контракту» можно вычислить долю тех затрат, которые связаны с недозагрузкой производства, сколько продукции он не выпустил по причине простоя станка, какую зарплату за это время выплатили работнику, сколько потратили теплоэнергии и многое другое. И теперь, когда каждый день видно, что происходит, можно исключить убыточность контракта и принять меры: перекинуть людей на другое производство, снизить накладные расходы, что-то перераспределить.

«Нулевой контракт» показал и другие проблемы. Например, многие ОООшки работают только на станках, и при полной загрузке себестоимость выходит нормальная, она укладывается в плановые показатели, но при недозагрузке цех не вытягивает план. Если месяц станок простоял, нужно понимать, что себестоимость, связанная с полным выпуском, и себестоимость при недозагрузке – это не одно и то же. И рабочие не виноваты, что в этом месяце себестоимость продукции получилась высокая. Таким образом, разделив эти затраты, стало возможным увидеть, что это контракт не плохой или не эффективный, а по нему надо просто увеличить объём выпуска.

Пройдя столь сложный путь по осознанию истоков проблем, спустя пять лет этот треугольник – экономисты, производственники и маркетологи – всё-таки сложился, и каждая его сторона сегодня вносит свою лепту в то, что Компания’Х получает в целом. Маркетологи приносят объёмы уже с учётом того, с кем его будут работать, какова будет рентабельность и эффект и нужен ли Компании’Х такой объём вообще. Всё это они предварительно рассматривают совместно с производственниками. Производственники, в свою очередь, видя объём, уже решают, смогут ли они его освоить. А экономисты уже только подсказывают, что, где и как правильно отслеживать, и вовремя говорят, какое направление конкретно развивать. И этот треугольник стал равносторонним! Все видят общую картину работы в одном направлении. Если эта взаимосвязь останется, то Компании’Х ничего не грозит. Объёмы будут, производство будет с ним справляться, и это будет максимально эффективно. А если есть эффективность, значит, будет приличная зарплата всем и ресурс на развитие.