Достаточно хорошие решения. Как принимать их в бизнесе

– экспертность подхода. Ученые и инженеры часто ведут себя очень самоуверенно и высокомерно, думая, что это они соль земли.

А если объединить эти два подхода? Хорошая идея.

Именно так я и поступил – объединил эти подходы при поиске корневой проблемы.

Много времени уходит на применение обоих подходов. С одной стороны, необходимо понять методологию, с другой – целостно и научно описать предметную область так, чтобы каждый понял, описать как бы для внешнего потребителя.

Вторая задача сложнее первой.

Шутка ли, представить компанию как единую схему.

Уверен, что такие попытки уже были, но мне они пока не попадались в виде книг или учебников, а я много читаю бизнес-литературы. Ну, или я что-то пропустил.

Помним, что мы ищем корневую, главную причину затруднений в бизнесе и для этого пытаемся посмотреть на наш бизнес максимально структурно.

В определении корневой проблемы содержится просто колоссальный объем необходимых знаний, и это именно тот пункт, в котором нам не поможет подход Микеланджело «отсечем все лишнее, и то, что останется и будет корневой проблемой».

У Микеланджело был замысел статуи, он понимал, к чему идет, а мы нет.

Корневая проблема (или корневая причина) – это первопричина, лежащая в основе множества симптомов и нежелательных явлений, устранение которой предотвращает их повторение. Это тот самый корень, который нужно вырвать, если он сгнил. Мы понимаем, что если корень гнилой, то ни обрезка веток, ни удобрения, и опрыскивания, ни лампа дополнительного света не спасут наше растение.

Для поиска корневой проблемы мы должны погрузиться в предметные области.

Это мой термин, хотя не удивлюсь, если он используется другими и используется давно, может быть, в несколько ином смысле.

Предметная область – это устойчиво сложившаяся область знаний, которая хорошо может быть отделена от ИНОГО знания и которая системно развивается как единое целое.

Примерами предметной области в компании могут являться:

– менеджмент;

– стратегия;

– маркетинг;

– продажи;

– управление человеческими ресурсами.

В области науки это:

– история;

– физика;

– химия;

– математика.

Не так важно, как эти области нарезала история, и не так важно, что вы можете их воспринимать иначе, важно то, что корпус знаний развивается в определенных границах и границы эти плохо проницаемы.

Я уже слышу возмущенные комментарии типа «Это условное деление, и оно неполное и не до конца ТОЧНОЕ». Верно, но это пока так. Наше знание предмета еще долго останется в таком состоянии. Продолжим возмущенные комментарии: «А вот есть же такая область, как физическая химия. Это физика или химия? Или нечто другое и совершенно новое?»

Безусловно, существуют кросс-дисциплинарные области знаний, которые пересекают уже сложившиеся границы и образуют новые дисциплины и области знаний на стыке двух других.

Не уверен, что площадь пересечения верно отражает долю соотношения знаний из обеих предметных областей, но мысль ясна.

Существуют области знаний, В РАМКАХ которых многочисленные специалисты создают модели, методики, инструменты. Защищают диссертации и тем самым развивают именно эту конкретную область.

Мне такой подход не нравится, поэтому я уже много лет занимаюсь как раз кросс-дисциплинарными моделями. Создаю их, доказываю их эффективность, но работа эта и сложная, и длинная, и не до конца законченная. Опираемся на то, что есть, и пытаемся делать шаг вперед. Корневые причины затруднений нам придется искать именно в сложившихся исторически областях бизнеса, нравится вам это или нет. Им просто негде больше быть.

Не стоит забывать, что книга, которую вы читаете, пишется для помощи в принятии решений в БИЗНЕСЕ. Бизнесмены – это не академические специалисты, у которых есть время и желание строить новые корпусы знаний.

Как вы понимаете, этот шаг просто огромен и имеет важное значение. В ближайшем будущем большая часть открытий и улучшений будет сделана именно на границах предметных областей, на кросс-дисциплинарных границах.

Корневые причины затруднений нам придется искать в уже существующих предметных областях или в их кросс-дисциплинарных вариантах. Мы посмотрим на компанию как на систему предметных областей, на их связи и взаимозависимости – этот подход даст нам намного более богатый набор решений.

Давайте для начала нарисуем наш бизнес примитивно, но содержательно:

Понятно, что структур или функций или областей еще можно добавить. Часть из них будут сливаться воедино, часть будут отдельными сегментами. При желании вы можете дополнить рисунок, но нам для начала и этого хватит.

После обозначения предметных областей надо посмотреть на компанию как на единую систему.

Системный подход пытается посмотреть на бизнес как на совокупность элементов и связей между ними. В этой совокупности мы и будем искать области для улучшений и корневые причины возникновения затруднений.

По этой теме я написал две книги, они точно будут полезны:

– «Системное мышление для менеджеров»;

– «Системное мышление для топов».

Обе можно найти у меня на сайте.

В целом это достаточно трудоемкий способ посмотреть на компанию. Более перспективный, непростой в освоении, но нам тут нужен именно он. Большую часть работы я уже проделал и делюсь с вами ее результатами.

Так выглядит компания при системном взгляде. Это стартовая схема, мы будем ее модернизировать и дополнять, не воспринимайте ее как окончательную.

В схеме есть элементы и связи.

Элементы – это предметные области.

А дальше нам нужно будет описывать характер и силу связей между ними, учитывая их неравнозначность влияния на конечный результат.

Нарисовать системный взгляд на бизнес и так достаточно сложно. Дополнительные сложности возникают, когда вы начинаете добавлять детали, при этом понимаете, что детали множатся, как и связи между ними, что связи могут быть односторонними или разветвленными и все это загромождает общую картину.

Но если ограничить себя в детализации, то с задачей можно справиться.

Я сейчас упорядочу предметные области внутри круга, нашего бизнеса. Эта модель будет универсальной и подойдет для описания ЛЮБОЙ компании.

Понимая структуру предметных областей компании, можно просто и быстро определить местонахождение корневой причины затруднений. Относительно ее исправления и нужно будет принимать решение.

Но сначала пара оговорок. Существуют УНИВЕРСАЛЬНЫЕ методы поиска корневых причин. Самые популярные:

– 5 «почему?»;

– диаграмма Исикавы.

Есть и специализированные, например, для производственных процессов, которые при желании можно натянуть и на решение непроизводственных задач.

Например:

– FMEA;

– RCA;

– …

Универсальные не лезут в предметные области – на то они и универсальные. А я хочу поделиться методикой, сфокусированной на выбранной предметной области – БИЗНЕС-СРЕДЕ.

Специализированные предпочел оставить для тех областей, на которых они специализированы.

Итак, моя цель – представить специализированную модель анализа и принятия управленческих решений.

Сейчас мы добавим щепотку методического подхода и посмотрим на результат. Часть приведенных здесь аргументов будет выглядеть как голословные утверждения, но не переживайте, за ними стоят достаточно длительные размышления и исследования, которые вы сможете найти в моих книгах. А может, вам и так все покажется простым и логичным, и тогда мы просто возьмем представленную схему за базу и двинемся принимать наши гениальные управленческие решения.

Приступим…

В центре любой компании есть бизнес-идея конкурирования (БИК), ее еще называют бизнес-моделью. Что это такое?

Это ваш способ конкурирования, ваш способ создания добавленной стоимости, которую вы потом обмениваете на деньги у своих клиентов.

БИК не всегда очевидна, но всегда присутствует, иначе вы были бы никому не нужны и никто бы у вас ничего не покупал.

БИК в большинстве случаев складывается стихийно-исторически и потом не воспринимается как нечто отдельное от компании и именно поэтому редко анализируется. Это как воздух в комнате, его никто не замечает, пока он в ней есть, но все замечают, когда становится душно.

Бизнес-идея конкурирования отвечает на вопрос: «Почему с нами в принципе работают наши клиенты?»

БИК может быть разной для разных продуктовых линеек компании, но это всегда основа вашего бизнеса. Бизнес-идея конкурирования – это самая глубокая область, в которой могут находиться корневые затруднения компании. Глубже некуда.

В этой области можно найти корневые проблемы такого рода:

Создаваемая нами потребительская ценность нужна нашим клиентам совсем не в той мере, как нам бы хотелось.

Вокруг текущей БИК, собственно, и строится стратегия компании.

Стратегия – это способ донести вашу бизнес-идею до разных потребителей разными способами.

У меня есть книга по разработке стратегии компании, там много про стратегию, здесь ограничимся лишь кратким описанием.

В основе стратегии лежит стратегическое решение: как, распределяя ресурсы компании, донести бизнес-идею конкурирования до наших потребителей самым эффективным и результативным образом.

Изменение самой бизнес-идеи – это тоже вариант стратегического решения.

Стратегия сравнима с транспортом для перевозки БИК. Стратегическая предметная область обширна, но главное, что она вся без остатка обслуживает старую или создает новую идею конкурирования.

Предметная область «Стратегия» мельче области «БИК».

В ней можно найти корневые причины проблем следующего рода:

Мы выбрали не самый разумный способ донесения нашей идеи бизнес-конкурирования до клиентов.

Иными словами – транспорт не работает, доставка ценности компании сорвалась при подъезде к клиенту или стала очень дорогой.

Если мы анализируем стратегию как способ донесения бизнес-идеи, то при принятии решения мы должны пристально смотреть на:

– доступные нам ресурсы;

– рыночную ситуацию и текущее потребительское поведение (неважно, где мы работаем, в B2B или в В2С).

Кто в нашей компании отвечает за исследование рынка? Маркетинг.

Дополним нашу картину:

Дополним нашу картину рассмотрения «видом сбоку», это покажет глубину рассмотрения.

Обычно все стратегические решения в бизнесе базируются на результатах работы маркетинга, так как информация о рынке поступает именно от них. Это не все, что делает маркетинг, но об остальном поговорим чуть позже. А вторая часть анализа – это доступные компании ресурсы.

Маркетинг – это предметная область или функция в компании, которая понимает, как организовано поведение потребителя, и планирует с ним коммуникацию. Какого вида коммуникацию, в каком объеме и с какой частотой – зависит от стратегии.

Хочу обратить внимание, что термин «маркетинг» я упомянул здесь несколько преждевременно. На этой глубине поиска корневой проблемы нам от маркетинга необходима только информация о рынке, которая содержится в маркетинговых исследованиях. Понятно, что задача маркетинга не только в том, чтобы давать нам исследования рынка, это только часть работы этой функции. Поэтому я решил немного упростить картину и не делить маркетинг на две части согласно разному его функционалу. Чуть позже все встанет на свои места.

В информации, получаемой от маркетинга, можно найти корневые причины возникновения проблем следующего рода:

Мы плохо понимаем наших потребителей и выстраиваем нашу коммуникацию с ними не лучшим образом.

Ресурсы – это такая предметная область, которую странно выделять отдельно, так как это не область знаний и не функция. Информация о ресурсах компании рассредоточена в разных функциональных и предметных областях. И в целостном своем виде все ресурсы компании обычно не анализируются.

Давайте их перечислим, и нам станет понятно, почему никто их не собирает в одном месте для последующего распределения и управления ими. А стоило бы.

Ресурсы компании:

– деньги;

– репутация компании, ее доля на рынке;

– бренды и их текущее позиционирование;

– технологии: производственные, логистические, продаж и т. д.;

– люди и их квалификация;

– культура компании и система управления;

– лицензии, авторские права, эксклюзивные права и т. д.;

– уникальные продукты;

– уникальные отношения с контрагентами: поставщики, клиенты, государство;

– …

Наверняка можно добавить еще что-то, но в целом список достаточно полный.

Корневые проблемы, которые мы можем обнаружить в этой, пока отдельно не существующей, предметной области, могут быть такого рода:

Нам не хватает ресурсов определенного вида для реализации выбранного нами стратегического решения.

При принятии стратегического решения компания должна понимать, какие именно ресурсы и где компания будет тратить.

А где НЕ будет. Это брат-близнец основного решения, хотя именно оно дается очень и очень непросто.

И уже после принятия такого решения стратегия распадается или декомпозируется на:

– цели и задачи;

– проекты;

– мероприятия.

И наступает эра управления.

Управление – это деятельность, целью которой является достижение поставленной цели объектом управления.

Субъект управления – это тот, кто ставит задачу объекту и контролирует процесс достижения цели (менеджеры, руководство, топы, начальники отделов и т. д.)

Объект управления – это тот, чьим поведением мы управляем на пути к поставленной цели (обычно это сотрудники разных отделов компании, выполняющие как личные, так и общие по компании цели).

Объектом управления с точки зрения человеческих ресурсов компании является скорее не сам сотрудник как единица, а его ПОВЕДЕНИЕ. Менеджмент как наука построен на этом утверждении. Для управления поведением объектов нам нужна система управления.

Система управления – ряд правил, принципов, инструментов, которые помогают компании эффективно управлять поведением объектов управления для достижения поставленных целей.

Качество управления – способность системы управления обеспечивать достижение поставленных целей с приемлемыми затратами.

На данный момент мы с вами уже проанализировали разные предметные области компании с целью поиска в каждой из них корневой проблемы затруднений:

– бизнес-идея конкурирования (БИК);

– стратегия компании;

– маркетинг (только часть его, которая касается маркетинговых исследований для формирования стратегии);

– ресурсы.

Теперь на очереди такая предметная область, как система управления.

Ну и посмотрим на эту красоту в профиль:

Система управления не существует сама по себе отдельно, она затрагивает все остальные предметные области и является главным реализатором принятого управленческого решения. Если решение изначально неверное, а система управления работает хорошо, то и реализация будет так себе, потому что система управления оперирует только с теми ресурсами, которые есть у компании, и там, где сказала компания.

Если ресурсы ограничены в объеме, то их можно только правильно перераспределить, но увеличить их количество не получится – негде взять.

Таким образом, цель система управления берет из стратегии, ресурсы – из всех предметных областей, объектом для нее является поведение сотрудников компании.

Так как управление пронизывает все функции, отделы и уровни компании, то потенциальных корневых проблем, которые можно найти в этой области, может быть несколько. Сформулируем их, максимально упростив и обобщив:

Система управления не может вызвать необходимое поведение объектов управления (сотрудников) в зависимости от поставленных целей.

Система управления неправильно или неэффективно распределяет ресурсы компании между разными целями.

Хочу отметить, что не всегда система управления может ОБЕСПЕЧИТЬ достижение результата компании, она лишь один из элементов большой системы бизнеса. Вклад системы управления велик, но не всеобъемлющ.

Чтобы в дальнейшем конкретизировать корневые проблемы в этой области, давайте рассмотрим систему управления детальнее, из чего она состоит:

– культура компании (КК);

– организационная структура компании (ОС);

– процессное управление (ПрцУ);

– проектное управление (ПроУ).

Все эти элементы уточняют некоторые аспекты управления только с одной целью: нам будет проще искать конкретное корневое затруднение.

Культура компании – система ценностей и образцов приветствующегося в данной компании поведения, которая, воздействуя на сотрудников, влияет на их решения и поведение в рамках компании.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно здесь обнаружить:

Культура компании не поддерживает и не поощряет определенное поведение сотрудников, желательное для достижения цели.

Организационная структура компании – формализованная система подчиненности в компании. Как правило, это иерархическая схема, которая делит сотрудников на разные команды и коллективы и показывает приоритетное распределение человеческих ресурсов.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно здесь обнаружить:

Организационная структура может провоцировать кросс-функциональные конфликты.

Организационная структура может приводить к неоптимальному распределению функционала и ресурсов.

Процессное управление – это частный случай управления. Задача этого типа управления та же, что и у обычного. Отличие состоит лишь в том, что при его внедрении часть операций компании стандартизируется и шаблонируется, управление становится более надежным, но менее гибким. Цель внедрения процессного управления в том, чтобы обеспечить надежность и стабильность получения результата управления с минимумом затрат.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно здесь обнаружить:

Процессов либо нет, либо они не исполняются, что приводит к замедлению получения результата.

Большая энтропия (хаос) действий сотрудников, что может их перегружать сложными рабочими ситуациями, утомлять и демотивировать.

Неэффективно составленные рабочие процессы, что приводит к удорожанию и замедлению получения результата.

Проектное управление – это частный случай управления, задача которого – обеспечивать получение разовых и уникальных результатов в определенных временных и бюджетных рамках. Такое управление необходимо в ситуации, когда компания желает получить результат, невозможный в рамках текущих процессов, и реализует изменение в виде однократного изменения.

Проектное управление добавляет гибкости компании, хотя оно потенциально менее эффективно, чем процессное. Это эпизодическая деятельность.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно здесь обнаружить:

Проекты не реализуются, когда нужны, что не приносит результата вовремя.

Проекты реализуются, когда НЕ нужны, что ведет к удорожанию результата и делает его менее стабильным.

Проекты плохо обеспечиваются ресурсами. Проекты не достигают поставленных целей в запланированное время и с запланированным качеством.

Дополним нашу схему элементами системы управления:

Что еще использует для получения результата система управления:

– контроль, финансы, информацию;

– производство;

– логистику.

Контроль и информация (К+И) – это элемент, который не стоило бы выделять как отдельный и загромождать общую схему. Но в эту функцию входит огромный блок: финансовый учет и вся работа с информацией. Обоснованность принятия оперативных, тактических и повседневных решений внутри компании базируется на собранной здесь информации. А это 99% всех решений, так что контролю и информации быть.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно здесь обнаружить:

У нас нет достаточной информации для принятия обоснованных и своевременных управленческих решений.

Производство – это процесс преобразования сырья и ресурсов в готовые товары или услуги, включающий планирование, координацию и контроль всех этапов, от закупки материалов до поставки потребителю.

Если представить схематично, то это сочетание элементов:

производство = рабочие процессы + технологии + ресурсы

Поэтому на нашей схеме «Производство», как отдельная предметная область не появится. Это большой и сложный процесс, но прежде всего это ПРОЦЕСС, и затруднения, которые мы можем увидеть на производстве, совпадут с любыми другими процессными затруднениями в других предметных областях компании. Нового источника корневых затруднений нам это не добавит.

Логистика – это управление всем потоком товаров, сырья, информации от поставщика до конечного клиента, охватывающее планирование, транспортировку, складирование, управление запасами и т. д.

Здесь логика размышлений точно такая же:

логистика = рабочие процессы + технологии + ресурсы.

В качестве отдельной предметной области мы логистику не выделяем.

Технологии (Техно) – совокупность методов, процессов и инновационных решений, которые автоматизируют, оптимизируют и развивают бизнес. Они могут быть разными для разных направлений, но в целом технологии – это способность компании повысить эффективность производственного, управленческого, логистического… любого процесса. Если мы знаем, как это сделать, и можем реализовать процесс в компании, значит, у нас есть технология, если не знаем и не можем, у нас ее нет. Если у нас есть знание, но нет денег на покупку оборудования, реализующего технологии, то проблема переходит в область ресурсов.

Потенциальные корневые проблемы, которые можно обнаружить в предметной области «Технологии»:

Не знаем, как повысить эффективность определенного процесса.

Не получается добиться результата либо в рамках определенного бюджета, либо в рамках определенного времени.

Знаем как, но не можем реализовать на практике улучшение процесса.

Добавляем в нашу схему две области – «Контроль и информация» (К+И) и «Технологии» (Техно):

Теперь переходим к детальному анализу предметной области «Маркетинг». Он состоит из следующих элементов:

– маркетинговые исследования (МИ);

– виды и формы коммуникации с потребителями (КсП);

– категорийный менеджмент (CatMen). Это понятие применимо не для всех компаний;

– продажи.

Частью маркетинговых коммуникаций являются продажи. Да-да… Продажи – это всего-то тип маркетинговых коммуникаций, частный случай этих коммуникаций, а не отдельная функция в компании, как это часто воспринимается.