Сначала бизнес, потом менеджмент

Михаил Зотов

Сначала бизнес, потом менеджмент

Введение

Когда Мы открываем бизнес нам видятся клиенты, прибыль, сотрудники, успех. Все такое позитивное – просто мечта. Иначе зачем в это ввязываться? Мы априори ждем от сотрудников лояльного и ответственного отношения к делу. Прям как у нас самих.

Мы понимаем про то, что будут задачи/проблемы с производством, закупками, маркетингом, продажами и мы решительно настроены их преодолеть, справиться, добиться. Только вот проблем от сотрудников мы не ждем. То есть разумом-то понимаем, что гипотетически они могут быть, но так хочется надеяться, что конкретно у нас будут работать «настоящие профессионалы». В какой-то момент бизнес превращается не в продажи и маркетинг, а в менеджмент и борьбу с персоналом.

Я видел это множество раз, во множестве компаний и на множестве рынков. И каждый руководитель, столкнувшийся с проблемой в менеджменте, был уверен, что его случай уникальный, что это стечение обстоятельств. Но это не так.

Бизнес – это большая, довольно сложная система, части которой зачастую ведут себя абсолютно непредсказуемо. Привет маркетингу. Менеджмент – это одна из таких критичных частей.

«Хочешь сделать хорошо – сделай это сам» – это точно не про бизнес. Это ремесленничество. Бизнес начинается тогда, когда на Вас работают другие. У кого-то это изначально, с этапа стартапа. У кого-то это «не справляюсь сам – нужны сотрудники». Подробно разберём это в первой главе.

В любом случае, когда бы в Вашем бизнесе не возник менеджмент, с его приходом появляется и куча вопросов – «А как быть начальником?».

Ориентиры менеджмента – ценности

В менеджменте можно рассматривать каждую ситуацию как уникальную и исключительную и искать решение именно для неё. Долго, дорого, проблемно.

Можно взять из обучения/книг/ опыта некие ориентиры и принимать решения уже исходя из них. В своё время я познакомился с методологией Владимира Константиновича Тарасова. Её я использую до сих пор, решая сложные ситуации в менеджменте. Концепцию «Идеальное Управленческое Решение» я Вам и предложу как ориентир.

Итак, Идеальное Управленческое Решение раскладывается по трём векторам:

• Интересы бизнеса (деньги) – менеджмент должен руководствоваться интересами бизнеса, а не наоборот. Сначала бизнес, потом менеджмент.

• Власть – решая ту или иную ситуацию в менеджменте нам точно нужно следить, чтобы власть наша, как руководителя не уменьшилась, а желательно увеличилась.

• Отношения с сотрудниками – каждое решение руководителя, а особенно то, как оно оформлено и преподнесено сотрудникам, влияет на отношения «руководитель – сотрудник». Хорошие отношения – это ресурс, который Вам будет полезен во время кризисов. Плохие отношения – частый повод высокой текучки, а то и саботажа.

Далее в книге, я буду предлагать Вам механизм принятия управленческих решений, опираясь на эти ценности.

Типовые проблемы

Когда много читаете литературу по менеджменту или много наблюдаете за менеджментом в компаниях, вы неизбежно приходите к пониманию типовых проблем, которые являются нормальными на данном этапе развития бизнеса.

Для каждого этапа развития бизнеса мы с Вами разберем какие проблемы являются типовыми, какие есть оптимальные методы их решения и какие инструменты Вам в этом помогут.

Фокус внимания на развитие

В психологии есть такой закон «Чему внимание – того и больше». Если обращать внимание только на проблемы, то о развитии бизнеса можно забыть. С другой стороны, с периодичностью всплывают, как я их называю, «Управленческие мульки». Например «Миссия компании», «Коучинг – как инструмент руководителя» и прочие. Одни из них, будучи абсолютно работающими инструментами менеджмента, нужны важны и полезны. Вопрос только в том – на каком этапе развития бизнеса.

Другие, как например «самоорганизующиеся команды», «бирюзовые организации» являются откровенным вредительством. И направлены исключительно на «сравнительно честный отъем денег» собственников бизнеса.

Как говорит мой друг: "Продажи это просто – нужно делать то, что нужно. И не нужно делать то, что не нужно". Вам самим решать, как правильно поступать в каждом из вопросов менеджмента в вашем бизнесе. Я же лишь предложу Вам точку зрения на то, что такое быть руководителем (разных уровней) в бизнесе. Как делать то, что нужно делать и когда нужно. И как не делать то, что не нужно или не сейчас. Я предлагаю Вам модель – как быть точным руководителем в бизнесе.

Инструменты

Как ни странно, этап жизненного цикла Вашего бизнеса диктует и то, какими инструментами Вам лучше пользоваться, а какими лучше нет.

Всего выделяю 7 управленческих механизмов:

1. Подражание – если вы демонстрируете успех, то люди хотят быть похожим на Вас. Копируют и повторяют Ваши действия. Также подчиненные подражают Вашим слабостям, неточностям – оправдывая Вашей не идеальностью свои ошибки и проступки.

2. Создание условий – Вы создаете такой контекст работы сотрудников, когда нежелательное поведение ведет к негативным для них последствиям. Специфика этого механизма в том, что он хорошо работает как тормозящий негативное поведение механизм. И вместе с тем, плохо работает как побуждающий нужное поведение.

3. Доминирование – власть без ответственности. Вы распоряжаетесь/просите/советуете, Ваши распоряжения выполняются/Вам идут на встречу/к вашим советам прислушиваются, однако Вы не несете никакой ответственности в случае негативных последствий.

4. Лидерство. Как же много уже сказано и написано на эту тему. И полезного и откровенного бреда. Моя трактовка этого механизма – люди видят, что идя за Вами они могут закрыть какие-то СВОИ потребности. Как правило, лидером становится тот, у кого есть 2-е составляющие: понимание что, когда, как нужно делать и готовность начать это делать первым, пока все остальные сомневаются.

5. Информационное дистанцирование – по сути это локальное лидерство, в каких-то конкретных вопросах. Кто больше знает, тот и управляет. Когда Вы приходите к врачу, то Вы делаете то, что он сказал – он знает как надо. Но когда острота ситуации проходит, большинство снова возвращается к привычному образу жизни.

6. Администрирование – установление четких правил. Поощрение за их соблюдение и наказание за их нарушение.

7. Делегирование – передача сотруднику определенного функционала на постоянной основе. Включая право принимать решение когда делать, когда нет, способа выполнения работ, материальные и не материальные ресурсы.

Самое интересное, что если Вы не используете какой-то управленческий механизм, то скорее всего Ваши подчиненные используют его с Вами, поэтому важно знать и понимать все из них. Далее разберем на что делать упор, что «на вырост», а где надо быть готовыми, что подчиненные буду применять это к Вам.

Надеюсь, будет интересно и полезно.

Рождение бизнеса

Как думаете сколько из 100 новых бизнесов, открытых в этом году, выживет в течении года? Всего три. А сколько из 100 бизнесов, проработавших год, продолжать работать дальше? К ответу на этот вопрос вернемся в конце главы.

На этапе рождения бизнеса важно перестать планировать и мечтать, а начать делать. Нужен ли при этом коллектив, сотрудники? Только в том случае, если Вы критично не можете обойтись без оных. Ведь каждый сотрудник, кроме зарплаты (зряплаты), претендует на внимание руководителя. А это ресурс конечный, его в кредит не возьмешь.

Ценности

Основной упор делается на ценность «интересы бизнеса». В жертву этой ценности основатель приносит свой личный комфорт и от сотрудников, если они есть, ожидает того же.

Модель власти – абсолютная монархия. Вся власть сосредоточена в руках одного человека. Ведь единственное преимущество начинающей компании над уже присутствующими на рынке игроками – это скорость принятия решения. Если решение принимает один – скорость максимальна. Если собирают совещание из «настоящих профессионалов, имеющих свою точку зрения», то скорее всего решения не будет. Никакого. Нет смысла боятся ошибок – никто еще не знает как правильно. Даже если Вы основали компанию-конкурента своего последнего работодателя и перетащили к себе команду, то очень многие решения – правильные для предыдущей компании, будут не правильными у Вас. Просто потому что компания другая.

Как следствие основные управленческие механизмы для Вас – это лидерство и информационное дистанцирование. За вами идут потому, что Вы принимаете решения там, где другие сомневаются; Вы берёте на себя ответственность там, где другие боятся совершить ошибку.

Когда-то я много откликался на приглашение участвовать в качестве эксперта в различных программах по запуску и развитию стартапов. Один из двух вопросов, которые я задавал каждой команде, звучал так: «Кто у Вас главный?». Все, кто не мог быстро и четко ответить на этот вопрос, а также те, кто нёс восторженную ересь про «сплоченная команда единомышленников» – посылались с миром. Получив в дорогу напутствие выбрать главного и слушаться его, заранее смирившись с его ошибками. Последующее наблюдение за судьбой команд показывало: кто прислушался – получали шанс дойти до финала программы и начать бизнес. Все, кто «верили в команду», даже до финала не дошли.

Отношения с сотрудниками строятся по принципу «я же делаю, значит и Вы должны». На данном этапе Вам нужны решительные сотрудники универсалы, готовые включаться в непонятную задачу и разбираться по мере работы. Все остальные Вам не только ни нужны, но и вредны. Вам не подойдут сотрудники приверженные порядку – они не готовы постоянно менять задачи и переключаться между проблемами. Их это бесит и они делают это плохо. Вам не подойдут «генераторы идей» – мало того, что они не делают то, что надо (делают только то, что сами придумали), так они еще и будут пытаться доминировать над Вами, объясняя невыполнение поставленных задач тем, что Вы не приняли их идеи, не согласились с ними. А вот если бы…

Чтобы сочетать уверенность с корректностью Вам важно брать на себя ответственность и быть «монархом» в своей компании. Вы принимаете решения с ДОБРЫМ лицом, без дебатов и ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ совещаний. Ваша готовность кого-то выслушать – это бонус и поощрение, а не обязанность. Если будете пытаться быть «хорошим» для сотрудников, то это однозначно будет трактоваться как слабость. Если будете давить, эмоционировать, срываться, то оттолкнет от себя энергичных сотрудников, готовых действовать и брать ответственность. И Вы будете пребывать в кругу тех, кто готов терпеть любое Ваше поведение. Но эти люди и работой не занимаются.

Очень важно находить время для того, чтобы давать признание своим сотрудникам. Хотя бы раз в неделю, обязательно по конкретному поводу нужно похвалить. Не будете хвалить, придётся ругать, а это дольше и дороже (упущенная прибыль и прямые убытки).

Типовые проблемы

Основная проблема бизнеса на этапе рождения – это отсутствие или малые продажи. Именно эту проблему нужно решать в первую очередь. Недовольство производства по поводу, что им нужно постоянно что-то переделывать – игнорируем. Начать их перевоспитывать будет перегибом. А вот «наезд на продажников» – что те не могут продать такую хорошую продукцию, нужно пресекать жестко и на корню.

Следующая проблема – маркетинг. Кому продавать? Какую проблему клиента мы решаем нашей продукцией? Какими словами это объяснить клиенту?

Только на третьем месте стоят проблемы менеджмента. Одна из острых – где взять продажников, которые смогут продать то, что уже произведено? Ответ – нигде. Первый продажник на этом этапе – это собственник. Искать готовых специалистов бессмысленно. Поэтому обучаем нового продажника через управленческий механизм «подражание». Пишу это и меня самого «подкидывает», однако на данном этапе это правильно. Новичка таскаете с собой на первые 10 (десять) встреч с клиентами (это B2B, 10 продаж наблюдает за вашей работой в B2C). После каждой встречи спрашиваете его: «Что заметил? Что понял?». Поясните как вы принимали то или иное решение в ситуации. Дальше отправляйте на собственные продажи. Первые его 10 (десять) встреч спрашиваете как прошло и какие вопросы. А дальше сам.

Из этого вытекает следующая проблема: новички сбегают не выдержав. С этим ничего не делаем – выше описаны проблемы важнее. Решайте их. Со временем появятся готовность к постоянному поиску и обучению новичков (закладывайте на это ресурсы). Так же появятся такие сотрудники, которые вроде что-то делают, а результата нет. От таких избавляйтесь – на данном этапе только так. Но также и появятся те, кто самостоятельно будут давать результат. Их хвалить и давать проценты с результата.

Упаси Вас Бог обратиться к агентствам по подбору. Деньги потратите, а результата не будет. Лучше сами разместите вакансию на агрегаторах (специально не пишу названия – жизнь так переменчива) и укажите зарплату побольше. Это не оклад, это сколько люди будут получать процентами, если будут давать нужный результат.

Еще одна проблема бизнеса, на этапе «Рождение» это не готовность товара или услуги к первым продажам. Никому не понятно как реализовывать то, что продано. Вот как это решать:

Товар

В идеале производить лучше всего первую партию товара под заказ. Так, чтобы Вы взяли предоплату и на эти деньги произвели продукт. Однако тут необходимо обращать внимание на потребительские привычки. Вполне может сложиться так, что на Вашем рынке все предлагают продукт «со склада» и потому «под заказ» никто покупать не будет.

Следующая частая ошибка – пытаться сделать сразу «идеальный товар». Такой, чтобы сразу удовлетворял всем мечтам потребителя. Как правило это приводит к тому, что Вы бесконечно дорабатываете и улучшаете товар, увеличиваете размер потраченных, а не полученных денег… И спустя какое-то время наблюдаете как кто-то из конкурентов уже начал продавать. И вот в чем беда: да у него чуть хуже качество и характеристики, но и дешевле цена. Вы же не можете позволить себе цену ниже – у Вас большие затраты и надо отбиваться. Только вот клиенты не очень хотят слушать про качество – они еще не разбираются. Им нужна цена. У Вас, конечно, есть какие-то продажи, но это далеко не то, на что Вы рассчитывали. А все потому, что Вы не учли типовые стратегии конкуренции:

• Первый выходит и конкурирует наличием товара;

• Второй выходит и конкурирует ценой;

• Третий выходит и конкурирует сервисом.

Не готовы согласиться? Изучите на досуге как развивался рынок мобильных операторов в России. Посмотрите на Tele2 и поймёте почему его продали Ростелекому и только это держит его на плаву. Там же ответ почему не «взлетают» всякие Yota и прочие *мобайл.

Раз Вы решили производить продукт, то Вы понимаете какую «боль» потребителя он решает. Если нет, и это четвертый, десятый, пятидесятый аналог чего-то там, то или разрабатывайте новый продукт или переставайте читать эту книгу. В этом случае она Вам не поможет.

Итак, Вы знаете какую «боль» потребителя Вы закрываете. Сделайте продукт, который просто делает это хорошо и надежно. Не идеально, не вызывая восхищение, не так чтобы Вы им гордились, не так чтобы Вы были в нем уверены. А закрывающий «боль» хорошо и надежно. Начните его продавать, начните получать обратную связь от пользователей и дорабатывать продукт под пожелания пользователей. Так Вы и зарабатывать начнете и продукт классный сделаете. Иначе… я все описал выше.

Произведите минимальную партию товара и отгрузите её на склад. Параллельно или после этого начинайте искать клиентов. Если типовой клиент готов подождать – тогда параллельно. Если типовой клиент не готов ждать, то начинайте продажи только после минимальной партии на складе.

Параллельно с отгрузкой на склад продумайте и пропишите порядок действий по предоставлению товара клиенту и получению от него обратной связи. Обязательно укажите: кто, когда, как, какие документы доставляет товар клиенту. Кто, когда, как получает от клиента обратную связь и как заинтересовать клиента в том, чтобы он дал обратную связь. Банальные вещи? Согласен, только их надо сделать, а не ждать, что Ваши сотрудники сами подумают, вспомнят, придумают, проявят ответственность. Раз Вы ввязались в создание собственного бизнеса, да еще и с производством, привыкайте что Ваши сотрудники могут только сами «начудить». А нужный Вам результат придётся организовывать, преодолевая их лень и сопротивление. И даже если Вы все один и сам пропишите для себя. Предсказываю: когда начнутся продажи возникнет куча вопросов, которые необходимо было предусмотреть заранее.

Вы думаете все? Да как же не так! От того, что Вы это прописали никто в вашей компании не стал понимать, как действовать в ситуации «клиент готов купить». Теперь пора познать «Управленческую боль» и добиться от сотрудников, чтобы они действовали так, как Вы им прописали. Возможно, придется переписывать документ – скорее всего Вы что-то не учли. Возможно даже не один раз…

По сути дела, получается цикл: произвел – продал – получил отзыв – доработал продукт – произвел. Или: получил заказ – продал – получил отзыв – доработал продукт – получил заказ.

Услуга

До того как Вы начнете продавать сядьте и пропишите весь бизнес-процесс по реализации услуги. Ведь реализовывать Вам её сразу же, как клиент дал согласие. Тут не будет «производство под заказ». Никто не будет ждать пока Вы поймете порядок действий и все организуете. Вы должны быть готовы заранее.

Очень важно предусмотреть и заранее подготовить ресурсы. Чтобы когда у Вас будет «да» клиента, Вам не пришлось тратить время на их поиск и организацию. Ведь скорость это единственное преимущество начинающего бизнеса перед уже работающими компаниями.

Если Ваша услуга подразумевает привлечение других специалистов к её исполнению, то стоит заранее отработать взаимодействие с ними. В идеале провести несколько реализаций тестовых/пилотных услуг. Так, чтобы все понимали что и когда делать, а Вам было понятно где, когда и как координировать работу людей. А также где, когда и как предоставлять людям ресурсы. Если Вам кажется, что «все очевидно» и Ваши профессионалы и так все поймут и сделают, то Вам КАЖЕТСЯ. По факту: сбоев не миновать и лучше Вы поймете это на тесте, чем на платном клиенте.

Продумайте заранее чем Вы будете мотивировать первых клиентов давать Вам обратную связь. Повторюсь – клиенты всегда заняты и им некогда… И у них нет мотивации уделять Вам время и рассказывать о полученном опыте. Только мотивация и настойчивость помогут Вам получить отзыв.

Если в услуге участвуют другие люди, то настоятельно рекомендую описать процесс её оказания хоть в какой-нибудь документ. И добиться от всех причастных ознакомиться с ним.

Все это риски не снимает, однако – снижает.

Фокус внимания

На этапе рождения компании основная задача и фокус внимания на том, чтобы совершить первые три – четыре сделки. От начала (подписания договора) до конца (выполнения обязательств и подписания актов выполненных работ). Пройдите весь маршрут и убедитесь, что Ваш бизнес действительно может делать продажи, выполнять обязательства и что Вы при этом в прибыли. Все остальные истории с сотрудниками сильно вторичны. Смиритесь с тем, что в бизнесе всегда будут проблемы, всегда что-то будет «не идеально» – важно научиться расставлять приоритеты и игнорировать второстепенные проблемы. Об этом, в общем то, вся эта глава.

Рекомендованные управленческие инструменты

Лидерство – берите на себя решения сложных вопросов и ответственность за их результат. Никто из Ваших сотрудников не будет это делать вместо Вас.

Подражание – если уж и нанимаете на этом этапе сотрудников, то вводите их в должность хотя бы таким образом. «Разбирайся сам» без демонстрации примера с Вашей стороны – это игра в лотерею. Гораздо больше шансов потерять деньги, чем заработать.

Администрирование Вам не подойдет – на данном этапе не понятно как правильно. Поэтому поощрять и наказывать за соблюдение и нарушение правил, соответственно, не получится.

Создание условий – тоже не сейчас. Механизм нацелен на то, чтобы не делали как не надо, а не на побуждение инициативы.

Доминирование – очень внимательно отслеживайте, чтобы над Вами не применили это механизм. Чтобы не было у Вас рядом сотрудников или советчиков высказывающих своё мнение или свои идеи и не отвечающих кошельком за их реализацию. Появление таких персонажей может убить зарождающуюся компанию.

Информационное дистанцирование – нет смысла определять, что положено знать Вашим сотрудникам, а что нет. Это даже может повредить введению в должность новичкам – мешая подражанию. Пусть лучше видит что и как Вы делаете – больше шансов на выживание компании.

Делегирование – ни в коем случае! Делегирование делается по формуле «Делай это так, как раньше делал я. Руководствуясь моими правилами и принципами» – при делегировании нужно обучать, а компания к этому сейчас не готова.

Очень полезно Вам будет освоить инструмент постановки задач. Очень подробно мы его разобрали в нашем Мах-канале https://max.ru/id422007167398_biz/AZswF5LOGuc

Также очень полезно будет освоить инструмент признания и похвалы сотрудников. Очень подробно мы его разобрали в нашем Мах-канале https://max.ru/id422007167398_biz/AZsRSY7IESs и https://max.ru/id422007167398_biz/AZtKR4ruQSg (не лезьте в разбор ошибок и проступков, не сейчас).

Все остальное из менеджмента Вам как минимум бесполезно, а то и вредно. Например, такой инструмент как «Миссия компании» будет точно вреден. На этапе рождения у компании одна миссия – выжить. Как только Вы занимаетесь придумыванием, формулировкой, донесением до аудитории какой-либо миссии, то Вы расходуете силы не туда, куда нужно. Как следствие уменьшаете шансы на выживание компании.

«Миссия компании» нужна тогда, когда компания становится социально заметной. В этот момент Вы уже не можете просто зарабатывать деньги, что и является миссией компании. В этот момент нужно создать социально приемлемую формулировку, которая поможет социуму спокойно воспринимать наличие Вашей компании. Тогда же Вам надо будет вести PR-активность – показывая как Вы соответствуете своей миссии. Воспринимайте это как налог на успех.

И вернемся к статистике по выживаемости новых компаний. В первый год выживают 3 %, а во второй…те же 3 %. Причем эта статистика абсолютно не зависит от страны (или региона), в которой находится бизнес. И никакие меры поддержки на это никак не влияют. Если сомневаетесь, смотрите официальную мировую статистику.