«1 из 10»: стратегия упрощения для устойчивого развития бизнеса

СТАНДАРТ МИРОВОГО УРОВНЯ

Суть стратегии – «сражение», то есть выбор действия, и предприниматель обязан сделать этот выбор.

Сталкиваясь с проблемой, большинство людей сразу начинают действовать. Но Эйнштейн говорил: если бы у него был час на решение задачи, он потратил бы 55 минут на ее анализ и только 5 минут – на решение. Тот же принцип работает и в бизнесе. Прежде чем действовать, необходимо глубоко вникнуть в проблему, увидеть ее суть и потратить 90% времени на анализ ситуации. В управлении компанией осознание сути стратегии становится одновременно и источником движущей силы, и ограничением. Чем глубже понимание, тем шире возможности для решений, а значит, и для роста бизнеса.

Задача менеджера – выбрать стандарт мирового уровня. Это и есть суть стратегии.

Решая, какие действия предпринять, необходимо исходить из глобальных целей. Управляя компанией, нужно поставить перед собой цель, соответствующую лучшим мировым стандартам, и использовать ее как отправную точку, как ориентир и призыв к действиям. С этого начинается путь компании.

Почему нужно ставить далеко ведущие цели?

Выбор предпринимателя формирует ДНК компании, а это, в свою очередь, определяет ее жизнеспособность. Принимая стратегию, руководитель выбирает стандарт. Этот стандарт задает основной продукт, а продукт – тип привлекаемых потребителей… Иными словами, выбор предпринимателя напрямую влияет на итоговый результат.

Уровень цели – это уровень полета. Один предприниматель захочет стать «соколом» и парить на высоте 10 000 метров, другой предпочтет быть «диким гусем», «воробьем» либо «мухой» и летать в километре, в ста или десяти метрах над земной поверхностью. Мы сами определяем свою судьбу. Так и предприниматель определяет конечный результат деятельности своей компании. Разный выбор – разные результаты.

Если руководитель решает стать «соколом», он должен распределять ресурсы по высоким стандартам; тогда в будущем компания сможет летать в 10 000 метров над землей. Если же он решит стать «мухой», то и ресурсы будут распределяться по «мушиным» стандартам. В этом случае придется кружить низко над земной твердью, рискуя в любой момент быть прихлопнутым. Хорошая стратегия всегда связана с высоким, поистине мировым стандартом и с соответствующим распределением ресурсов.

Обратите внимание: выбирать этот стандарт необходимо с самого начала. Даже если вы управляете маленьким придорожным рестораном, он должен работать по высоким стандартам: лучший ремонт, лучший повар, лучший поставщик, продукты первоклассного качества… Каждое звено управления – люди, финансы, имущество, снабжение, производство, распределение, исследования или сервис – должно строиться по стандарту мирового уровня.

Предприниматель должен признать суровую реальность: конкуренция во всех отраслях уже вышла на мировой уровень. Если компания хочет удержать позиции, цели нужно ставить с дальним прицелом. Они и будут отправной точкой. Если конечная цель – «сокол», то отправной точкой на сегодня должен быть хотя бы «воробей», а не «муха». Если человек поднимает руки к звездам, то, даже не достигнув их, не испачкает ладони в грязи.

Выбор мирового стандарта – самый надежный путь управления компанией, потому что он выходит за рамки времени и пространства. Использовать конечную точку как начало – значит смотреть в будущее, находясь в настоящем. Чем выше вы стоите, тем дальше видите, а следовательно, тем подробнее план.

Как только вы определите конечную цель, вы решите проблему рационального распределения времени и ресурсов. Это как задать начальную и конечную точки в навигаторе: программа тут же проложит маршрут. Если наш годовой результат будет сопоставим с трехлетним, пятилетним или десятилетним результатом конкурентов, мы нанесем им удар, сжимая пространство. В таком случае компания сможет конкурировать на мировом уровне, завоевывать рынки, удерживать клиентов и развиваться.

Стремление к глобальным целям и мировым стандартам – это не просто стратегия. Это высокий выбор, высокая цель и высокий стандарт.

СТАТЬ ЛУЧШИМ В ОТРАСЛИ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ

Суть стратегии заключается в выборе стандарта мирового уровня – лучшего. Слово «лучший» здесь отражает стратегический замысел.

В 1989 году Гэри Хамел и Коимбатур Прахалад в статье «Стратегический замысел»[3] (Harvard Business Review) подчеркнули, что грандиозная и амбициозная мечта – это движущая сила компании, источник мотивации. Такая мечта дает двойную силу – эмоциональную и ментальную, позволяя достигать успеха в будущем. Изучая компании, которые выросли за последние 20 лет (например, Sony, Panasonic, Toyota и др.), авторы статьи отметили закономерность: даже будучи небольшими, они ставили себе цель занять лидирующее положение на мировых рынках. Исследователи назвали это явление стратегическим замыслом. Лучшие компании не достигают успеха случайно – они ставят грандиозную цель и системно ее реализуют.

Стратегический замысел четко отражает суть успеха: стать первыми в своей отрасли. Он отвечает на вопрос «Куда двигаться?» и задает направление движения, определяя миссию, ви́дение, макро– и краткосрочную стратегии. Он позволяет компании видеть свой путь, формируя внутреннюю мотивацию и энергию для его прохождения.

Принцип «стать лучшим в отрасли» касается не только крупных рынков, но и узких сегментов. Многие будущие лидеры отраслей с самого начала определяли стратегический замысел «стать лучшими в своем сегменте». Затем они сосредоточивали усилия на основном виде деятельности и постепенно вырастали до мирового уровня.

Примером служит китайская компания – производитель крепежа Hunan Feiwo New Energy Technology Co. (далее Feiwo). Ее основатель Чжан Юцзюнь в 2012 году вернулся в свой родной округ Чандэ провинции Хунань из Шанхая, чтобы начать бизнес. Он основал Feiwo. Поначалу производственные помещения располагались на нижних этажах обычных зданий и занимали всего около 200–300 квадратных метров. Самая большая проблема заключалась в том, что тогда у компании не было подъемных кранов или грузоподъемных машин, поэтому рабочие вручную переносили стальные стержни весом 200 килограммов со склада к станкам. Группы по четыре человека каждый день таскали стальные стержни, невзирая на погоду.

Несмотря на трудности, Чжан Юцзюнь с самого начала выбрал стандарты мирового уровня. Он написал на стене цеха: «Производственная площадка для изготовления крепежа для самой большой в мире ветряной лопасти». Лозунг контрастировал с окружающей обстановкой, но основатель твердо заявил: «Даже если мы этого не добьемся, мы сделаем все, что в наших силах».

Мелкому бизнесу нелегко проложить свой путь в тщательно сегментированной сфере. Однако выбор позволил компании четко видеть намеченный путь. Компания сосредоточилась на производстве специального крепежа для ветряных лопастей и через семь лет заняла 70% узкосегментированного рынка, став мировым лидером. В трех ветрогенераторах из четырех применяется продукция Feiwo. Среди клиентов компании – международные производители крупнейших в мире ветряных лопастей, такие как Airloom и Dipietro, а также Sinoma Science, Times New Material Technology, Zhongfu Technology и другие китайские компании.

Главный урок Feiwo: стратегический замысел и стремление к высочайшему уровню важнее текущих ресурсов. Несмотря на небольшие объемы производства, Чжан Юцзюнь проявил волю и амбициозность. Он увидел путь, потому что верил в то, что сможет его пройти. Он сосредоточился на узком сегменте и, копая глубоко, достиг своей цели.

Когда предприниматель выбирает действия, он одновременно определяет конечную цель компании. Логика управления схожа с участием в Олимпийских играх. Каждый предприниматель – спортсмен на мировом рынке. У участников Олимпиады есть только одна цель – стать первыми в своем виде спорта, завоевать золотую медаль.

Если смотреть на бизнес с позиции конечной цели, она всегда будет амбициозной. Большое количество информации и схожесть продуктов создают для потребителя серьезные трудности при выборе. Ему тяжело запомнить другие продукты, кроме того, который занимает лидирующую позицию на рынке. При этом занимать десятую позицию в сотне не то же самое, что быть первым. Только лучшая компания или торговая марка сможет завоевать сердца потребителей. Одна золотая медаль важнее десяти серебряных. Равнение на мировые стандарты и есть то самое «одно» в стратегии «взять одно, отказавшись от девяти».

НЕВЕРНЫЙ СТАНДАРТ ПРИВОДИТ К НАПРАСНЫМ УСИЛИЯМ

Если предприниматель выбирает неправильный вариант, он не сможет проникнуть в суть стратегии. Можно выделить три типа непригодных стратегий.

Стандарт отсутствует (соответственно, и стратегия тоже).

Низкий стандарт.

Неверный стандарт.

Китайские предприниматели всегда отличались трудолюбием. Столкнувшись с трудностями, они забывают о еде и сне и засучив рукава принимаются за дело. Но одного мужества недостаточно: выбрав неверный стандарт, предприниматель рискует направить усилия в пустоту и получить результат, диаметрально противоположный ожидаемому.

При отсутствии стандарта непонятно, какие действия принесут прибыль

Предположим, вы планируете вложить 1 млн юаней в открытие небольшого ресторана в Шанхае. Нужна ли стратегия для такого бизнеса?

Весной 2023 года, когда я задавал этот вопрос многим предпринимателям, один из них сказал: «В стратегии нет необходимости. Обсуждать стратегию маленького ресторанчика – роскошь. Было бы неплохо просто выжить».

Нежелание признать, что малый и средний бизнес тоже нуждается в стратегиях и стандартах, – первый сигнал неверного подхода. Откуда такая убежденность? Причиной служат две ошибки восприятия.

Стратегия нужна только крупным компаниям.

Стратегия не приводит к немедленному результату.

Многие собственники малого и среднего бизнеса считают, что стратегия – это удел гигантов, а их цель – просто выжить и удержаться на плаву еще какое-то время. В итоге они действуют хаотично, хватаясь за все, что, по их мнению, может принести прибыль. Они торопятся делать все и сразу…

Компания без стратегии и стандартов мечется вслепую, как безголовая муха, гонимая ветром, тратит впустую ресурсы и время. Питер Друкер говорил: «Компания, не имеющая стратегии, как бродяга без крыши над головой».

К каким последствиям может привести отсутствие стратегии в компании?

Компания без стратегии несет максимальные издержки. Основные виды затрат в бизнесе: издержки от стратегических решений, издержки на осмысление[4] и коммуникационные. Без стратегии неизбежны высокие затраты и на стратегические решения, и на осмысление.

Предприниматель довольствуется малой прибылью и не стремится к большему. Стратегия – это цель. Без цели и миссии компания останавливается на достигнутом. Без источника движущей силы, без мотивации бизнес не движется вперед. Если лодка, плывущая против течения, остановится – ее тут же отнесет назад; то же ждет и компанию, не имеющую стратегии: она станет частью чужой стратегии.

Если не верите, давайте взглянем на текущее положение малого и среднего бизнеса.

Во-первых, мы наблюдаем высокий процент закрытий: по статистике, 95% закрываются через год после создания. Средняя продолжительность их жизни составляет всего три года. Угроза закрытия, словно дамоклов меч, висит над головой каждого малого и среднего бизнеса.

Во-вторых, малый и средний бизнес изначально находится в невыгодном положении. Большинство предпринимателей начинают с нуля – без денег, сотрудников и других ресурсов. Многими движет лишь энтузиазм, при этом они вступают в мир, где сильный поедает слабого и властвует жестокая конкуренция.

В-третьих, поверхностные знания собственников малого и среднего бизнеса. Многие предприниматели трудолюбивы и мотивированы, но им не хватает знаний. Бизнес – это не просто купля-продажа.

Отсутствие стратегии и стандартов делает малый бизнес крайне уязвимым. Поскольку его ресурсы ограничены, цель стратегии – исправить ключевые недостатки и дать ясное понимание текущей ситуации. Без этих знаний и мудрости предприниматель, скорее всего, потерпит поражение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Цзя И (201–169 гг. до н. э.) – китайский поэт, ученый и политический деятель времен династии Западная Хань. Здесь и далее прим. пер., если не указано иное.

2

Китайское слово «стратегия» (战略) состоит из иероглифов 战 – «сражение» и 略 – «избегать».

3

Prahalad C. K., Hamel G. Strategic Intent // Harvard Business Review. 1989. May – June. URL: hbr.org/1989/05/strategic-intent–2. Прим. ред.

4

Время, энергия и ресурсы, потраченные на приобретение новых знаний, решение проблем и принятие решений.