Профстандарт: Архитектура тренинга

– Какой формат и продолжительность обучения вы считаете оптимальным и почему?

– Какие организационные или бюджетные ограничения существуют?

2.3. Блок «С» – СЛОЖНОСТИ В ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ

Это блок-детектив. Вы выясняете не просто «что болит», а историю болезни.

Инструменты:

– «Линия времени» (Time line).

– Анализ предыдущего опыта.

– Модель «Три уровня проблем» (см. ниже).

Пошаговый алгоритм:

Шаг 1. Построение «Линии времени» проблемы.

Визуализируйте проблему вместе с заказчиком:

– «Когда проблема появилась впервые? Что происходило в компании в то время? (Новый проект, смена руководства, кризис?)»

– «Как проблема эволюционировала? Становилось лучше или хуже? После каких событий?»

– «Какие пики были самые острые?»

– Этот анализ часто выявляет системные, а не человеческие причины.

Шаг 2. Анализ предыдущих попыток решения.

Ключевой вопрос: «Что уже пробовали сделать для решения этой проблемы?»

– Были ли предыдущие тренинги? По какой теме? Кто проводил? Почему, по мнению заказчика, они не дали результата?

– Были ли внутренние инициативы (инструкции, митинги, KPI)?

– Менялись ли процессы, системы, руководство?

– Это страховка от того, чтобы предложить решение, которое уже провалилось. Или понять, что проблема не в знаниях, а в системе.

Шаг 3. Применение модели «Три уровня проблем».

Любую проблему нужно «продавить» через три фильтра, чтобы понять, где именно «сломано» и, соответственно, какое решение нужно.

Уровень 1. Компетентностный (самый простой).

– Суть: Люди не знают или не умеют.

– Симптомы: Ошибки в стандартных ситуациях, вопросы «как это сделать?», низкая скорость работы.

– Решение: Классический навыковый тренинг. Даём знания и алгоритмы.

– Диагностический вопрос: «Если бы сотрудники идеально владели нужным навыком, решило бы это проблему на 100%?» Если ДА – проблема на этом уровне.

Уровень 2. Коммуникационный (средний по сложности).

– Суть: Люди знают и умеют, но не могут договориться друг с другом, процессы хромают.

– Симптомы: Конфликты, перекладывание ответственности, «это не моя зона», информация теряется между отделами.

– Решение: Тренинг + фасилитация сессий по налаживанию процессов. Нужно менять не только навыки, но и взаимодействия.

– Диагностический вопрос: «Знают ли сотрудники, что и как делать, но делают ли они это согласованно и эффективно?» Если НЕТ – этот уровень.

Уровень 3. Стратегический (самый сложный).

– Суть: В компании кризис смыслов, нет ясного вектора, непонятно «куда плывём и зачем».

– Симптомы: Апатия, цинизм, саботаж изменений, высокая текучка талантливых сотрудников, решения принимаются хаотично.

– Решение: Коучинг для топа, стратегические сессии. Обычный тренинг здесь будет как аспирин при онкологии – бесполезен и даже вреден, создавая иллюзию действий.

– Диагностический вопрос: «Есть ли в компании единое, понятное всем видение цели и стратегии? Верят ли в него сотрудники?» Если НЕТ – вы имеете дело с этим уровнем.

Пример: Запрос на «тренинг по переговорам для закупщиков».

– Если они не знают техник – Уровень 1.

– Если знают техники, но конфликтуют с юристами или бухгалтерией при согласовании договоров – Уровень 2.

– Если в компании нет чёткой стратегии по закупкам, постоянно меняются приоритеты и поставщики – Уровень 3.

Чек-лист вопросов для блока «С»:

– Опишите один конкретный недавний случай, когда проблема проявилась особенно ярко.

– Что самое дорогое (в деньгах, времени, репутации) стоит компании эта проблема?

– Если бы проблема исчезла волшебным образом, что стало бы возможным, чего нельзя делать сейчас?

– Кто в компании больше всего заинтересован в решении этой проблемы? А кто может сопротивляться изменениям?

– На каком из трёх уровней (компетенции, коммуникации, стратегии), по-вашему, находится корень проблемы?

2.4. Блок «Н» – Наша ЦА. Портрет участников

Вы не можете готовить обед, не зная, кто придёт в гости: вегетарианцы, аллергики или любители стейков. Так же и с тренингом.

Инструменты:

– Создание «Аватаров участников».

– Карта стейкхолдеров.

– Анализ предыдущего обучающего опыта.

Пошаговый алгоритм:

Шаг 1. Создание 2—3 типичных «аватаров».

Вместо сухих цифр («25 человек, менеджеры среднего звена») создайте собирательные образы:

– «Алексей, 45 лет»: В компании 15 лет. Консервативен. Считает, что «всё и так знает». Уважает только практический опыт. Ключевая мотивация – стабильность и уважение.

– «Анна, 28 лет»: В компании 2 года. Амбициозна, хочет быстрого роста. Активно пользуется digital-инструментами. Скептична к «устаревшим» методам. Ключевая мотивация – карьера и признание.

– Зная эти аватары, вы будете готовить примеры, которые зацепят и Алексея (практические кейсы из индустрии), и Анну (современные тренды, digital-кейсы).

Шаг 2. Анализ мотивационного профиля.

– Внешняя мотивация: Их отправил начальник. Их отношение: «отсидеть, отметить галочку».

– Внутренняя мотивация: Они сами хотят научиться. Их отношение: «взять максимум».

– Спросите у заказчика: «Какой процент группы, на ваш взгляд, внутренне мотивирован?» Это определит, сколько времени и энергии вам придётся потратить на начальную проблематизацию и вовлечение.

Шаг 3. Выявление скрытых вводных.

Это «мины», на которых подрываются даже лучшие тренинги. Обязательно спросите:

– «Есть ли в группе скрытые конфликты или конкуренция?»

– «Предстоят ли в ближайшее время изменения, которые затрагивают участников (реорганизация, сокращения, смена руководства)?»

– «Есть ли участники, для которых эта тема особенно болезненна (например, те, кого недавно раскритиковали за плохие продажи)?»

Чек-лист вопросов для блока «Н»:

– Опишите самого сложного с точки зрения обучения участника в этой группе. Почему он сложный?

– Опишите самого благодарного и вовлечённого участника. Почему он такой?

– Каков средний уровень экспертизы группы по теме тренинга? (1 – новички, 10 – эксперты).

– Какие страхи или сопротивления могут возникнуть у группы по теме обучения?

– На что они тратят больше всего рабочего времени? Как наш тренинг поможет им сэкономить это время?

2.5. Блок «О» – Ответственные ДО, ВО ВРЕМЯ, ПОСЛЕ

Это блок, который превращает тренинг из разового мероприятия в проект по внедрению изменений.

Инструменты:

– Матрица RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).

– План переноса обучения.

– Чек-лист зон ответственности.

Пошаговый алгоритм:

Шаг 1. Строим матрицу RACI для проекта.

Создаём простую таблицу. По вертикали – ключевые задачи проекта. По горизонтали – роли (тренер, заказчик, HR, руководитель участников, сами участники). В ячейках проставляем: R (Responsible) – тот, кто выполняет работу; A (Accountable) – тот, кто несёт окончательную ответственность; C (Consulted) – с кем советуются; I (Informed) – кого информируют.

Эта простая таблица, составленная и согласованная до начала проекта, снимает 90% будущих конфликтов на почве «а кто за это отвечал?».

Шаг 2. Договариваемся о «Переносе обучения».

Самая большая иллюзия: «провели тренинг – навыки внедрились». Без поддержки 87% знаний и навыков теряется в течение месяца (данные исследований). Обязательно обсудите:

– Кто из руководителей будет проводить планерки с использованием новых инструментов?

– Как будет организована практика в первые недели после тренинга?

– Будет ли внутренний наставник или чаты поддержки?

– Запланированы ли после тренинговые вебинары или сессии разбора кейсов через 2—4 недели?

Шаг 3. Определяем «Критерии успеха для заказчика».

Это обратная связь для вас. Спросите:

– «Что я, как тренер, должен сделать или не сделать, чтобы вы остались абсолютно довольны сотрудничеством?»

– «Какая одна вещь после тренинга заставит вас сказать: „Это были лучшие вложения в обучение за этот год“?»

Чек-лист вопросов для блока «О»:

– Кто является основным заказчиком и спонсором этого обучения? Чей бюджет?

– Кто является моим основным контактным лицом по организационным вопросам?

– Какую роль в поддержке результатов будут играть непосредственные руководители участников?

– Какие ресурсы (время, деньги, системы) компания готова выделить на посттренинговое внедрение?

– Как мы будем отслеживать прогресс и общаться по ходу проекта?

2.6. Техника «Диагностическая сессия»: как продавать анализ дороже тренинга

Описанная выше глубокая диагностика – это большая работа. И её нельзя делать бесплатно «в надежде на заказ». Это обесценивает ваш профессионализм.

Предлагайте Диагностическую сессию как отдельную, платную услугу. Формат: 3—4 часа работы (интервью с заказчиком, руководителями, иногда – с фокус-группой участников), анализ документов, подготовка Диагностического отчёта, который включает:

– Резюме ситуации по модели «ЯСНО».

– Определение уровня проблемы (1,2,3).

– 3 возможных сценария решения с прогнозом результатов, бюджетом и сроками для каждого.

– Рекомендации по организации процесса.

Преимущества:

– Вы отсеиваете «смотрителей». Кто готов платить за анализ, тот серьёзно настроен.

– Вы демонстрируете экспертность до начала основного проекта.

– Вы закладываете прочный фундамент для будущей работы, потому что диагноз поставлен совместно и глубоко.

– Стоимость сессии может составлять 30—50% от стоимости будущего тренинга, и заказчики, видя ценность, соглашаются.

2.7. Кейс: отказ от заказа как признак профессионализма

Ситуация: Крупный банк запрашивает «тренинг по клиентоориентированности» для фронт-офиса после волны жалоб.

Проведена Диагностическая сессия (модель «ЯСНО»):

– Я: Цель заказчика – снизить количество жалоб на хамство и равнодушие.

– С: Анализ жалоб показал, что 80% из них связаны не с хамством, а с неправильными ожиданиями клиентов, сформированными маркетингом. Банк рекламировал «одобрение кредита за 5 минут», но внутренние процедуры занимали 3 дня. Клиенты злились, сотрудники не могли ничего изменить и раздражались.

– Н: Сотрудники демотивированы, чувствуют себя «козлами отпущения» между клиентами и системой.

– О: Руководство фронт-офиса не имеет полномочий менять процедуры. Отдел маркетинга и риск-менеджмента не согласованы.

Вывод (по модели трёх уровней): Проблема стратегическая (Уровень 3): рассогласование между отделами, нереалистичные обещания клиентам. Тренинг по клиентоориентированности не решит проблему. Он лишь временно снимет симптомы, а затем вызовет ещё большее разочарование у сотрудников («нас учат улыбаться, но систему не меняют»).

Действие: Я отказался от заказа на тренинг. Вместо этого представил отчёт с рекомендацией провести стратегическую сессию с участием руководителей маркетинга, рисков, IT и фронт-офиса для согласования процессов и коммуникаций. Предложил себя в качестве фасилитатора этой сессии.

Итог: Заказчик сначала был в шоке (тренинг отказался!). Но через месяц вернулся с благодарностью. Проведённая фасилитация выявила корень проблем, были изменены процессы и маркетинговые обещания. Количество жалоб упало на 60% без какого-либо тренинга для линейного персонала. Мой статус как эксперта вырос невероятно, и впоследствии банк стал постоянным клиентом на сложные, системные проекты.

Резюме главы 2 (Р)

Разобраться с запросом – значит провести полноценное расследование, а не взять первое озвученное пожелание за чистую монету.

– Используйте модель «ЯСНО» как основной каркас диагностики. Без ясных целей, понимания сложностей, портрета аудитории и распределения ответственности вы работаете вслепую.

– Определяйте уровень проблемы (компетентностный, коммуникационный, стратегический). Это скажет вам, можно ли решить её тренингом или нужны другие инструменты.

– Продавайте Диагностическую сессию как отдельную ценную услугу. Это фильтр для заказчиков и демонстрация вашего профессионализма.

– Имейте смелость отказаться от заказа, если диагностика показала, что тренинг не решит проблему. Это повышает ваш авторитет в долгосрочной перспективе больше, чем любая успешно проведённая, но бесполезная активность.

Когда вы завершаете этап «Р», у вас на руках должен быть диагностический отчёт или как минимум подробные тезисы, согласованные с заказчиком. Это ваш договор о реальности. Теперь, зная что лечить и кого лечить, можно переходить к этапу «О» – понимать, как лечить взрослых людей. Как устроено их обучение.

Термин: Диагностический отсев

Профессиональная практика отказа от заказа на основе данных глубокой диагностики, если тренинг не решит корневую проблему, с предложением альтернативного, более эффективного решения.

Как внедрить с завтрашнего дня:

– Легитимизируйте диагностику. Внесите в прайс платную услугу «Диагностическая сессия» (4—6 часов). Это отсеет несерьёзных клиентов и покажет вашу экспертизу.

– Создайте диагностический протокол. Чек-лист, включающий интервью с заказчиком, выборочные интервью с участниками и руководителями, анализ документов (KPI, отчёты об ошибках).

– Готовьте два сценария. На основе данных разработайте и предложите клиенту: а) Идеальный сценарий (тренинг + постподдержка), б) Альтернативный сценарий (если проблема не в навыках) – фасилитация, коучинг, аудит процессов. Имейте смелость рекомендовать второй, если он уместен.

К чему стремиться: К статусу «доктора бизнеса», который не выписывает всем одно и то же лекарство, а ставит точный диагноз и предлагает реальное лечение, даже если это означает краткосрочную потерю заказа. Ваша репутация честного эксперта станет вашим главным активом.

ГЛАВА 3. «О» – ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ: АНДРАГОГИКА В ДЕЙСТВИИ

Сергей Сикирин: Самый опасный миф в нашей профессии: «Взрослый человек – это большой ребёнок». Если вы будете учить взрослых так же, как детей, вас ждёт фиаско. Взрослый мозг учится иначе. У него другие мотивы, другой фильтр восприятия, другие цели. Игнорировать это – всё равно что пытаться заправить дизельное авто бензином. Двигатель не заведётся, а вы останетесь виноваты.

Эта глава – о физике и психологии обучения взрослых. О том, как устроен их «двигатель» и какое «топливо» ему нужно. Без этого понимания все ваши блестящие методики, сценарии и упражнения будут бесполезны.

60% участников корпоративных тренингов в России приходят на них по приказу сверху. Их мотивация – «отсидеть и отметить галочку». Ваша задача – в первые 30 минут превратить их из пассажиров в водителей. Дайте им почувствовать, что этот тренинг – не наказание, а их личный инструмент для выживания и роста в этой организации.

3.1. 5 ключевых принципов андрагогики (Малколм Ноулз)

Андрагогика – наука об обучении взрослых. Её основы сформулировал Малколм Ноулз. Это не «интересная теория», а законы работы мозга взрослого человека. Их нарушение карается немедленным сопротивлением, скукой и нулевым результатом.

Принцип 1: Самостоятельность и самоуправление

Взрослый – субъект обучения, а не объект. Он не сосуд, который нужно наполнить. Он – активный со-автор процесса.

– Что это значит на практике: Взрослый хочет контролировать процесс. Он сопротивляется, когда его ведут за ручку, как школьника.

– Что делать тренеру:

– Давать выбор. «У нас есть три кейса. Какой хотите разобрать первым?» «Есть два метода. Какой кажется вам более применимым в вашей ситуации?»

– Спрашивать, а не декларировать. Вместо «Вот правильный алгоритм» – «Как вы думаете, какие шаги здесь будут ключевыми?»

– Признавать их экспертизу. «Вы уже сталкивались с подобным? Что делали?»

Принцип 2: Опора на жизненный опыт

Это главный ресурс и главный фильтр взрослого. Любая новая информация немедленно сопоставляется с его багажом. Если не совпадает – отбрасывается.

– Что делать тренеру:

– Техника актуализации (см. гл. 5). Сначала обратиться к их опыту: «Вспомните ситуацию, когда вы успешно справились с конфликтом. Что вы делали?»

– Использовать их кейсы. Просить приносить реальные рабочие ситуации для разбора.

– Уважать их опыт, даже если он «неправильный». Не говорить: «Вы делали это неверно». Говорить: «Это один из способов. Давайте посмотрим, как можно его дополнить или сделать более эффективным».

Принцип 3: Ориентация на практику и решение проблем

Взрослый учится не «для общего развития», а чтобы решить конкретную жизненную или рабочую задачу уже завтра.

– Что делать тренеру:

– Начинать с проблемы, а не с теории. См. цикл Колба. Сначала – проблематизация (упражнение, где они терпят неудачу), потом – теория.

– Связывать каждый теоретический блок с их реальностью. «Где в вашей работе вы можете применить эту технику уже на следующей неделе?»

– Правило 20/80: 20% времени – теория, 80% – практика, разбор, обсуждение, планирование применения.

Принцип 4: Осознанность (Понимание «Зачем?» – WIIFM)

Прежде чем учиться, взрослый должен ответить на вопрос What’s In It For Me? – «Что я с этого буду иметь?» Без чёткого ответа мотивация равна нулю.

– Что делать тренеру:

– Отвечать на вопрос WIIFM в начале каждого блока. Чётко и конкретно: «Освоив этот инструмент, вы сможете сократить время на подготовку отчётов минимум на час в день».

– Показывать «цену незнания». «Сколько денег/времени/нервов вы теряете сейчас, не владея этим навыком?»

– Говорить на языке выгод, а не возможностей. Не «вы сможете», а «вы получите».

Принцип 5: Внутренняя мотивация

Внешнее давление («начальник заставил») работает плохо и вызывает сопротивление. Нужно включать внутренний двигатель – интерес, азарт, вызов, желание стать лучше.

– Что делать тренеру:

– Создавать вызов. «Справитесь с этим кейсом за 10 минут? Давайте проверим».

– Использовать игровые механики. Рейтинги, баллы, соревнование между командами (здоровое).

– Работать не со страхом («не научишься – уволят»), а с позитивными эмоциями: любопытством, азартом, удовольствием от решения сложной задачи.

3.2. Цикл Дэвида Колба – технологическая карта обучения взрослых

Если принципы андрагогики – это законы физики, то цикл Колба – это чертёж двигателя, который по этим законам работает. Нарушать последовательность цикла – всё равно что пытаться завести машину, начиная с включения пятой передачи.

Цикл состоит из 4 этапов, соответствующих 4 стилям обучения.

ЭТАП 1. Конкретный опыт (Активист)

Участник что-то делает, пробует, участвует. Это могут быть:

– Проблематизирующее упражнение (где он терпит неудачу).

– Ролевая игра.

– Решение кейса.

– Тест.

Задача тренера: создать безопасную, но содержательную активность, которая вызовет эмоциональный отклик (удивление, разочарование, интерес).

Ошибка 90% тренеров: они пропускают этот этап и начинают с теории. Результат: взрослый мозг отключается, потому что не понимает «зачем мне это слушать?»

ЭТАП 2. Рефлексивное наблюдение (Мыслитель)

Участник анализирует сделанное. Это этап осмысления:

– «Что произошло?»

– «Что я чувствовал?»

– «Что сработало, а что нет?»

– «Почему получился такой результат?»

Задача тренера: провести качественный шеринг и процессинг (см. гл. 6). Задавать открытые вопросы, слушать, помогать группе сделать собственные наблюдения. Не давать готовых ответов!

ЭТАП 3. Абстрактная концептуализация (Теоретик)

На основе анализа формируется теория, модель, алгоритм. Это этап «озарения»:

– «Ага, значит, чтобы это работало, нужно делать так!»

– «Выходит, есть закономерность…»

– «Получается, правильный порядок действий – это…»

Задача тренера: дать «правильный ответ» – чёткую, ясную, визуализированную модель. Использовать схемы, алгоритмы, пирамиды. Это момент, когда участники готовы воспринять теорию, потому что сами пришли к её необходимости.

ЭТАП 4. Активное экспериментирование (Прагматик)

Участник пробует применить новую модель на практике. Это этап отработки:

– Новая ролевая игра, но уже с использованием изученной модели.

– Решение аналогичного кейса «по правилам».

– Планирование, как он применит это завтра на работе.

Задача тренера: дать безопасную возможность попрактиковаться, дать обратную связь, помочь исправить ошибки, закрепить успех.

ВАЖНО: Цикл может быть большим (на весь тренинг) и малым (на один 30-минутный блок). Но последовательность незыблема. Сначала опыт, потом анализ, потом теория, потом практика.

3.3. 4 стиля обучения по Колбу и как с ними работать

Не все взрослые одинаково проходят цикл. У каждого есть предпочтения. Ваша задача – в течение тренинга дать возможность каждому стилю «насытиться».

1. Активисты (Опыт)

– Любят: действие, новизну, эксперименты, броситься в омут с головой.

– Не любят: долгую теорию, пассивное слушание, монотонность.