Контроль работ на удалённых объектах

Александр Калашников

Контроль работ на удалённых объектах

Предисловие

Писал эту книгу, дабы поделиться размышлениями о непростой природе строительного дела. Знаете, эта отрасль обладает одной примечательной особенностью: практически любой объект, по сути, оказывается удалённым. Порой расстояние между стройплощадками, да и между ними и офисом, простирается от окраины города до границ целого региона. А случается и так, что работы ведутся одновременно в разных уголках страны, разделённых не только сотнями километров, но и часовыми поясами.

В подобных обстоятельствах нередко приходится полагаться на людей, с которыми прежде не был знаком, в том числе и на местных жителей, привлекаемых к работам, да и свои люди на удалёнке могут чудить так, что в голову нормальному человеку не придёт. И, признаться, порой весьма непросто предугадать, чего от них ожидать.

Вот почему в таких условиях особенно важно не просто бдительно контролировать процесс на местах, но и создавать такие обстоятельства, при которых «бдительность» у работников поддерживается словно бы сама собой, без постоянного надзора.

Я бы мог рассказать здесь целую детективную историю о том, до чего доводят дела при отсутствии должного контроля – материал для обширного обзора, право слово! Но куда полезнее, на мой взгляд, обсудить, как не допустить подобных ситуаций.

Пока писал про все эти методы в строительстве, осознал, что в принципе их все можно применять гораздо более широко – в любой деятельности.

Итак, переходим к сути вопроса.

1. Личный контроль

Пытаясь поделиться размышлениями о непростой организации работы на удалённых строительных объектах, хочу попросить вас представить такую ситуацию: вам приходится курировать сразу несколько площадок, дорога до которых и обратно может занимать практически целые сутки!

Поначалу идея путешествовать по стране кажется даже привлекательной – есть возможность увидеть новые места, познакомиться с разными регионами. Но очень скоро очарование путешествий рассеивается, уступая место изнуряющей рутине. Такие поездки:

выбивают из привычного рабочего ритма;

отнимают колоссальное количество времени – порой до половины рабочего периода;

лишают сил, так что по прибытии на объект уже нет энергии для полноценной работы.

К тому же условия в пути зачастую совершенно не приспособлены для работы. Особенно досаждает отсутствие связи на многих участках вне населённых пунктов – фактически время в дороге полностью выпадает из рабочего процесса.

Конечно, присутствие на месте и «близость к людям» многое упрощает в управлении. Но, согласитесь, это далеко не самый рациональный подход к организации работы.

2. Регламентация деятельности и порядка предоставления отчётности

Хочу поделиться с вами мыслями о том, как эффективно выстроить работу на удалённом объекте – при условии, что там трудятся ответственные и добросовестные люди.

На мой взгляд, здесь всё довольно просто. Достаточно;

Утвердить чёткие, но несложные в исполнении регламенты;

Наладить порядок удалённой отчётности.

Что именно следует включать в отчётность? На мой опыт, вполне достаточно следующих данных:

информация об объёмах выполненных работ;

копии актов;

фотоотчёты;

сведения об использовании денежных средств;

данные о расходе материалов и т. д.

Однако важно понимать: одного лишь сбора информации недостаточно. Необходимо также организовать системную приёмку и анализ поступающих отчётов. Важно сделать так, чтобы кто-нибудь систематизировал и суммировал поступающие данные, сравнивая их с планируемыми показателями – это позволит не допустить перерасхода ресурсов.

В сущности, речь идёт о самой обычной, хорошо организованной работе – без излишней суеты и чрезмерного контроля. Когда процессы выстроены грамотно, даже удалённое управление становится вполне управляемым и эффективным. По сути, как угодно это называйте, но элементарный планово-технологический отдел необходим всегда, и если поручить это дело некому – возьмитесь за него сами, и вся картина станет намного прозрачнее. Только так можно держать руку на пульсе и своевременно реагировать на любые отклонения.

3. Система мотивации

В своих размышлениях о стройке я вновь и вновь возвращаюсь к одному важнейшему аспекту – людям, которым мы поручаем ведение объектов на местах. Именно они становятся ключевыми фигурами во всей нашей схеме работы.

От их компетентности, ответственности и вовлечённости зависит очень многое, если не всё. Поэтому к выбору таких людей нужно подходить с особой тщательностью и вниманием – ошибка здесь может дорого обойтись.

Но даже найдя подходящего человека, нельзя останавливаться на этом. Чтобы у него была подлинная заинтересованность в нормальном ходе работ, необходимо выстроить грамотную систему мотивации. И тут нет универсального рецепта – всё зависит от конкретных условий на объекте, особенностей региона, специфики проекта.

Придумывая эту систему, стоит задуматься:

какие материальные стимулы будут действенны в данном случае;

как обеспечить нематериальную мотивацию (признание, карьерные перспективы);

каким образом связать вознаграждение с реальными результатами работы;

как избежать демотивации из‑за внешних обстоятельств, не зависящих от работника.

По моему убеждению, именно в этом кроется секрет успешного управления удалёнными объектами – не в тотальном контроле, а в умении подобрать правильных людей и создать для них условия, при которых им самим будет выгодно добиваться лучших результатов.

Как построить систему мотивации – нет единого подхода, главное, чтобы она позволяла обеспечить следующие пару моментов:

1. При работе на удалённых объектах крайне важно удержать исполнителя на месте и не допустить, чтобы он пропадал сутками, пытаясь подработать «на стороне».

Дело в том, что сама специфика удалённой работы создаёт определённые риски. Когда объект находится вдали от центрального офиса, у ответственного лица может возникнуть соблазн использовать это расстояние в своих интересах – исчезнуть на несколько часов/дней/недель, параллельно пытаясь заработать где‑то ещё.

Куда более тревожный сценарий – когда прораб или начальник строительства злоупотребляет положением. Вместо того чтобы заниматься вашим объектом, он использует: ваших рабочих, ваше оборудование и другие ваши ресурсы – для сторонних работ («левых колымов»).